Conexiones beethik: entrevista a Manel del Castillo

Manel del CastilloDirector Gerente del Hospital Sant Joan de Déu Barcelona. Presidente del Consejo Asesor de la Fundació Factor Humà. Miembro del Children’s Hospital’s International Executive Forum.

1. ¿Qué te sugiere el concepto de ética de la responsabilidad radical?

Uno puede pasar por la vida subiendo la persiana cada día al levantarse, sin implicarse, lo cual es legítimo, o puedes hacerlo intentando contribuir a la mejora de la sociedad. Hay varias vías para esto último, una de ellas es ampliar tu perímetro de actuación y dedicarte a la política, bien entendida claro, y otra es desde tu entorno, por ejemplo, con tu trabajo. Y en el mío eso pasa por el concepto de hospitalidad, que no solo es curar, sino también cuidar. Por lo tanto, para mí la ética de la responsabilidad radical sería intentar involucrarte en la mejora de la sociedad desde tu entorno. Cada persona desde su lugar puede contribuir, y la suma puede acabar cambiando la sociedad.

2. El año pasado el Hospital Sant Joan de Déu cumplió 150 años. ¿Qué ha cambiado desde que nació en 1867 y cuál es la esencia de su perdurabilidad en el tiempo?

Las necesidades básicas de un paciente no cambian a lo largo del tiempo, son las mismas. Actualmente tenemos 400 centros, estamos internacionalizados y somos el tercer hospital pediátrico más grande de Europa. Eso puede ir cambiando, pero lo que no cambia es el concepto que está en la base de todas nuestras actuaciones: la hospitalidad. Este concepto es lo que permanece y nos une desde el inicio. Creo que esta idea, simple pero muy poderosa, implica a las personas, y es lo que nos hace perdurables. Tratar de forma humanista a las personas vulnerables. Un concepto muy vinculado a la hospitalidad de la profesión sanitaria es la compasión. Ya sé que es un concepto que no está de moda; algunos lo llaman empatía, que es ponerse en el lugar del otro y entender lo que le pasa. Una persona compasiva no solo entiende, sino que también actúa y participa. Si no eres compasivo puedes ser un buen técnico, pero es difícil que puedas ser un buen profesional de la salud.

3. En más de una ocasión has dicho que el compromiso es la herramienta más potente que tiene una organización y que este es uno de los focos de tu gestión como director gerente del Hospital. ¿Cuáles son las claves para conseguir este compromiso de los profesionales? ¿Crees que tiene algo que ver con la cultura ética del Hospital?

Yo creo que el compromiso es la herramienta de gestión más potente que existe. Con gente comprometida puedes hacer cualquier cosa. El problema es cómo se consigue, el compromiso te lo mereces o no. Es difícil construirlo y fácil destruirlo. Y conseguirlo tiene que ver con varios elementos.

El primero de ellos es el proyecto; solo te puedes comprometer con algo que conoces y que es inspirador y para ello tiene que haber un proyecto. Nuestro proyecto tiene un por qué –tratar de forma integral y humanista a las personas vulnerables- y un para qué – para hacer una sociedad más justa-. Tener un relato claro sobre el proyecto, bien contado, con unos valores sólidos y estables, es la condición necesaria para el compromiso, aunque no suficiente.

El segundo elemento clave es la coherencia. Aquí es por donde habitualmente nos perdemos. Puedes tener un proyecto inspirador, pero que no funcione por la falta de coherencia. La cuestión es cómo ser coherente y también cómo parecerlo, porque a veces puedes ser coherente pero no lo pareces.

Un tercer elemento importante para el compromiso es el reconocimiento hacia las personas y sus aportaciones a la organización. Joan Quintana dice “no dejes para mañana el reconocimiento que puedes hacer hoy”.

El liderazgo de la alta dirección y de los mandos intermedios es otro elemento relevante. Hace un tiempo oí una metáfora de Quique Figaredo respecto de las jirafas, que es aplicable al estilo de liderazgo que nos gustaría tener en nuestra organización: la jirafa es un animal con la mirada larga, es decir con visión, tranquilo, con capacidad de escuchar y es el mamífero con el corazón mas grande, o sea, con pasión y compasión. Ese estilo de liderazgo tranquilo es el modelo hacia el que nos gustaría acercarnos.

