Ética y responsabilidad radical para entornos complejos

En este vídeo producido por Future for Work Institute compartimos algunos de los motivos por los que creemos que hoy es más importante que nunca que las empresas tengan en cuenta las cuestiones éticas cuando toman sus decisiones y explicamos también el método beethik para la toma de decisiones.

Puedes verlo también aquí:

http://www.futureforwork.com/etica-y-responsabilidad-radical-para-entornos-complejos/

 

Conexiones beethik: entrevista a Ana de Andrés

Ana de AndrésEconomista, Executive Coach y Experta en Desarrollo Directivo.

Trabaja con personas clave en instituciones, organismos multilaterales y organizaciones para obtener los mejores resultados en entornos complejos.

Ha acompañado a más de 2.000 líderes a nivel mundial en más de quince países de Europa, África y América y con más de cien nacionalidades.

 

1. ¿Qué te sugiere el concepto de la ética de la responsabilidad radical?

Me trae a la memoria el Women in the World Conference, un congreso en el que he estado este 2019 y que me llevó a reflexionar sobre la necesidad de alinear nuestra vida en todos sus órdenes (personal, profesional, relacional…) con nuestros valores, con lo que somos y lo que defendemos. La mayor parte de los conflictos suceden porque no se produce esa alineación. Y tiene que ser de la forma más radical posible. Para vivir una vida poderosa tenemos que alinear lo que hacemos, vivimos y somos con lo que queremos conseguir.


2. Tu blog está encabezado por una gran frase: “Sé el cambio que deseas ver en el mundo” ¿Qué les diría Gandhi a los líderes de hoy en día?

Hace tres semanas estuve en el Hay Festival, en Segovia, en el que tuve la oportunidad de escuchar a Mukul Kesavan, un estudioso de Gandhi hablando de que tuvo una vida extremadamente radical, para lo bueno y para lo malo. En su autobiografía “La historia de mis experimentos con la verdad”, relata una vida realmente no para todos los gustos, porque era una persona muy singular en muchos sentidos que básicamente dedicó su vida a alinearse con sus principios en todo , incluido su día a día, la alimentación, su ropa…

Creo que para poder trasladar sus ideas al mundo actual, se trata de volver a los básicos. No se puede pretender nada de otros si no estamos dispuestos a hacerlo nosotros mismos; vamos vendiendo simulacros sin estar dispuestos a caminar nosotros los mismos caminos.

La transformación que logró fue enorme porque entendió que no se puede cambiar nada fuera, no se puede preconizar ningún cambio fuera, si uno no está dispuesto a hacerlo primero. Y yo creo que este es su mensaje radical y que se nos ha olvidado. Pretendemos que cambien los demás, pero no queremos cambiar nosotros.

Si lo llevamos al terreno del liderazgo, me dan ganas de decir a los líderes: “poneos las pilas, porque verdaderamente no dais ninguna gana de ser parte de vuestro followship”. Los líderes políticos mundiales en este momento en general, obviamente con muy honrosas excepciones en muchos campos, dan una pereza brutal. Y nosotros por nuestra parte tendríamos que preguntarnos qué hemos hecho para tener los gobernantes que tenemos o qué es lo que no estamos haciendo.


3. En conversaciones que hemos tenido defiendes que dar tiempo y espacio para el diálogo es la manera de conseguir transformar, de verdad, las organizaciones hacia una concepción más humanista. ¿Por qué?

Porque las cosas importantes solo pasan en conversación. Estoy haciendo un poco de investigación sobre la fuerza y la importancia que tiene el diálogo en el progreso de la ciencia, en el progreso político en todos los sentidos (estoy hablando desde los tiempos inmemoriales en que se creó como instrumento) y en el progreso de las economías, de las personas, de las familias, de las relaciones… La discrepancia incremental y dialogante, la discrepancia y la colaboración juntas son las que hacen mover el mundo.

El otro día una importante directiva de este país me decía que se nos ha olvidado cómo se pacta. Y en el pacto siempre pierdes algo, es decir, pactar no consiste en decir “esta es mi verdad y si no te gusta te aguantas”. Es justo lo contrario, como decía Machado: “¿Tu verdad? No, la verdad, y ven conmigo a buscarla, la tuya guárdatela”. El diálogo se basa en compartir verdades y ver cómo juntarlas. En estos días en que tanto se habla en las empresas sobre innovación… no hay innovación sin diálogo incremental.

