Conexiones beethik: entrevista a Anna Fornés

Anna FornésDirectora de la Fundación Factor Humà

1. ¿Qué te sugiere el concepto de ética de la responsabilidad radical?

La ética de la responsabilidad radical me lleva a pensar en la relevancia de conocerse y trabajarse a uno mismo. Creo que esto ayuda a enfrentarse de forma adecuada a todo lo que nos va pasando en la vida. Estamos en un mundo donde, según cuál sea tu actitud, es fácil dejarse llevar por lo negativo. De cada uno depende. Hay que ser coherente y no dejarse influir tanto por las voces escépticas.

2. El «Barómetro del Factor Humano» es una iniciativa pionera de la Fundación que ofrece una herramienta para que las empresas y organizaciones pongan, de verdad, a las personas en el centro y no sean concebidas como un simple recurso. ¿Cuáles son las principales implicaciones que tiene desarrollar este compromiso?

El Barómetro del Factor Humano es una herramienta digital de autoanálisis diseñada para saber cómo nos encontramos con relación a una serie de principios que ayudan a la mejora organizativa. Contiene objetivos, evidencias e indicadores para ver el propio estado y poderse comparar con otros, y orienta en aspectos diversos, muchos de ellos relacionados con la Responsabilidad Social y con tener en cuenta a las personas: ética y buen gobierno, igualdad y diversidad, transparencia y participación …

Para las áreas organizativas de Recursos Humanos y de Responsabilidad Social siempre ha sido complicado acercarse al lenguaje analítico, basado en datos, más propio de otras funciones organizativas como Finanzas. Buscar maneras de dar la relevancia que merece y de hacer tangible el impacto de poner a las personas en el centro de las decisiones, ha sido precisamente uno de los motivos que ha llevado a la Fundación que dirijo a lanzar el Barómetro.

3. Desde tu experiencia en la dirección de la Fundación Factor Humà, qué papel debe jugar la gestión de personas en el fortalecimiento de la cultura ética de las organizaciones, sobre todo, en los tiempos actuales donde cada vez más organizaciones están viendo que la cultura es un activo muy poderoso para fortalecer el compromiso, la confianza y la reputación de una organización?

Esta pregunta me hace pensar en el concepto del propósito de la organización y de dar sentido al trabajo que realizan todas las personas que forman parte. Disponer de una misión organizativa con sentido y decidida de la manera más consensuada posible, tiene un potencial enorme en términos de mejora del compromiso, de la confianza o de la reputación de una empresa.

Recursos Humanos debe ser una correa de transmisión fundamental de una cultura más elevada, basada en propósitos éticos que tengan en cuenta ámbitos más allá del negocio. Y, sólo para empezar, gestión de personas debe influir en el liderazgo promoviendo un desarrollo directivo que tenga en la cultura ética uno de sus pilares fundamentales. Creo que esta es una de las maneras más eficaces de conseguir que el mensaje se transmita después en cascada por toda la organización.

Y, hablando de confianza, me permito añadir que en el marco del acto de entrega de los Premios Factor Humà que tendrán lugar el próximo 4 de junio, abordaremos el concepto porque creemos que confiar en las personas cambia la perspectiva y es un elemento indispensable para alcanzar la transformación organizativa tan necesaria hoy en día.

4. Entre los años 2014 y 2017 la Fundación Factor Humà impulsó, en colaboración con la Obra Social «la Caixa», tres ciclos de ética aplicada a las organizaciones. En esta experiencia participaron cerca de 25 empresas y entidades. ¿Qué valoración haces de esta experiencia?

Este proyecto consistió en unos ciclos anuales de diálogos entre personas expertas en ética aplicada, procedentes del mundo académico, y personas del mundo empresarial. Nació con la idea de influir en nuestro entorno para promover organizaciones éticas, que para nosotros significa construir organizaciones más justas, más equitativas y más responsables.

