Conexiones beethik: entrevista a Rodrigo de Salas

Director de Comunicación, identidad corporativa y negocio responsable

Leroy Merlin

 

 

 

1. ¿Qué te sugiere el concepto de ética de la responsabilidad radical?

La ética es binaria la tienes o no la tienes. O eres ético o no lo eres, por lo que debe estar siempre presente: en la empresa y en la vida. Debe ser el pilar de todas las decisiones y la base para la coherencia de tus acciones y las de tu organización. Y por lo tanto, de la confianza y credibilidad de tus compromisos, de la responsabilidad.

Añadir el atributo “radical” refuerza este carácter binario, la parte no renunciable de la ética: no es negociable.


2. A principios de esta década elaborasteis en Leroy Merlin España el Marco de Responsabilidad Social Empresarial. Han pasado ya casi 10 años. Desde tu punto de vista, ¿cuáles son los principales impactos que ha tenido en la compañía?

Ha sido un camino intenso y parece mentira que hayan pasado tantos años. Empezamos en 2010… Y no tiene que ver nada dónde estamos ahora y dónde estábamos entonces. Ni nosotros, ni el mundo, ni la RSC.

Hemos integrado la RSE en el negocio progresivamente, haciendo que nuestros compañeros y áreas de la empresa, especialmente las tiendas, lo incorporen.

Entre 2010 a 2012 integramos el concepto en la alta dirección, analizamos nuestra materialidad por primera vez y establecimos un plan estratégico para ir integrándolo. Y es lo que marcó el cambio, el arranque de todo esto, en el que involucramos a más de 90 personas.

El principio fue difícil, porque no se entendía bien de qué hablábamos, se pensaba que era filantropía, buenismo.

Identificamos 10 áreas de impacto muy vinculadas al negocio que empezaron a transformar la compañía (logística, recursos humanos, productos, construcción de las tiendas…). unas mas rápido y otras con mas esfuerzo.

Todo lo relacionado con el impacto social se integró de pleno desde el primer momento (por ejemplo gestión de personas, ética, becas, inclusión de personas con discapacidad…), con gran pasión por parte de las tiendas. Al principio los pioneros, luego los más activos y, después, casi todos.

Nuestro modelo de recursos humanos estaba muy basado en las personas. La ética estaba implícita. Y como empoderamos a las personas, les dimos capacidad de hacer cosas que dignificaban su trabajo. Podían tomar decisiones y las empezaron a tomar. Y empezó a haber resultados.

Otros temas mas complejos y transversales, como los medioambientales, necesitaron de una aproximación mas técnica (logística, obras, productos…). Donde mejor ha funcionado la transformación es donde hay un departamento o un claro responsable que se lo creyó y apostó por ello.

Ahora tenemos una política medioambiental que no teníamos. Y queremos dar un paso adelante en la gestión de residuos y la economía circular. Pero hay que tocar a muchas áreas de la empresa para que funcione, cambiando cuestiones del modus operandi de las distintas áreas. Este es el gran reto. Donde hay cosas más directas, que dependen de menos áreas o personas, es más fácil.

El entorno cambia rápido y las exigencias se van acelerando. Ejemplo claro es que este año el 30% de proyectos presentados al concurso escolar Hazlo Verde de Leroy Merlin plantean proyectos sobre plásticos. Tenemos que dar respuesta a estas nuevas exigencias.

Finalmente, en 2016 lanzamos un nuevo marco que proyectaba nuestro compromiso con más claridad a la sociedad “demos vida a un hábitat mejor”. Y comenzamos a hacer proyectos más abiertos con universidades, empresas sociales, etc.

Y aquí estamos. Ahora somos una compañía reconocida como referente en RSE: hemos superado las expectativas y estamos muy orgullosos. Hemos dejado de hablar de RSE para hablar de Negocio Responsable. La RSE y la sostenibilidad vertebran todas las líneas de acción del plan estratégico para los próximos 3 años.

El punto máximo que tangibiliza este compromiso es la puesta en marcha de un PROPÓSITO de fondo social.

Ahora nos queda mucho por hacer, cambiar cosas y avanzar, pero hemos dado grandes pasos.


3. Recientemente, en vuestro equipo habéis creado un puesto de trabajo para impulsar el cambio cultural en el que estáis inmersos y para integrar la ética como atributo esencial de ese cambio ¿Qué elementos lo facilitan y cuáles son los principales retos que se deben abordar para conseguirlo?