Otro ejemplo clarísimo es la última película de Amenábar, que nos cuenta que Unamuno se murió de pena. Esta película se ha criticado mucho, pero es dificilísimo hacer una película sobre la guerra y sobre lo que está en el sustrato de este país, que de alguna manera hace que haya tantas “turbulencias”. La película muestra que esto sigue ahí, que hay muchas cosas que no solo no están solucionadas, sino que ni siquiera “ventiladas”.

El diálogo verdadero requiere además una madurez tremenda, porque si alguien ataca “tu verdad” tienes que ser capaz de asumirlo, de entender que no te están atacando a ti… y la madurez es una cualidad escasa.

Manuela Carmena el otro día decía que su gran frustración durante sus años de trayectoria política, su mayor decepción, ha sido que no ha podido dialogar, porque la posición de partida de todo el mundo es “esto es lo que yo digo y esto es lo que hay que hacer” y así no se puede construir ningún diálogo.


4. Tú que trabajas con líderes a nivel global y que tienes experiencia con personas de tantas nacionalidades, ¿crees que los evidentes problemas que tenemos actualmente con el liderazgo son una cosa de nuestro entorno o se trata de algo generalizado?

Es generalizado. Los “eguitos” se pasean por todo el mundo.

Dicen que Bután representa una utopía, pero teniendo en cuenta varios factores – como que es un país budista, con un gran respeto por los valores que preconiza, un reinado y una sociedad rural y antigua – lo hacen difícilmente extrapolable a cualquier otro país.

Una persona que habla muy bien sobre esto es Elif Shafak, una maravillosa novelista de origen turco, hija de diplomáticos que ha vivido en varios países, España incluido, que en su TED de 2017, El poder revolucionario del pensamiento diverso hace una distinción entre países sólidos y países líquidos. Con ello quiere decir que algunos países (como España o Estados Unidos, por poner un ejemplo y en general los países “occidentales”) parecía que estábamos graduados de algunos problemas ya resueltos, pero que había otros países, ella habla de Turquía y otros, que tenían que aprender de los que estaban ya sólidos, para avanzar y progresar en la dirección correcta. Creo que coincidiréis conmigo en que esta distinción se ha perdido, ahora somos todos países líquidos… y eso es parte de lo que pasa: todos los países, todas las estructuras, son líquidas.

A mí me parece que hay una gran noticia detrás de eso. Si volvemos al campo de las organizaciones, me parece maravilloso que se haya licuado el modelo autoritario. El problema es que no sabemos trabajar con un modelo líquido, tenemos que aprender. Estamos viviendo una falla del terreno: estamos ante el fin de un modelo en todos los sentidos, desde todas las perspectivas, y estamos creando entre todos uno nuevo. Y como somos bastante torpes, egoístas e ignorantes, aunque también somos maravillosos, creativos, bellos, sublimes y capaces de las hazañas más grandes, estamos en plena transición. Y es una transición que es muy difícil entre un modelo que no funcionaba más, pero que de alguna manera tenía reglas y estructuras de poder muy claras, y un modelo que viene, mucho más líquido, con el que no sabemos trabajar. Hay muchas personas que se intentan agarrar al modelo sólido, pero el modelo sólido ya no existe. En el fondo, la realidad es que a todos nos gustaría que los demás fueran líquidos siempre que nosotros seamos sólidos.

Los europeos querríamos mantener lo que hemos tenido siempre. Tenemos un estándar de vida, en muchos sentidos, totalmente privilegiado. Si te vas a Etiopía, o a Sudán o incluso a Líbano por poner ejemplos, lo que nosotros tenemos no existe. Queremos mantener un estándar de vida que nos ha costado conquistar, que tenemos gracias a las generaciones que han luchado por tener estos derechos. Pero pareciera que nosotros solos no podemos mantener nuestros derechos, nuestro estándar de vida, nuestro sistema de bienestar, a costa de que los demás no los tengan. No podemos ser el reservorio del mundo en parte porque no nos lo merecemos más a juzgar por cómo estamos actuando en temas clave, pero sobre todo porque el entorno y las condiciones han cambiado. Se decía que éramos el faro de occidente, pero yo no estoy muy segura de que tengamos la autoridad moral para serlo.


5. Una parte importante de tu trabajo la dedicas a trabajar con las generaciones más jóvenes. Las tendencias actuales muestran un cambio en su compromiso con la transformación social y el cuidado del planeta, pero, ¿Se lo estamos dejando fácil? ¿Cuál es nuestra responsabilidad para permitirles avanzar hacia planteamientos más responsables? ¿Y la suya?