Por último, un elemento importante generador de compromiso en nuestro sector es la autonomía. En general en los entornos con profesionales altamente capacitados la capacidad de auto-organizarse es un factor clave para el desarrollo profesional.

Proyecto, coherencia, reconocimiento, liderazgo y autonomía son cinco claves del compromiso.

4. “Te curamos, te cuidamos”. Vosotros decís que esta afirmación es una de las claves que identifica, y al mismo tiempo diferencia, al Hospital Sant Joan de Déu. Pero, ¿realmente una familia tiene en cuenta que la cuiden cuando tiene que escoger un hospital para tratar a su hijo o hija de una enfermedad grave como quizás un cáncer, una cardiopatía o un trasplante de médula ósea?

Curar y cuidar no es una diferencia nuestra. Todos los hospitales lo hacen. Las dos cosas son importantes. Lo que a nosotros nos distingue es que le damos mucha importancia al cuidar; es lo que nos da personalidad propia. La hospitalidad en el fondo se basa en el cuidado. Por ejemplo, hace unos meses conseguimos el reconocimiento como centro de referencia para el sistema de salud de los Emiratos Árabes y ahora formamos parte de su red pública de salud. Y hablando con la embajadora le pregunté qué es lo que ha hecho que nos escojan a nosotros y me dijo claramente: la dignidad con la que ustedes tratan a nuestros niños. Es lo mejor que me podía decir. En el fondo estamos hablando de cómo vive el paciente su experiencia en el hospital.

5. En beethik decimos que la sociedad del siglo XXI necesita organizaciones éticas y [radicalmente] responsables, es decir, que conectan con sus raíces para construir, organizaciones más auténticas, humanas y sostenibles. Por lo que conocemos nos atreveríamos a decir que el hospital Sant Joan de Déu está en este camino de las organizaciones [radicalmente] responsables. ¿Qué te sugiere esto?

Creo que es todo lo que hemos hablado. Hay una raíz clara que es la hospitalidad. Estamos convencidos de que la hospitalización es algo que un niño no va a olvidar jamás. Los niños viven muy intensamente el hospital. Tenemos muchos niños crónicos, que están en el hospital mucho tiempo e intentamos crear una experiencia que sea positiva, que se sientan como en su casa. En este sentido, somos muy radicales: por ejemplo, los padres están siempre con los niños, incluso en el momento de ponerles la anestesia en el quirófano los niños están en brazos de sus padres.

6. Algunas personas académicas, expertas en ética aplicada, nos dicen que las personas con un rol directivo en general anteponen el valor de la eficiencia al de la justicia y que esto deshumaniza la empresa. ¿Cómo gestionas este conflicto de valores entre la eficiencia y la justicia desde tu rol de dirección de un hospital?

Los recursos son limitados por definición y por supuesto que a veces nos encontramos con dilemas porque no podemos disponer de todos los recursos que quisiéramos. Todo es mejorable y discutible, pero es cuestión de poner la balanza delante e ir decidiendo y actuando con cierta lógica. Lo que no vamos a hacer nunca es abandonar nuestros principios y dejar de atender de una forma humanista a un niño por un tema económico. Quizás nosotros lo tenemos más fácil que otras organizaciones porque no somos una empresa con ánimo de lucro. Pero, por otro lado, en sanidad una organización que no es eficiente no es una organización justa, ya que no gestionaría bien los recursos limitados para atender a una demanda creciente. El dilema entre la justicia y la eficiencia a veces existe, pero aparece menos a menudo de lo que crees si lo haces bien.

7. Por último, en tres palabras, ¿qué significa para ti incorporar la ética en la toma de decisiones?

Yo creo que al final la ética en nuestra organización es no perder de vista por qué y para qué estamos aquí, es decir, ser coherentes y responsables en nuestras decisiones, que no es otra cosa que atender de forma integral y humanista a las personas vulnerables para conseguir una sociedad más justa.

 

 

 

El cooperativismo es la economía radical: de las personas y para las personas

Albert Huerta Cooperació CatalanaLa revista Cooperació Catalana publica un artículo de Albert Huerta, miembro del equipo de beethik, en el que nos habla sobre la necesidad de avanzar hacia nuevos modelos económicos que pongan en el centro a las personas y que permitan establecer unas relaciones económicas y sociales más equitativas y basadas en la democracia. Sigue leyendo

Conexiones beethik: entrevista a Marcos Eguiguren

Marcos EguigurenEconomista, Doctor en Administración y Dirección de Empresas. Profesor en la Universidad Politécnica de Catalunya y Director General de la Global Alliance for Banking on Values (www.gabv.org), co-fundador de SingularNet (www.singularnet.biz) y consejero de varias sociedades.