La base de nuestra cultura son los valores. Los hemos revisado con nuestro propósito, para proyectarnos hacia el futuro. Estamos entrando en la identidad corporativa – quiénes somos (cultura, valores, ética) – y en la construcción de la reputación y la marca Leroy Merlin basada en valores. Para ello estamos trabajando en el reposicionamiento, partiendo del propósito. La ética pasa a ser el atributo primero y transversal de la marca.

En este contexto, hemos creado el rol “cultura y experiencia de empleado” para garantizar que la experiencia que queremos para los empleados sea real, que el nivel de compromiso sea el adecuado y que desarrollemos la cultura desde el propósito; de manera coherente a lo que somos ahora, pero sobre todo para lanzarnos al futuro.

Pero no es algo que nazca de cero. Hace 5 o 6 años creamos el código ético de proveedores, al que deben adscribirse. Después pusimos en marcha el código ético de colaboradores (interno), enmarcado en la carta ética de ADEO, nuestra matriz, bajando a comportamientos del día a día, que todos los colaboradores tienen que firmar y formarse en él.

Y para gestionar la ética tenemos diversos mecanismos de control: canal ético, comité ético… con los que gestionamos las circunstancias derivadas e incidentes que puedan producirse.

En el fondo hablamos de una forma de ser y de comportarse, y por eso la ejemplaridad es muy importante y tiene que empezar por los directivos y los managers. Se trata de acompañar e informar, pero también de ser exigentes. En este sentido, hemos tomado decisiones complicadas para garantizar esta ejemplaridad, desde el compromiso con las personas y el respeto: la forma de hacer de la empresa. Personas muy buenas en sus áreas desde la perspectiva comercial, pero no desde la perspectiva ética, han dejado la compañía.

Cuando un nuevo colaborador se incorpora, debe respirar los valores y la ética de la compañía, y adoptarla de forma natural. Nuestro modelo de recursos humanos ayuda a esto porque ponemos mucha energía, recursos y medios para acompañar a las personas y para enfatizar que éstas están en el centro de nuestro modelo de empresa. Pero el problema son las líneas grises y el tamaño y dispersión de la organización.

Ahora estamos poniendo en marcha un programa de compliance. Y hemos creado un área de auditoría interna fuerte, que velan junto con el área jurídica por gestionar los riesgos derivados de todo ello.

Si pensamos en los retos que tenemos por delante, la empresa está cambiando en todos los sentidos (cambios en el modelo de negocio, fusión con otra empresa…) y es muy difícil a veces saber dónde estás; todo se mezcla y es difícil garantizar que hacemos todo como nos gustaría hacerlo. Por lo que el reto es salir vivos de este gran cambio que estamos viviendo. Y la ética tiene un papel integrador aquí, está presente siempre de manera transversal.


4. También estáis haciendo un gran esfuerzo para reelaborar el propósito de la compañía y para desplegarlo internamente. ¿Cuáles son los principales elementos en los que se inspira vuestro propósito? Y, sobre todo lo más difícil, ¿cuáles son las claves para conseguir que el propósito de una organización esté presente en el día a día de todas las personas que en ella trabajan?

Nuestro propósito es: “Despertar en cada persona la motivación de crear entornos donde vivir mejor”. Un propósito con mucho fondo, que responde a la realidad de la compañía y a lo que quiere ser.

Y lo importante es que lo hemos construido de abajo hacia arriba, con los inputs de todos y partiendo de nuestra realidad. Hemos mirado quién somos, qué es el mundo hoy, qué nos piden los stakeholders, qué se espera de nosotros y hemos escuchado a nuestra gente. Plantea retos ambiciosos, pero responde a lo que somos hoy y a lo que queremos llegar a ser en el futuro. No es un ejercicio de marketing, es una orientación estratégica. Por ello todo el mundo se ha visto reflejado en él.

El propósito se basa en 4 valores:

  • Cercanía genuina
  • Colaboración enriquecedora
  • Ambición transformadora
  • Generosidad inspiradora

Pero lo importante ahora es bajarlo a los comportamientos concretos del día a día. Si las 15 mil personas que formamos la compañía, que todos somos actores, no lo integramos, no servirá de nada. Queremos convertir estos valores en comportamientos observables y medibles.

Para ello, estos valores se han integrado como las 4 competencias por las que se mide el desempeño de todos los colaboradores de Leroy Merlin. Han pasado de ser un cartelito con una frase, a estar en el corazón de recursos humanos.