La nuestra sería por lo menos no rompérselo más. Estamos en cuenta atrás en campos fundamentales, así que la idea sería que no se lo pongamos peor de lo que ya está. No sé si somos capaces de llegar a acuerdos, pero al menos que no retrocedamos más de lo que ya hemos retrocedido.

En el tema del medio ambiente, por ejemplo, ha sucedido algo muy interesante. Era un tema, como muchos otros, que estaba “metido en una habitación”. Y se ha salido de ahí. Y ha habido algunas personas definitivas, entre ellos líderes muy jóvenes, en esa “democratización” de un tema que nos concierne a todos. Me gustaría que también en otros temas los jóvenes nos remuevan para que no podamos seguir con nuestras verdades antiguas. Y que utilicen todo su poder para hacerlo.

Yo trabajo en un programa que va dirigido a jóvenes que se quieren dedicar – y de hecho ya lo hacen – al servicio público. Jóvenes que están finalizando su carrera y que se encuentran en un momento clave para definir su vocación. Y yo siempre les digo que yo no tengo modelos para ellos; yo tengo mis modelos que vienen de mi experiencia, pero el mundo que ellos van a vivir es un mundo muy diferente al que vivimos nosotros. Lo que sí puedo hacer es acompañarles a definir sus propios modelos, lo que quieren hacer y cómo lo quieren hacer. No creo que tengamos mucho derecho a decirles cómo tienen que hacer las cosas y aunque lo tuviéramos no iba a ser nada útil. Es importante ponerse a su mismo nivel, en el sentido más positivo de la palabra, para que puedan impulsar los cambios que necesitamos.


6. También has escrito: “estoy trabajando en un nuevo paradigma de liderazgo a tono con un mundo en transformación”. ¿Nos lo puedes explicar?

El otro día una persona me dijo que hablar de liderazgo está pasado de moda y yo no estoy de acuerdo en absoluto, sino que opino justo lo contrario, pero en lo que sí lo estoy es en que hay que sacarlo de las “cúpulas” para llevarlo a todos los rincones y cambiar las formas. El liderazgo no lo ejerce desde un despacho una persona para millones de personas. Creo que el liderazgo consiste en gran medida en que cada uno nos hagamos responsables de nuestra propia vida.

Hay muchas recetas de cómo hacer las cosas, pero no funcionan. Como decía Covey, autor del libro 7 hábitos de la gente altamente efectiva que sigue siendo absolutamente actual, llega el momento de revisar el ser, no el hacer, del liderazgo, porque la mayoría de los problemas que encontramos en las organizaciones están antes del hacer.

Por eso me interesa trabajar en el ser del liderazgo, porque se trata de llevar la conciencia a la manera en la que estamos autogestionándonos y gestionando a otras personas. Esto en el plano más profundo. Y después, en el plano más mundano, más operativo, de resultados externos, se trata de aprender a vivir las dinámicas actuales de otra manera. Hay que entender las dinámicas, cómo funcionan, y, de alguna manera, definir a qué juegos estamos dispuestos a jugar y cuáles son las causas que nos merecen, que no son todas. Todo esto tiene que ver mucho con el ser.

Trabajar el ser con un CEO es sentarse a definir cuál es el propósito que quiere lograr más allá del beneficio de la empresa, o cuál es el legado que quiere dejar en su organización, qué transformación quiere llevar a cabo, qué futuro quiere para su la organización y las personas, y qué va a dejar que mejore y perpetúe la organización.

No tiene ninguna gracia vivir una vida inocua. Todos queremos que algo mejore gracias a nosotros, en cualquier dimensión de la vida. Mi gran aprendizaje es que todo el mundo quiere tener una vida útil, llegar a su casa habiendo hecho una contribución y que cuándo sus hijos le pregunten qué ha hecho hoy pueda decir algo que más o menos se sostenga. Lo que pasa es que muchas veces nos adormecemos por el camino, nos volvemos cínicos, porque no podemos resistir el conflicto entre lo que pasa y lo que nosotros internamente querríamos que ocurra.

Creo poderosamente en la capacidad de los seres humanos de transformar las cosas, porque la he visto en acción tantas veces… pero tenemos que ponernos las pilas.


7. Por último, en tres palabras, ¿qué significa para ti incorporar la ética en la toma de decisiones?

Escuchar, respetar y proponer.

Porque si llegas, no escuchas, atropellas a todo el mundo y, además, en lugar de proponer te dedicas a criticar y haces de todo esto tu forma normal de “operar” yo me pregunto cómo podemos considerar eso ético.