Conexiones beethik: entrevista a Samantha Slade

SLADE SamanthaAutora del libro Going Horizontal, donde nos explica siete ámbitos organizativos, útiles y prácticos, en los que se pueden aplicar las relaciones horizontales. Co-fundadora de Percolab, una firma internacional de co-creación e innovación que apoya a equipos, organizaciones y ecosistemas para desarrollar enfoques de liderazgos participativos orientados a la práctica diaria.

 

1. ¿Qué te sugiere el concepto de ética de la responsabilidad radical?

De entrada me vienen a la cabeza dos cosas. Una es el liderazgo personal, es decir, la capacidad de cada persona de actuar libremente y abrazar su autonomía. La otra es la necesidad de conseguir un balance entre el desarrollo de la responsabilidad individual y la colectiva, cuidando de este proceso de balanceo y entendiéndolo como un camino vivo y dinámico. Creo que hay mucho poder en esta actitud de cuidado en la búsqueda de este equilibrio de manera consciente.


2. ¿Qué relación le ves a la ética de la responsabilidad radical con tu trabajo?

Creo que tiene una relación profunda y esencial con mi trabajo. El concepto de responsabilidad radical me hace pensar en algo que está absolutamente en el lado contrario del victimismo, del culpar al otro, de las actitudes de apatía ante lo que sucede alrededor. La responsabilidad radical me hace pensar en que yo formo parte de la sociedad y me invita a mirarme a mí misma, a preguntarme sobre cuál es mi responsabilidad. Me hace verme en el sistema, me ayuda a sentir que yo formo parte y a ver conscientemente cómo puedo contribuir a mejorarlo.

Es por eso que yo he decidido poner el foco en las actuaciones y prácticas cotidianas, empezar por uno mismo y, desde ahí, ir construyendo la responsabilidad individual, desde la que puedes ver el conjunto.

La ética está en la práctica diaria. Cuando colocamos la ética en la teoría, en lo abstracto, tendemos a considerar que es algo que está fuera y que no forma parte de nosotros. Entonces corremos el peligro de alejarnos y de considerarla como algo ajeno a nosotros. Si quieres cambiar el sistema, empieza por cambiarte a ti mismo en la práctica diaria, en tu organización.


3. Tú afirmas que la forma natural de relación entre los seres humanos es horizontal, no jerárquica. Pero ¿cómo se explica que las estructuras de nuestras organizaciones sean mayoritariamente jerárquicas?

Creo que tiene que ver con los modelos de la industrialización y el colonialismo. Estos modelos han adoptado la estructura jerárquica porque defiende mejor una de las esencias sobre la que se ha construido, como es el interés propio.

De todas maneras, aunque esto sea una característica de la cultura organizativa dominante, acostumbramos a mantener unas relaciones horizontales fuera del trabajo, en las familias, con los amigos y hasta con los mismos compañeros de trabajo. Y me doy cuenta hablando con directivos cuando me dicen “no, es que a mí no me llaman jefe; aquí todos somos colegas”, que lo expresan con orgullo, como transmitiendo que hay una esencia muy humana cuando nos relacionamos de manera horizontal.

Y si vamos más al fondo, desarrollando estructuras más horizontales en las organizaciones, estamos contribuyendo a desmantelar un sistema económico en el que unos pocos se benefician a costa de la mayoría. Así que, en lugar de abordar mi trabajo desde lo académico, filosófico o económico, yo pongo el foco en hacer consciente y cambiar la manera que tenemos de relacionarnos en nuestra práctica del día a día.


4. Háblanos de tu libro Going Horizontal, que será traducido próximamente al castellano ¿Qué tres cosas destacarías de él que nos pueden resultar más útiles?

Creo que su utilidad es común en muchos lugares del planeta, porque mucha gente se está cuestionando las estructuras en las que estamos inmersos -aunque al mismo tiempo y paradójicamente nos sigamos agarrando a ellas-. El libro, sin querer convencer a nadie, nos invita a conseguir en los pequeños espacios cotidianos un mayor alineamiento entre nuestras prácticas diarias y el mundo en el que nos gustaría vivir.