1. ¿Qué te sugiere el concepto de ética de la responsabilidad radical?

Yo lo resumiría en una frase muy sencilla, lo que me sugiere es: “hacer lo correcto de manera acorde a tus valores humanistas, cuando nadie te ve y sin que nadie te obligue”.

Y voy a enlazar esto con un problema gravísimo que tenemos en el mundo actual, muy especialmente en el mundo occidental, que está provocando una crisis muy peligrosa, que ya estamos empezando a ver a nivel político y que no sabemos a dónde nos puede llevar. Esto está motivado por la no asunción de la ética radical por parte de la ciudadanía y de los actores económicos. ¿Y qué pasa cuando esto sucede? Pues que, evidentemente, externalizan esta responsabilidad en terceros, es decir, en el estado, en las administraciones.

Así, los poderes púbicos se acaban convirtiendo en “guardianes de la ética”, y acaban normativizando tanto que la gente se vuelve inmoral, porque la única moralidad necesaria, mi única responsabilidad, es cumplir la ley. Cuando delegamos la ética en el estado estamos corriendo un grave riesgo como especie, como humanidad, porque trasladamos nuestra responsabilidad a un tercero. Y como regular todas las facetas de la vida es imposible, tenemos toneladas de normas que nadie entiende y que provocan que la gente se desencante y desvincule.

Cuando el ciudadano hace dejación de funciones de su responsabilidad ética pasan estas cosas y esta tendencia no se da solo en la Europa continental, la veo también en todo el mundo.

2. Actualmente ejerces de director de la Alianza Global para la Banca con Valores (GABV, por sus siglas en inglés), una red independiente de bancos y cooperativas bancarias con una misión compartida de utilizar las finanzas para lograr un desarrollo económico, social y ambiental sostenible ¿Es posible hacer banca con valores y ser rentable?

Radicalmente, sí. En la GABV hacemos un análisis comparativo anual del performance financiero del sector y los datos indican que los bancos de la alianza son más solventes que los sistémicos, con mayor liquidez, una rentabilidad ligeramente superior y, lo que es más importante, con una volatilidad muy pequeña.

Pero esto no solo pasa en la banca; no hay nada que nos diga, salvo alguna corrupción en nuestro cerebro, que para gestionar una empresa, y que ésta sea rentable, no tienes que actuar de acuerdo con valores éticos. Una empresa que actúa con valores humanistas en sus relaciones con sus grupos de interés y que lleva a cabo una toma de decisiones sensata y con valores, si lo hace bien, es una empresa que consigue mayor lealtad de las personas empleadas, más satisfacción y fidelidad de la clientela y al final también una rentabilidad adecuada.

Si alguien se plantea la disyuntiva “o soy ético o soy rentable” está muy equivocado.

3. Llevamos años asistiendo a una pérdida de reputación y de credibilidad del sector financiero. Recientemente se ha lanzado en París el borrador de los “Principios de Banca Responsable” impulsado por la UNEP FI, y 27 bancos entre los que se encuentran el BBVA, el Banco Santander y Triodos Bank. ¿Crees que esta iniciativa puede hacer posible que la banca, en su conjunto, sea un catalizador fundamental para orientar de “verdad” la economía a la mejora de la vida de las personas?

Llevamos dos décadas asistiendo a esta pérdida de reputación y no me extraña porque la banca, salvo honrosas excepciones, ha jugado un papel lamentable en la actividad económica. Cuando una empresa quiere actuar de manera genuina de acuerdo con unos valores, no puede situar como objetivo principal el beneficio económico. Antes debe plantearse para qué está aquí y de qué manera va a satisfacer las necesidades racionales de la sociedad y como esto no ha sido así se ha generado un enorme riesgo sistémico en todo el mundo.

Si contamos que la crisis estalló con las hipotecas subprime en agosto de 2007 en EEUU, estamos viendo hoy, once años después, actuaciones similares a las de entonces por parte de la banca. Una banca que impulsa a la gente al endeudamiento, que no es sensata en sus políticas comerciales, simplemente no es creíble. Tiene un gran problema de imagen y lo seguirá teniendo si no se lo toma en serio.