Trabajar de la mano de una organización tan importante como la Obra Social «la Caixa», nos facilitó poder contar con colaboraciones de lujo: Victoria Camps, Ángel Gabilondo, Ángel Castiñeira … Además, tuvimos la gran suerte de que Begoña Roman, doctora en Filosofía y profesora de ética en la Universidad de Barcelona, ​​quisiera acompañarnos a partir del 2º año del proyecto, cuando iniciamos también la parte práctica para profundizar en la aplicabilidad de la ética. Con ella y un equipo técnico de expertos formado por José Antonio Lavado y Anna Bolaños, reflexionamos y trabajamos hasta conseguir una serie de herramientas que ayudan a la organización a medir cuál es su comportamiento ético y orientarla hacia la mejora: la Parrilla de acciones e indicadores para la gestión ética.

Posteriormente, y estamos especialmente, orgullosos, hemos podido constatar que diferentes organizaciones, como Suara Cooperativa, la Generalitat de Cataluña o Ferrocarrils de la Generalitat, han impulsado medidas de gestión ética en parte gracias a las aportaciones de aquellos ciclos.

5. Muchas empresas ya tienen marcos éticos de referencia (códigos éticos o de conducta, principios de actuación, …), pero ¿cómo pueden asegurar que estas declaraciones de principios realmente se están «bajando» al día a día?

Más allá de cualquier código ético o certificación, a mí me gusta hablar del acrónimo RSE como «Responsabilidad Social Estratégica»: hay que integrar la responsabilidad social dentro de la orientación estratégica y la misión de las organizaciones con una implicación decidida de la alta dirección, como mencionaba antes al hablar de la cultura. De este modo la responsabilidad social dejaría de verse tanto desde el prisma de su impacto filantrópico o comunicativo y pasaría a ser una ventaja competitiva y un elemento central que orientaría la toma de decisiones.

Desde mi punto de vista, este cambio de paradigma en la RSE podría ayudar en múltiples ámbitos del día a día: a discriminar qué sectores y actividades no son deseables y no deben entrar a formar parte de la cartera de negocios de una organización; a aconsejar las inversiones en nuevos sectores atractivos tanto desde un punto de vista de negocio como de impacto social; a la eficiencia en el uso de recursos (reciclaje, uso de energías renovables); a diferenciarse de la competencia en las características de los productos y servicios …

Los clientes e inversores cada vez tienen más presentes factores de responsabilidad social en sus decisiones y penalizan las prácticas poco éticas e irresponsables.

6. ¿Cuáles son los principales retos de la dirección de personas en el contexto de los Objetivos de Desarrollo Sostenible, es decir, en este proceso de transformación orientado a conseguir unas organizaciones y una sociedad más auténtica y más conectada con su entorno y con sus raíces más humanas?

De los ODS creo que hay tres que deberían ocupar y preocupar a quien ejerce responsabilidades en las áreas de Personas:

  • Trabajo decente y crecimiento económico: más de 2,6 millones de trabajadores están en situación de pobreza en España, según acaba de alertar la Red Europea contra la Pobreza y la Exclusión Social. Tener trabajo parece estar dejando de ser sinónimo de tener unas mínimas necesidades cubiertas y nuevas tendencias, como la famosa «uberización» de las relaciones laborales, no parece que vengan a contribuir a la mejora de la situación.
  • Salud y bienestar: cuando una empresa crea una estrategia de bienestar, se necesita mucho más que un plan de beneficios sociales o un gimnasio corporativo. Varios estudios destacan que los trabajadores que están prosperando en todas las dimensiones del bienestar pierden menos días de trabajo, tienen mayor satisfacción de los clientes, resuelven problemas con más facilidad y se adaptan mejor a los cambios. Y aquí no puedo evitar mencionar la relevancia que también tiene la salud mental de los trabajadores y cómo las organizaciones deberían tomar conciencia del papel que pueden jugar ante los problemas emocionales que sufren sus colaboradores, independientemente de si su origen está en el trabajo o no.
  • Igualdad de género: acabamos de pasar un 8 de marzo de nuevo histórico, pero en el ámbito empresarial vemos que las cosas no acaban de avanzar como sería deseable. En primer lugar hay que romper el famoso techo de cristal y acabar de una vez por todas con mitos como la supuesta incompatibilidad entre la maternidad y alcanzar posiciones directivas. Y desde las áreas de Personas se puede incidir de múltiples maneras, por ejemplo, estableciendo sistemas de promoción, objetivos y programas de detección de talento interno que compensen el sesgo de género, acabando con la cultura de la presencialidad o favoreciendo equipos de trabajo mixtos que eviten áreas específicamente de mujeres (Recursos Humanos, Marketing) y áreas de hombres (Producción, Logística).