Mi sueño es invitar a las empresas a entrar en esos espacios que ya tienen y que facilitan que las personas puedan ser propositivas y activas y descubrir que se pueden hacer las cosas con más sentido para construir juntas mejores organizaciones. Más allá de la búsqueda centrada en el desarrollo personal, el libro pretende también aportar un lenguaje común para facilitar el cambio de forma colectiva.

El libro también intenta romper con la imagen de separación entre las diferentes esferas de la vida, entre el trabajo y la personal, y vernos como seres humanos de manera integral. Nos han enseñado a esperar que una autoridad superior cambie la forma de hacer las cosas, pero nuestra efectividad está en poner el foco en lo que nosotros podemos hacer.

En las organizaciones hay muchos espacios en los que podemos practicar más la autonomía y el libro invita a descubrirlos, practicar y aprender juntos. Conectando esto con los procesos de toma de decisiones, a menudo nos quejamos de que otros toman decisiones por nosotros, sin consultarnos, pero es importante hacernos conscientes de cuándo nosotros también estamos haciendo lo mismo, para así poderlo cambiar.


5. Uno de los capítulos del libro se centra en las relaciones y la resolución de conflictos. Y empiezas con una frase de Nelson Mandela: “la mejor arma es sentarse y hablar”, ¿Sabemos sentarnos y hablar? ¿Sabemos resolver nuestros conflictos adecuadamente? ¿O tenemos que reaprender nuevas formas de relacionarnos?

No sé si es aprender nuevas maneras o reconectar con las maneras originales de relacionarnos que llevamos dentro de forma profunda como seres humanos. Yo vengo del ámbito de la antropología y conozco muchas maneras sabias que tenemos de relacionarnos desde tiempos ancestrales. De entrada es tan fácil como sentarse en círculo sin mesas de por medio sintiéndonos y hablando de forma auténtica.

Habitualmente vivimos el conflicto como algo dramático y en realidad es algo que forma parte de la vida normal. El hecho de que hayamos demonizado el conflicto elimina muchas oportunidades que tenemos de trabajar juntos. Más que centrarnos en los problemas, creo que tenemos que abrazar el conflicto como una parte de la vida. Y en lugar de “cerrar las puertas” cuando estamos ante un conflicto, debemos abrirlas y darnos la oportunidad de seguir un proceso más participativo y colectivo. Muchas veces llevamos el conflicto al terreno personal, cuando en realidad son manifestaciones de las incoherencias del sistema.

Una de las cosas que introduzco en todos los talleres y seminarios es la práctica de los círculos de diálogo. Es algo que me hace sentir insegura porque no sabes qué pasará pero al final es una de las cosas que más agradecen las personas que participan. La toma de decisiones en círculos de diálogo es una forma muy ética de tomar decisiones. Los círculos de diálogo son espacios que facilitan el sentarse y hablar, pero además facilitan que aflore algo tan importante como la capacidad de observar y escuchar sin necesidad de responder a todo, contestar, comentar, replicar o incluso de proyectar tus propias soluciones.


6. También dedicas un capítulo a la toma de decisiones, que subtitulas “compartiendo el poder”. Esto casi es un tabú en el contexto donde predominan las organizaciones jerarquizadas. ¿Para qué es importante compartir decisiones y cuáles son las claves para hacerlo bien?

Creo que, primero, es importante deshacer la creencia de que el poder es un recurso limitado. De hecho si comparto el poder contigo no quiere decir en absoluto que yo tenga menos. Es increíble ver cómo en todos los grupos con los que trabajo hay esa creencia tan arraigada de que el poder es como un pastel que tiene ocho trozos y que si los reparto los pierdo. Debemos entender el poder desde la abundancia y trabajar desde el concepto que cuanto más poder comparto, más poder tengo.

Una de las prácticas que hago en los círculos de diálogo es poner en el medio una situación que hay que resolver, e invitar a las personas a participar en la toma de decisión. Los que participan se sienten comprometidos con la decisión tomada y si no participas aceptas vivir con la decisión que el grupo haya tomado. Y más que verlo desde un enfoque filosófico sobre si la decisión final es buena o mala, creo que lo importante es si, en la práctica, el proceso es claro y limpio. Y en este sentido, todos podemos ser responsables y tener un papel activo a la hora de hacer preguntas clarificadoras si tenemos dudas al respecto.