Hemos desplegado el propósito mediante la comunicación interna. Pero ahora lo que estamos haciendo es pedir a todo el mundo que aterrice esos 4 valores en comportamientos observables de su misión. Un comportamiento positivo y uno negativo. Están participando todas las tiendas. Y estamos consiguiendo que la gente reflexione sobre qué significa ese valor y lo haga suyo. Una vez más, de abajo arriba.

Pero además hemos creado unas células de expertos en cada perfil profesional que van a identificar los 3 comportamientos que se van a evaluar a ese perfil concreto. Queremos cambiar los comportamientos de la gente, integrándolos desde el primer momento.

Estamos revolucionando las cosas desde la evolución. Evolucionar a la organización con la gente, integrando el mundo exterior adentro, con el foco puesto en las personas.

En paralelo, estamos identificando proyectos tractores que hagan visible y real el propósito (basados en valores, en la ética, en el impacto social de la actividad) y que sean visibles en el interno y en el externo. Hemos desglosado el propósito en áreas de impacto (cuanto más transversal sea, más stakeholders impacte…) más estará reforzando el propósito. Hay muchas cosas que hacemos que cobran sentido hoy y otras que van a pasar a un plano más prioritario.

Y vamos a pedir a todas las personas que nos sigan ayudando a identificar qué podemos hacer para desarrollar el propósito. A base de enlazar con la emoción de las personas, con su compromiso.

Yo diría que las claves son escuchar, construir con tu gente (empleados clientes…) y hacerlos participes desde el principio. Nosotros les decimos que pueden ser héroes que cambien el mundo y hagan de Leroy Merlin una empresa única. La clave es, por lo tanto, que el propósito sea un reflejo de lo que eres y hacerlo con la gente.


5. La comunicación es una materia especialmente sensible y compleja, sobre todo en organizaciones que están adaptando su cultura, sus maneras de hacer las cosas y de responder a las nuevas necesidades, expectativas y exigencias de la sociedad. En estos procesos de transición siempre se generan mensajes contradictorios propios del choque entre la “cultura de la que venimos” y la “cultura hacia la que queremos caminar”. Seguramente, recordarás más de una ocasión en la que se produce este choque. ¿Cómo acostumbras a gestionarlo? ¿Tienes algunas claves para conseguirlo?

Nosotros hemos tenido la suerte de que partíamos de una cultura enormemente humanista basada en la humildad, la cercanía y el trabajo en equipo. Los ingredientes para que un discurso basado en valores no chocara. Por lo tanto, los ingredientes ya los teníamos ahí, solo hemos tenido que mejorar la receta. Si no respetas a las personas, si no crees en ellas, no puedes hacer algo así. Teníamos la cultura de partida y esto es lo más difícil.

Nuestra empresa está centrada en el producto. Pero el corazón no es el cliente, es la persona, que además de cliente es muchas más cosas. El problema es que los procesos, el control de gestión, la forma de tomar decisiones… están centrados en los resultados y es lo que más cuesta cambiar. Por lo tanto, lo más complejo ha sido cambiar las prioridades y el foco en el cliente/producto/venta para pasar a la persona/experiencia/emoción/el mundo… Tenemos que cambiar los procesos. Y están cambiando, pero todavía estamos en ello.

Externamente esto se manifiesta a través del marketing. El marketing es la voz de la empresa y es donde más nos está costando impulsar este cambio, hay áreas de la empresa que son más fáciles de cambiar. Aunque desde que hemos puesto en marcha el propósito hemos dado un paso adelante que creo será definitivo. Tenemos una gran presión comercial, por vender, como es lógico, y el propósito y la marca basada en valores implica plantear retos a más largo plazo, mulistakeholder. Es un cambio de paradigma, pero vamos haciendo el camino.

En índices de RSC y reputación estamos muy bien valorados. Pero por parte de los clientes la percepción es baja, porque no se sabe cómo es Leroy Merlin, porque la comunicación se centra en los parámetros comerciales. A veces tenemos grandes proyectos que no llegan al ciudadano o al cliente porque quedan tapados por la comunicación comercial.

Y a nivel interno no todo el mundo estaba igual de preparado para asumir el cambio, nos llevó años conseguir el giro. Para ello nos apoyamos en los early adopters y en resultados, fragmentando los retos y demostrando que se podía hacer y los resultados que producía.