7. Por último, en tres palabras, ¿qué significa para ti incorporar la ética en la toma de decisiones?

En un momento en que la capacidad de adaptarse es clave para la supervivencia de las organizaciones, la ética es cuidar a las personas, acompañándolas en su necesaria transformación.

 

Conexiones beethik: entrevista a Sira Abenoza

Sira AbenozaFundadora del Institute for Socratic Dialogue, profesora de RSE, ética empresarial y diálogo socrático en ESADE e investigadora del Instituto de Innovación Social de ESADE.

1. ¿Qué te sugiere el concepto de ética de la responsabilidad radical?

Me hace pensar en Hans Jonas, el filósofo alemán y judío que después de la segunda guerra mundial, ante todo el avance tecnológico y de la constatación de que el ser humano era muy peligroso, comenzó a hablar de la necesidad de una ética de la responsabilidad. Y me hace pensar que hoy que los riesgos y los avances -y por tanto el miedo, son aún mayores, tiene sentido hablar de responsabilidad radical. O somos radicales o de ésta no saldremos …

2. Tú siempre hablas del diálogo socrático. ¿Nos podrías resumir en pocas palabras en qué consiste?

El diálogo es una experiencia radical que implica estar dispuesto a viajar a través de la razón del otro. Es socrático en tanto que asume que el otro siempre tiene algún conocimiento de valor que aportarnos -y que aportar al mundo. Por lo tanto, es abrirnos a los demás para aprender juntos.

3. ¿Por qué es tan difícil introducir y aplicar el diálogo «de verdad» en el mundo de las organizaciones empresariales?

Porque en las empresas, a menudo, los que mandan no están dispuestos a reconocer su ignorancia. Porque no se ha entendido la importancia de la humildad y de la apertura a los demás. Se ha fomentado una cultura donde nos da vergüenza reconocer que no sabemos, donde se supone que debemos tener la respuesta correcta. Se ha totemizado la figura del CEO como un sujeto omnipotente incapaz de mostrarse débil y que debe saber dar la respuesta correcta en el momento adecuado. Demasiados CEOs lo han creído, y el resto de trabajadores se ha reflejado. Esto dinamita la posibilidad de un diálogo real, radical y transformador -como son los diálogos de verdad. Solo dialogo si sé que no sé y si quiero saber. Si no parto de aquí, no tendré ningún interés en dialogar.

4. Tú dices menudo que la confianza es uno de los requisitos para poder practicar un auténtico diálogo. ¿Qué podemos hacer cuando esta confianza no se da?

Exacto. Para que un diálogo se dé, primero debo ser humilde y reconocer mi ignorancia. Esto me generará el deseo de aprender y conocer. Después tengo que reconocer que el otro tiene conocimientos que yo no tengo, que tienen valor. Y, por último, debo confiar en que mostrando mi ignorancia, siendo humilde y vulnerable, saldré ganando y no perdiendo. Que no me harán daño. Cuando esta confianza no se da, como es el caso de buena parte de la sociedad, debemos generar espacios seguros donde demostrar que el diálogo nos hace bien, nos ayuda y nos hace crecer, ¡que nos hace más humanos! Esto es lo que hacemos desde el Institute for Socratic Dialogue, la fundación que creé para promover el diálogo.