7. Por último, en tres palabras, ¿qué significa para ti incorporar la ética en el proceso de toma de decisiones?

Cuidado, inclusión y la búsqueda de un equilibro saludable entre lo individual y lo colectivo. También diría que las decisiones éticas están dirigidas por un propósito claro consciente.

 

Nuestro agradecimiento a Nil Roda por su colaboración.

 

Conexiones beethik: entrevista a Jaume Sellarès

Médico de familia, director del EAP Sardenya y vicepresidente del Colegio de Médicos de Barcelona.

1. ¿Qué te sugiere el concepto de ética de la responsabilidad radical, especialmente en el contexto de excepcionalidad en el que nos encontramos?

No soy experto, pero la idea es muy interesante: cómo gestionar empresas de conocimiento desde los valores y con una mirada hacia las personas, el entorno y la sostenibilidad.

Situaciones excepcionales como las que estamos viviendo estos días nos ponen a prueba y ayudan a valorar lo que realmente es importante.


2. Estos días es habitual encontrar declaraciones que haga desde el Colegio de Médicos y otras instancias sanitarias, pidiendo corresponsabilidad y conciencia a toda la ciudadanía para poder superar la grave emergencia provocada por el COVID-19. ¿Qué les dirías a las personas que aún no están respetando las medidas de contención?

Que hay que explicar más y mejor el sentido de las acciones a realizar. Más que regañar a los que no respetan las medidas, hay que hacer un esfuerzo de pedagogía, apelar a la solidaridad y la necesidad de compartir con el resto el convencimiento de que todos los esfuerzos, por pequeños que sean, ayudan a superar las crisis.


3. Las situaciones de emergencia como la que nos encontramos son «momentos de la verdad» en el ejercicio de los liderazgos y hay que poner el máximo cuidado en su vertiente ética para tomar las mejores decisiones en cada momento. ¿Cuáles serían las claves éticas esenciales para hacerlo bien?

La verdad, la transparencia y el compromiso sincero de los que tienen responsabilidades son, en estos momentos difíciles, necesarias para generar confianza. Sin confianza no se puede construir nada, la confianza genera solidaridad, empatía y capacidad de sacrificio, que en este momento también lo necesitamos. Pero éticamente lo primero que deberíamos esperar de los responsables, en cualquier ámbito, es que ellos y su actuación sean ejemplo para el resto.


4. Si pudiéramos pensar en los valores que deberían llevar en el ADN las futuras generaciones para poder hacer frente a las situaciones que nos encontraremos en el futuro, ¿cuáles serían?

Un gran maestro me enseñó que para ser un buen médico hay que estudiar mucho, pero por encima de todo hay que ser buena persona y esto vale para mi profesión y también para ir por la vida. Con los años he descubierto que esta manera de ser se destila en los valores del profesionalismo, la empatía, la solidaridad, la honestidad, la compasión, el altruismo, la confianza, el mantenimiento de la competencia profesional, en definitiva, ser excelentes en nuestro trabajo.


5. El EAP Sardenya (Equipo de Atención Primaria de salud), entidad que diriges, ha hecho siempre una apuesta clara, convencida y líder para integrar la ética en su gestión. ¿Por qué es necesaria esta mirada ética en las organizaciones de vuestro sector?

Los profesionales ya tenemos un Código Deontológico que es una auto-exigencia justamente para proteger y dar garantías a los ciudadanos y a la sociedad. A cambio recibimos el reconocimiento y sobre todo la capacidad de auto organizarnos, pero también es necesario un Código de Buen Gobierno para las entidades y en especial para aquellas como la nuestra que somos servicio público y que recibimos financiación de los impuestos de los ciudadanos.

Con el fin de rendir cuentas, queremos ser transparentes, y es por eso que nos hemos dotado de un Código de buen Gobierno que auditamos cada año y estamos avanzando en la estrategia de la economía del bien común.


6. Por último, en tres palabras, ¿qué significa para ti incorporar la ética en la toma de decisiones?

Tomar decisiones no es un ejercicio fácil, por eso se necesitan algunas reglas simples y al mismo tiempo muy efectivas. Si tengo que elegir tres, diría: aprender, escuchar a todos y rodearse de las mejores personas.