Para superar estas barreras hace falta resiliencia, buscar las oportunidades, aprovechar cualquier ventana de oportunidad por pequeña que sea, ser generoso y dejar que la gente disfrute del éxito aunque no hayan sido impulsores de ello, compartirlo. Esto va de generosidad.


6. La gestión de la cultura es especialmente compleja cuando debe alinearse con otra, como sucede ante un proceso de fusión entre compañías. En Leroy Merlin estáis en un proceso de estas características actualmente. ¿Cuáles crees que son las claves para alinear la cultura entre diferentes organizaciones para que converjan en una, sin perder la perspectiva ética en sus diversas dimensiones?

Lo hemos visto como una oportunidad. Leroy Merlin y Aki pertenecíamos a la misma empresa, por lo que la base cultural era la misma, aunque el modelo de negocio era muy diferente.

Estamos impulsando un modelo híbrido: las tiendas Aki son un Leroy Merlin adaptado, que mantiene muchas cosas de Aki. Lanzamos un proyecto de convergencia que llamamos UNID2 donde la comunicación ha sido clave desde el principio.

Dejamos claro el marco a todos desde el principio, planteando los retos y oportunidades con transparencia, de forma que fuera un proyecto ilusionante.

Obviamente, al principio hubo resistencias o incertidumbre en ciertas personas, si bien las tiendas lo vieron siempre como una gran oportunidad.

Y el propósito ha llegado en el momento justo porque nos está ayudando a crear la nueva organización, que tiene cosas de las dos anteriores. Desde la igualdad: nuevos valores para todos, nuevas ambiciones para todos, todos mezclados…

Lógicamente, siempre hay que tomar decisiones que a veces no son fáciles para algunas personas (cambio de misión o incluso salidas de la compañía), pero lo importante es tomar las decisiones con total ética y transparencia apoyando a las personas.


7. En línea con los 16 principios éticos que deben liderar los profesionales de la comunicación a nivel global publicados recientemente por La Global Alliance for Public Relations and Communication Management y que quieren ser la guía ética de la profesión. ¿Cuáles son los principales retos para asegurar que estos principios, además de ser un marco formal, los integras en el día a día del ejercicio de tus responsabilidades desde la dirección de comunicación?

La comunicación es estratégica en la nueva realidad. Más que nunca. Y su valor empieza por escuchar: el primer acto de comunicación es escuchar y empatizar con el otro. No decirle lo que tu piensas, sino entender qué necesita para, con humildad y ética, acercarte a él.

Si necesitas responder a las necesidades del mercado y ponerte en el lugar del otro no puedes hacerlo si no eres ético.

La transparencia, por lo tanto, es básica y esto lo tienen que entender las empresas. Hay que garantizar la ejemplaridad y la coherencia, porque la ejemplaridad ética es lo que puede hacer grande esta profesión:

  • Hay que tener valor para decir lo que hay que decir a la dirección, aunque no les guste o no sean conscientes de ello.
  • Hay que tener liderazgo para influir y que se te escuche. Para ello, hay que entender y conocer el negocio para armar un discurso en el lenguaje de los otros directivos.
  • Tienes que asumir riesgos personales y estar dispuesto a renunciar, porque te la juegas.
  • Y tienes que tener pasión por las personas. Porque todo esto va de poner a la persona en el centro. El mundo en el que vivimos puede ser horrible y es porque no cuidamos a las personas.

De la misma manera que la empresa tiene que tener un propósito, tú también tienes que tenerlo, basado en el sacrificio y el compromiso con los demás. El dircom está para ayudar a los demás a hacer realidad sus retos de manera ética y sostenible en el tiempo: construyendo reputación. Y la reputación solo se puede construir desde la verdad.

Mi propósito personal es el siguiente: “soy el puente que ayuda a los demás a ser y sentirse plenos”. Y es lo que hago en Leroy Merlín. Ayudar a la gente a cruzar el puente, y nunca lo cruzo.


8. Por último, en tres palabras, ¿qué significa para ti incorporar la ética en la toma de decisiones?

CCC: coherencia, confianza y credibilidad

Coherencia: porque tienes que garantizar que lo que dices es lo que haces y lo que haces es lo que dices.

Confianza: para que la gente te abra la puerta y esté contigo tienes que tener ética y tienes que ser coherente, una cosa lleva a la otra.

Y si quizás la coherencia es algo más íntimo, la credibilidad de la marca, de la empresa, pero también la personal, se basa en que tengas una trayectoria de comportamientos que sean ejemplarizantes. Y eso solo lo puedes hacer si la ética nace de la verdad de ti mismo, si eres una buena persona.