5. ¿Qué papel juega el diálogo en la integración de la ética en el día a día de las organizaciones?

Hoy es difícil -y probablemente peligroso- defender verdades universales maximalistas. Más allá de un cierto acuerdo de mínimos global, nuestros valores y principios deben ser pluralistas. Que sean pluralistas significa que no solo incorporan un respeto por la diferencia sino que entienden que los que son diferentes también tienen razón. En este marco ético, el diálogo es crítico y fundamental: sin el diálogo no podré acceder a la razón del otro, que también tiene razón. Las organizaciones que son capaces de dialogar serán capaces de entender las razones y preocupaciones de su entorno, de los que tiene a su alrededor y de quien depende. Esta comprensión la hará más humana y más competitiva a la vez -un binomio que no se ha entendido muy bien por parte de la mayoría de empresas. Las empresas con las que trabajamos desde el Institute for Socratic Dialogue hacen una transformación radical en este sentido ¡y es muy bonito de ver!

6. En 2015 grabaste el documental «Filosofía en la cárcel». Durante 11 semanas, 7 estudiantes de derecho y 7 presos de larga condena dialogan durante dos horas sobre su experiencia vital: felicidad, justicia, responsabilidad, miedo … ¿Qué aporta esta experiencia a los estudiantes, a los presos y a ti misma?

El «Filosofía en la cárcel» es un documental sobre un curso que hace 6 años que imparto en la carrera de Derecho de ESADE y por el que ya han pasado 15 grupos. El curso aporta un conocimiento a los estudiantes de derecho que no pueden tener a través de los libros: el conocimiento que proviene de la experiencia de sentarse a dialogar con personas que están sufriendo en su propia piel el resultado de las leyes que como estudiantes solo han memorizado. Esta vivencia los conecta y los despierta a un sentido y sensibilidad por la justicia que los hace más responsables como profesionales y como ciudadanos. A los presos, el hecho de que un grupo de estudiantes los escuche y se preocupe por ellos de manera genuina y desinteresada les hace sentir apreciados y valorados y les alimenta la esperanza de que fuera, a su salida, también habrá gente que se les escuche. A mí …. ¡tengo que escribir un libro para poder hacer justicia a todo lo que he aprendido y aprendo de esta experiencia!

7. También tienes la experiencia en el ejercicio del diálogo socrático en países como Irlanda del Norte, Guatemala, El Salvador o Colombia. ¿Las barreras al diálogo son comunes? ¿Cuáles son las principales y cómo se pueden superar?

Las barreras son siempre las mismas y solo se pueden superar con lo que decía antes: humildad, confianza y predisposición a mostrar la vulnerabilidad. Se pueden superar rompiendo los círculos viciosos y las espirales de desconfianza; creando espacios donde la gente se abra y se muestre, donde entiendan que los conflictos se dan porque están cerrados y no confían en los diferentes. En esto, como en todo, los líderes tienen una responsabilidad. Lo que me da más lástima es ir por el mundo creando estos espacios y no tener la oportunidad de hacerlo aquí, en casa, donde nos hace cada vez más falta …

8. Por último, en tres palabras, ¿qué significa para ti incorporar la ética en la toma de decisiones?

Hacer que las decisiones sean humanas.

 

Conexiones beethik: entrevista a Manel del Castillo

Manel del CastilloDirector Gerente del Hospital Sant Joan de Déu Barcelona. Presidente del Consejo Asesor de la Fundació Factor Humà. Miembro del Children’s Hospital’s International Executive Forum.

1. ¿Qué te sugiere el concepto de ética de la responsabilidad radical?