 

Conexiones beethik: entrevista a Oriol Amat

Oriol AmatDecano de la UPF Barcelona School of Management y catedrático de economía financiera y contabilidad de la Universidad Pompeu Fabra.

Miembro de la junta del Col·legi d’Economistes de Catalunya y de l’Associació Catalana de Comptabilitat i Direcció (ACCID).

 

 

 

1. ¿Qué te sugiere el concepto de ética de la responsabilidad radical?

Me sugiere la necesidad de pasar un filtro en todas las decisiones que tomamos, a fin de comprobar que además de no vulnerar la legislación vigente, se trata de decisiones que contribuyen a fortalecer el bien común.


2. Escribiste un libro sobre «Empresas que mienten», describiendo las tácticas que aplican para maquillar las cuentas y dando pautas para detectarlo. ¿El tejido empresarial entiende que esta es una dimensión clave en la gestión responsable de las organizaciones?

Cada día hay más conciencia de que las empresas tienen una responsabilidad social que promueve que además de generar recursos y riqueza para accionistas y trabajadores, hay que generar riqueza social y medioambiental. Esto hace imprescindible informar bien a todas las partes interesadas y la información contable es una parte clave de la información de las empresas.


3. Estamos ante un entorno cambiante, en el que la incertidumbre – social y económica – marca la vida de las personas y las organizaciones. ¿Cuáles son los principales retos que nos presenta este entorno? ¿Cómo hay que preparar las organizaciones para hacerles frente?

Ante los cambios disruptivos que afectan a la mayoría de sectores de la economía, algunas de las recetas que funcionan mejor son la flexibilidad, la curiosidad, la capacidad de seguir aprendiendo día a día, conocer de cerca lo que hacen los mejores países y las mejores organizaciones e invertir en innovación.


4. Hace unas semanas compartías en una publicación la siguiente afirmación: «Un comportamiento poco ético puede arruinar la empresa y la propia carrera profesional. El mejor negocio es ser honrado «. ¿Cuáles pueden ser los principales riesgos éticos a una empresa y cómo podemos gestionarlos?

Actuar de manera poco ética significa que la actuación no ayuda al bien común, sino todo lo contrario, le perjudica. Cuando estos comportamientos son percibidos por los clientes pueden hacer perder ventas (y por tanto, beneficios), si se trata de comportamientos que son ilegales cuando son descubiertos por las autoridades pueden generar sanciones y otras condenas que pueden perjudicar mucho a la empresa.


5. También has reflexionado sobre liderazgo ético, afirmando que «de un líder hay que preguntarse cuál ha sido su contribución a un mundo mejor y qué ha hecho para que las personas aprendan, crezcan y vivan una vida con más sentido». ¿Cuáles son las competencias que crees que debe desarrollar un líder para poder realizar este propósito?

Esencialmente, significa pensar más en los demás que en uno mismo. Por ello, por un lado, hay temas de actitud (querer mejorar la vida de las personas, querer mejorar el país …) y también aptitudes (saber escuchar, empatía para entender el otro …).


6. ¿Cuál está siendo el papel de la universidad en la formación ética de los profesionales del futuro? ¿Qué se podría hacer mejor?

Hace años que la ética está bien presente en los programas de estudio. Por un lado, con asignaturas dedicadas principalmente a esta temática. Más recientemente, introduciendo el componente ético en cualquier asignatura. Por ejemplo, en materias de finanzas ya se está trabajando las finanzas éticas; y en materias de marketing también se está dedicando un tiempo a identificar la dimensión ética de la publicidad. En la UPF Barcelona School of Management los profesores reciben formación (y materiales docentes) para introducir la dimensión ética en cualquier asignatura y todos los estudiantes (de cualquier máster o postgrado) hacen una asignatura común sobre responsabilidad social y ética.


7. ¿Qué significa para ti incorporar la ética en la toma de decisiones?

Al igual que los elementos económicos deben tenerse en cuenta al evaluar una decisión, hay que incorporar también la dimensión ética para asegurar que lo que se hace contribuye a hacer el bien; y que no se hacen cosas que favorecen al que creemos que está mal hecho. Esto significa haber reflexionado previamente sobre lo que se considera que está bien y lo que no.