Es verdad que se han planteado los “Principios de Banca Responsable” y este es un hecho bienvenido y positivo, sin duda, pero mantengo mis dudas. Soy muy escéptico respecto a que suponga realmente un cambio en el sector. Porque los bancos impulsores son bancos enormes, bancos que tienen una parte muy importante de su negocio fuera de balance, con trillones de dólares en activos. Si los bancos que firmen realmente quieren ser serios aplicando estos principios, deberían obligarse a realizar un cambio muy profundo en sus sistemas y modelos de negocio, en su estructura de balance y su política comercial; el miedo que tengo es que en la mayoría de los casos quede en un gesto cosmético –ojalá me equivoque-. Un banco es su balance y dar un giro a esto cuesta mucho, requiere una gran transformación, mucho tiempo y un compromiso de verdad.

4. En los últimos años se ha disparado el conocimiento de la banca con valores, pero ¿qué falta para que más personas e instituciones la adoptemos como opción y solución efectiva?

En España se está creciendo a tasas del 25%, con más de 350 mil clientes en la actualidad en entidades de banca con valores. Todavía estamos en un 1,5% del volumen global de clientes, pero si lo comparamos con hace unos años el crecimiento es importantísimo.

En Europa, con las altas tasas de bancarización, aunque hemos ganado volumen de manera rápida, aún estamos muy lejos. Pero en países con menor nivel de bancarización (como Paraguay, Bolivia, Mongolia, Bangladesh…) los bancos con valores ocupan el segundo o el tercer puesto del mercado.

¿Qué podríamos hacer en Europa? Claramente yo apelo a la racionalidad y a los valores del ciudadano como consumidor, del cliente. Una persona que tiene una cuenta en una entidad financiera debe preguntarse seriamente qué hace el banco con su dinero. Porque con el dinero de los depositantes es con lo que los bancos operan. Deberíamos preguntar a los bancos, por este orden:

  • A quién vas a prestar mi dinero, para qué y por qué.
  • Cómo gestionas el dinero y qué nivel de seguridad puedo esperar.
  • Y, en último lugar, qué rentabilidad me vas a dar.

Le pido a la ciudadanía que sea más crítica con la manera en que consume. Debe preguntarse a qué empresas da su confianza: ¿Hace las cosas sensatamente? ¿Dónde está fabricando? ¿Aplica criterios de respeto al medio ambiente? Ese banco al que confío mi dinero, ¿tiene una política comercial transparente? ¿A quién presta dinero?

Este es un elemento fundamental. Y esto debería ir acompañado de un cierto apoyo institucional, pero sin caer en la anulación de funciones de la que hablábamos antes.

5. En uno de tus artículos afirmas que estamos avanzando hacia comportamientos empresariales y modelos de liderazgo ético en los que está cada vez más presente la aplicación de valores orientados a producir un impacto positivo en la vida de las personas ¿Qué caracterizaría estos modelos de liderazgo?

Si partimos del concepto “Rouseauniano” de que el ser humano es bueno por naturaleza, con unos valores humanistas razonables, debemos aplicar a la vida profesional y empresarial los mismos valores que aplicamos en el ámbito personal. Mis valores del fin de semana son los mismos que yo debería aplicar de lunes a viernes.

Estos modelos de liderazgo tienen una serie de características:

  • Son personas auténticas, genuinas, que no tienen una doble cara. La autenticidad es un elemento muy importante.
  • Es gente que prima la transparencia, como condición adicional que hace más factible que una empresa sea dirigida con criterios éticos. Porque la transparencia en sí no es buena o mala.
  • Son personas que priorizan la justicia en la toma de decisiones, entendida en sentido amplio, pero no entendida como igualitarismo.
  • Son líderes con una alta comprensión de la misión y el propósito de la empresa. Un modelo de liderazgo ético es aquel en el que los líderes entienden la responsabilidad de la empresa respecto a la sociedad “mission oriented”, aportando soluciones a la sociedad; necesitamos misiones que huyan de los elementos económicos.

6. Por último, en tres palabras, ¿qué significa para ti incorporar la ética en la toma de decisiones?

Autenticidad, firmeza en la aplicación de los valores humanistas, justicia en la toma de decisiones.

Incorporar la ética a la toma de decisiones es tener el coraje de hacer lo correcto por encima de lo que puede suponer a corto plazo un beneficio económico.