Uno puede pasar por la vida subiendo la persiana cada día al levantarse, sin implicarse, lo cual es legítimo, o puedes hacerlo intentando contribuir a la mejora de la sociedad. Hay varias vías para esto último, una de ellas es ampliar tu perímetro de actuación y dedicarte a la política, bien entendida claro, y otra es desde tu entorno, por ejemplo, con tu trabajo. Y en el mío eso pasa por el concepto de hospitalidad, que no solo es curar, sino también cuidar. Por lo tanto, para mí la ética de la responsabilidad radical sería intentar involucrarte en la mejora de la sociedad desde tu entorno. Cada persona desde su lugar puede contribuir, y la suma puede acabar cambiando la sociedad.

2. El año pasado el Hospital Sant Joan de Déu cumplió 150 años. ¿Qué ha cambiado desde que nació en 1867 y cuál es la esencia de su perdurabilidad en el tiempo?

Las necesidades básicas de un paciente no cambian a lo largo del tiempo, son las mismas. Actualmente tenemos 400 centros, estamos internacionalizados y somos el tercer hospital pediátrico más grande de Europa. Eso puede ir cambiando, pero lo que no cambia es el concepto que está en la base de todas nuestras actuaciones: la hospitalidad. Este concepto es lo que permanece y nos une desde el inicio. Creo que esta idea, simple pero muy poderosa, implica a las personas, y es lo que nos hace perdurables. Tratar de forma humanista a las personas vulnerables. Un concepto muy vinculado a la hospitalidad de la profesión sanitaria es la compasión. Ya sé que es un concepto que no está de moda; algunos lo llaman empatía, que es ponerse en el lugar del otro y entender lo que le pasa. Una persona compasiva no solo entiende, sino que también actúa y participa. Si no eres compasivo puedes ser un buen técnico, pero es difícil que puedas ser un buen profesional de la salud.

3. En más de una ocasión has dicho que el compromiso es la herramienta más potente que tiene una organización y que este es uno de los focos de tu gestión como director gerente del Hospital. ¿Cuáles son las claves para conseguir este compromiso de los profesionales? ¿Crees que tiene algo que ver con la cultura ética del Hospital?

Yo creo que el compromiso es la herramienta de gestión más potente que existe. Con gente comprometida puedes hacer cualquier cosa. El problema es cómo se consigue, el compromiso te lo mereces o no. Es difícil construirlo y fácil destruirlo. Y conseguirlo tiene que ver con varios elementos.

El primero de ellos es el proyecto; solo te puedes comprometer con algo que conoces y que es inspirador y para ello tiene que haber un proyecto. Nuestro proyecto tiene un por qué –tratar de forma integral y humanista a las personas vulnerables- y un para qué – para hacer una sociedad más justa-. Tener un relato claro sobre el proyecto, bien contado, con unos valores sólidos y estables, es la condición necesaria para el compromiso, aunque no suficiente.

El segundo elemento clave es la coherencia. Aquí es por donde habitualmente nos perdemos. Puedes tener un proyecto inspirador, pero que no funcione por la falta de coherencia. La cuestión es cómo ser coherente y también cómo parecerlo, porque a veces puedes ser coherente pero no lo pareces.

Un tercer elemento importante para el compromiso es el reconocimiento hacia las personas y sus aportaciones a la organización. Joan Quintana dice “no dejes para mañana el reconocimiento que puedes hacer hoy”.

El liderazgo de la alta dirección y de los mandos intermedios es otro elemento relevante. Hace un tiempo oí una metáfora de Quique Figaredo respecto de las jirafas, que es aplicable al estilo de liderazgo que nos gustaría tener en nuestra organización: la jirafa es un animal con la mirada larga, es decir con visión, tranquilo, con capacidad de escuchar y es el mamífero con el corazón mas grande, o sea, con pasión y compasión. Ese estilo de liderazgo tranquilo es el modelo hacia el que nos gustaría acercarnos.