 

Conexiones beethik: entrevista a José Manuel Velasco

Presidente de la Global Alliance for Public Relations and Communication Management, la federación que integra a asociaciones de comunicadores y entidades académicas de todo el mundo. Coach ejecutivo y consultor de comunicación. Ha dirigido la comunicación de Renfe, Unión Fenosa y FCC, de cuyos comités de dirección ha formado parte.

 

1. ¿Qué te sugiere el concepto de ética de la responsabilidad radical?

Radical remite a raíz, a aquello que está en el principio de un proceso. En este sentido, el ejercicio de la responsabilidad debe estar conectado siempre con el respeto a unos principios. No obstante, para evitar confusiones tal vez fuese mejor considerar ética y responsabilidad como dos conceptos distintos. No es necesario poner adjetivos a la ética, se cumple o no se cumple. Creo que debemos poner el acento en la necesidad de extender un sistema de valores éticos que apliquen para el conjunto de la Humanidad porque hemos asistido a una relajación de los principios morales, sobre todo en los países desarrollados, que unida al crecimiento de la desigualdad ha provocado una reacción en forma de posiciones “radicales” (en el sentido de “extremistas”) por parte de movimientos populistas y regímenes políticos guiados por ideologías religiosas.

2. Recientemente has compartido las que consideras que serán las 10 tendencias de la comunicación en los próximos meses. Entre ellas, algunas están totalmente vinculadas con el papel de la dirección de la comunicación en la promoción de una cultura ética en las organizaciones, como la presión de la hipertransparencia, la búsqueda de la autenticidad, la creciente importancia del propósito corporativo o las buenas historias (bien contadas y con un fin socialmente responsable). ¿Cuáles son las claves que, a tu juicio, resumen este papel de la comunicación en el avance hacia unas organizaciones más éticas?

Los comunicadores tenemos la oportunidad de actuar como el Pepito Grillo de nuestras organizaciones en dos dimensiones: conversar con los stakeholders para llevar sus inquietudes al interior de la organización y velar por la rectitud de los comportamientos. Ambos están unidos por un principio ético: respeto a las personas. Es una función que está más allá de la zona de confort porque a menudo hay que decir a los líderes de la organización cosas que no quieren escuchar. No podemos ser meros testigos y notarios de lo que ocurre, hemos de aspirar a intervenir para mejorar. La ética es un territorio incómodo porque exige compromiso, coraje y tenacidad.

3. Respecto al propósito de las empresas, hoy en día parece obvio que este debe alinearse con los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible que marcan la Agenda 2030 de la sostenibilidad. Para que, realmente, esta agenda se convierta en una realidad, ¿cuál debe ser el papel de la dirección de comunicación organizativa, tanto a nivel interno, como en la proyección externa?

Las políticas de responsabilidad social de las empresas deben guiarse por referencias sólidas; los ODS son una de ellas. El primer papel de la dirección de comunicación, tanto si lidera o no la RSC de la organización, es recopilar y recordar tales guías, concienciar a todos los stakeholders sobre la relevancia de mantener comportamientos sostenibles. La segunda es velar porque los principios que declara la organización al respecto de los ODS (y otras agendas, como la del Global Compact) sean auténticos y se materialicen en acciones concretas. Y la tercera es dar cuenta (reporting) de lo que hace la organización en este terreno para que los grupos de interés puedan juzgar con arreglo a estándares conocidos y aceptados.

4. Una de las reivindicaciones históricas de la profesión ha sido la de situar la función de la dirección de comunicación en el primer nivel de las empresas, directamente vinculada a la dirección general. En un artículo reciente has destacado la función clave de la profesión para convencer al CEO de que hacer el bien vende más, de que tenemos que empeñarnos en hacerles ver que la responsabilidad de la empresa es un compromiso con la sociedad que te concede la licencia para operar por distintos cauces. ¿Cuáles son las principales dificultades que podemos encontrar en esta tarea?

Creo que la principal dificultad se encuentra en que las empresas están muy enfocadas en el corto plazo, casi en los resultados trimestrales, cuando la sostenibilidad requiere siempre una mirada de largo plazo. El capital tiene hoy poca paciencia. Hay una gran presión de los mercados financieros para dar resultados cuanto antes, una prisa que es compartida por muchos ejecutivos que solo piensan en su propio beneficio. Y hacer socialmente el bien cuesta dinero. Y si no cuesta dinero es que se trata de maquillaje. Las empresas son conscientes de que hacer el bien no es solo ganar dinero, generar empleo y pagar impuestos cuando sufren una crisis como consecuencia de decisiones que se han tomado sin tener en cuenta su responsabilidad social. Es conocido que el famoso caso de los vertidos de BP en el Golfo de México fue provocado por el fallo de una pieza que apenas costaba un puñado de dólares. Un mantenimiento más responsable, y por lo tanto menos barato, hubiese podido evitar la catástrofe, cuyas consecuencias medioambientales fueron dramáticas.

La segunda dificultad es que las empresas huyen de la política. Hacen política en aquello que les afecta (lo llaman lobbying), pero no quieren intervenir en el debate político porque pueden provocar reacciones por parte de los stakeholders. En tanto que actores sociales relevantes, las empresas tienen que manifestarse en los asuntos sociales que protagonizan la agenda colectiva. Un ejemplo: hablar de igualdad de género hace 20 años podía percibirse como arriesgado o imprudente, hoy es ineludible.

5. La Global Alliance for Public Relations and Communication Management, organización que presides, ha publicado los 16 principios éticos que deben liderar los profesionales de la comunicación a nivel global: nueve principios rectores y otros siete principios orientados a la práctica profesional que quieren ser la guía ética de la profesión. ¿Cuáles son los principales retos para asegurar que estos principios, además de un marco formal, se integran en el día a día del ejercicio de la profesión?

Los 16 principios éticos que hemos consensuado con otras asociaciones internacionales son una referencia ética global muy sólida para el ejercicio de la comunicación. La principal novedad de los mismos ha sido la introducción del concepto “la responsabilidad social del comunicador”. Cuando un comunicador actúa no solo debe tener en cuenta el impacto de sus decisiones en su organización, sino también en su entorno. Socialmente el comunicador debe contribuir a la generación de confianza, uno de cuyos atributos es la credibilidad. La misión de la Global Alliance es difundir esos principios entre sus miembros, que aglutinan a 280.000 profesionales en todo el mundo.

6. La comunicación es una materia especialmente sensible, ya que se dan casos de mala praxis en los que se utiliza como cosmética, para ensalzar comportamientos que no responden a la verdad de la organización, poniendo a la dirección de comunicación ante una situación de conflicto ético. ¿Cómo debe actuar, en este caso, el director o directora de comunicación?

La mentira no cabe en ninguna de sus formas entre las opciones de una dirección de comunicación. Un dircom que miente hace daño a la empresa que le paga y a sí mismo. Aquí no caben medias tintas, ni versiones, ni posverdades, ni hechos alternativos.

7. Por último, en tres palabras, ¿qué significa para ti incorporar la ética en la toma de decisiones?

Hacer lo correcto.

 

 

 

Conexiones beethik: generaciones futuras

Ésta es una conexión muy especial. Es nuestra conexión beethik, como adultos, con todas las personas que aún no lo son, pero que lo serán en el futuro.

Hace casi cuatro años, el 25 de septiembre de 2015, en París alguien escribía:
«Todavía no lo sabes, pero cada uno de estos objetivos se refiere realmente a ti. A ti y al mundo en el que vas a crecer, pero también al mundo que algún día vas a dejar a tus propios hijos«. Era Anthony Lake, el director ejecutivo de UNICEF.

Sí, se refería a los Objetivos de Desarrollo Sostenible, 17 objetivos que nos interpelan a todos y que marcan la agenda mundial para conseguir en 2030 una sociedad más auténtica, humana y sostenible.Como muestra de nuestro compromiso, hemos escrito este artículo dirigido a nuestras empresas y organizaciones en el que planteamos algunas de nuestras reflexiones y propuestas para contribuir a los ODS, como por ejemplo:

«El verdadero desafío de los ODS no está en nuestros discursos,…, ni en nuestros informes de reporting; el auténtico desafío radica en …realizar, de forma decidida y valiente, una profunda transformación en nuestras maneras de hacer las cosas, para construir una cultura empresarial [radicalmente] responsable, como garantía esencial de que estamos siendo coherente entre “lo que decimos” y “lo que hacemos” para contribuir a la agenda 2030«.

Puedes leer aquí el artículo, publicado en Diario Responsable: https://diarioresponsable.com/opinion/27659-y-si-integramos-de-verdad-los-ods-en-nuestros-sistemas-de-gestion