Por último, un elemento importante generador de compromiso en nuestro sector es la autonomía. En general en los entornos con profesionales altamente capacitados la capacidad de auto-organizarse es un factor clave para el desarrollo profesional.

Proyecto, coherencia, reconocimiento, liderazgo y autonomía son cinco claves del compromiso.

4. «Te curamos, te cuidamos». Vosotros decís que esta afirmación es una de las claves que identifica, y al mismo tiempo diferencia, al Hospital Sant Joan de Déu. Pero, ¿realmente una familia tiene en cuenta que la cuiden cuando tiene que escoger un hospital para tratar a su hijo o hija de una enfermedad grave como quizás un cáncer, una cardiopatía o un trasplante de médula ósea?

Curar y cuidar no es una diferencia nuestra. Todos los hospitales lo hacen. Las dos cosas son importantes. Lo que a nosotros nos distingue es que le damos mucha importancia al cuidar; es lo que nos da personalidad propia. La hospitalidad en el fondo se basa en el cuidado. Por ejemplo, hace unos meses conseguimos el reconocimiento como centro de referencia para el sistema de salud de los Emiratos Árabes y ahora formamos parte de su red pública de salud. Y hablando con la embajadora le pregunté qué es lo que ha hecho que nos escojan a nosotros y me dijo claramente: la dignidad con la que ustedes tratan a nuestros niños. Es lo mejor que me podía decir. En el fondo estamos hablando de cómo vive el paciente su experiencia en el hospital.

5. En beethik decimos que la sociedad del siglo XXI necesita organizaciones éticas y [radicalmente] responsables, es decir, que conectan con sus raíces para construir, organizaciones más auténticas, humanas y sostenibles. Por lo que conocemos nos atreveríamos a decir que el hospital Sant Joan de Déu está en este camino de las organizaciones [radicalmente] responsables. ¿Qué te sugiere esto?

Creo que es todo lo que hemos hablado. Hay una raíz clara que es la hospitalidad. Estamos convencidos de que la hospitalización es algo que un niño no va a olvidar jamás. Los niños viven muy intensamente el hospital. Tenemos muchos niños crónicos, que están en el hospital mucho tiempo e intentamos crear una experiencia que sea positiva, que se sientan como en su casa. En este sentido, somos muy radicales: por ejemplo, los padres están siempre con los niños, incluso en el momento de ponerles la anestesia en el quirófano los niños están en brazos de sus padres.

6. Algunas personas académicas, expertas en ética aplicada, nos dicen que las personas con un rol directivo en general anteponen el valor de la eficiencia al de la justicia y que esto deshumaniza la empresa. ¿Cómo gestionas este conflicto de valores entre la eficiencia y la justicia desde tu rol de dirección de un hospital?

Los recursos son limitados por definición y por supuesto que a veces nos encontramos con dilemas porque no podemos disponer de todos los recursos que quisiéramos. Todo es mejorable y discutible, pero es cuestión de poner la balanza delante e ir decidiendo y actuando con cierta lógica. Lo que no vamos a hacer nunca es abandonar nuestros principios y dejar de atender de una forma humanista a un niño por un tema económico. Quizás nosotros lo tenemos más fácil que otras organizaciones porque no somos una empresa con ánimo de lucro. Pero, por otro lado, en sanidad una organización que no es eficiente no es una organización justa, ya que no gestionaría bien los recursos limitados para atender a una demanda creciente. El dilema entre la justicia y la eficiencia a veces existe, pero aparece menos a menudo de lo que crees si lo haces bien.

7. Por último, en tres palabras, ¿qué significa para ti incorporar la ética en la toma de decisiones?

Yo creo que al final la ética en nuestra organización es no perder de vista por qué y para qué estamos aquí, es decir, ser coherentes y responsables en nuestras decisiones, que no es otra cosa que atender de forma integral y humanista a las personas vulnerables para conseguir una sociedad más justa.