Conexiones beethik: entrevista a Josep Ollé

Josep Ollé

Director del Palau Macaya, centro de referencia para el diálogo, la reflexión y el intercambio de ideas entre instituciones públicas, entidades sociales, empresas, universidades, profesionales y ciudadanos.

 

 

1. ¿Qué te sugiere el concepto de ética de la responsabilidad radical?

 Cuando veo la palabra ética pienso en el alma, en el ethos. Me viene a la cabeza cómo las personas que estamos en las organizaciones, o en casa, tenemos que actuar de manera responsable. Y para mí radical significa que voy a las raíces de lo que he definido y por lo tanto soy coherente con lo que predico y con lo que creo. Y coherente, si hablamos de ética, con esta manera de entender las cosas, que quiere decir qué costumbres, qué juicios hago de lo que es justo y lo que no lo es …

Esta coherencia debe darse en todas las dimensiones de la vida, en mi organización, pero también en mi relación con la familia, la pareja …


2. “Un espacio para la reflexión y la transformación social», este es el lema del Palau Macaya. Este espacio se ha convertido en un centro de referencia en Barcelona. ¿Cuáles crees que son las claves del éxito?

Somos un centro que nos dedicamos exclusivamente a ello, no hacemos otra cosa. Y eso quiere decir, por un lado, que te has singularizado, que das respuesta a tu misión. Aquí solo promovemos reflexión pensando en ayudar a abordar los retos que tiene la sociedad para transformarla y mejorar.

En segundo lugar, como tocamos retos que la sociedad tiene, somos multitemáticos, y es muy importante que todas las personas que invitamos nos aporten opiniones desde la evidencia científica. No se trata tanto de opinar por opinar, sino que ponemos personas que tienen un conocimiento muy fundamentado en la evidencia científica, o en evidencia construida desde la investigación y desde la experiencia. Y, por ello, no debe ser una opinión homogénea, de hecho jugamos a esto, a contrastar desde argumentarios contrastados y testeados. Esta perspectiva nos aporta el rigor que buscamos.

Y esta es precisamente la tercera clave del éxito: jugar a poner diferentes ponentes que puedan tener diferentes opiniones, sean complementarias o sean antagónicas, de una misma problemática, para abordar un reto. Y los pones juntos, o los pones en un ciclo, lanzando un mensaje que, lejos de ser unidireccional, es omnidireccional.

Porque lo que queremos, y esta sería la cuarta clave, es que una vez compartidas las propuestas los diferentes stakeholders, los diferentes actores, hagan lo que tengan que hacer. En el Macaya definimos un reto, analizamos las diferentes aproximaciones y mensajes clave para que cada uno, desde sus ámbitos de acción, pueda aplicar cambios. Trasladamos conocimiento y lo que hacemos, como lo compartimos desde diferentes aproximaciones, es enriquecerlo. Por lo tanto, es una manera de hacer crecer el conocimiento, porque tú puedes ser un gran especialista, pero quizás no te has acercado a otros agentes que lo pueden complementar, por ejemplo, desde la práctica. Lo que hacemos es knowledge brokering, o integración del conocimiento, enriqueciéndolo, porque lo que queremos es esta visión de 360 ​​grados.

Y en todo esto, el espacio, el continente, nos ayuda mucho, porque está en muy buenas condiciones. La gente que entra en el Palau Macaya debe sentirse confortable, y esta búsqueda de la confortabilidad pasa desde las condiciones de climatización, hasta que tengas las herramientas para la reflexión, que no te falte de nada, que tengas una buena atención, etc.

En la selección de temas, de retos sobre los que trabajar, hay dos ejes principales: uno es el del área social – vinculados a programas de la propia institución (pobreza infantil, inserción laboral, personas mayores …) por coherencia y alineación – y el otro es el de las humanidades en sentido amplio.


3. «Impulsando el diálogo y la reflexión para las personas»; esta es una frase descriptiva de lo que haces en tu actividad profesional. ¿Cómo ves reflejado el diálogo y la reflexión en nuestra sociedad actual?

En el mundo de las instituciones, públicas y privadas, sí que se está generando diálogo y reflexión. Pero fuera de este mundo, en la ciudadanía en general, no lo veo tan reflejado. Y puede parecer una contradicción, es decir, tú estás en una institución, que genera espacios de reflexión, conferencias, debates, … (y en Barcelona actualmente encontramos ejemplos cada día, lo que para mí es síntoma de una sociedad sana), pero no lo encuentro reflejado en la ciudadanía.

El ruido que hace la aceleración social que vivimos hace que la gente no reflexione suficiente. ¿Por qué esta urgencia en el vivir? Cuando pienso en esto me viene a la cabeza una conferencia que hizo en el Macaya el antropólogo Lluís Duch, fallecido hace un año, en la que nos habló sobre la aceleración de la sociedad. Porque todo es igual, no solo en el trabajo, también en nuestras familias y en nuestra vida privada. Se vive muy rápido, incluso las noticias, la praxis de las ideas, no puede ser que una idea en la que has estado trabajando tiempo caduque al cabo de un año.

Y esta aceleración que vivimos conlleva que falta pausa. Y el diálogo quiere pausa. Para mí la virtud del diálogo es aplicarlo utilizando la razón, la parte racional, que es lo que intentamos hacer aquí en el Macaya: expongo argumentos que previamente he contrastado, no opiniones no fundamentadas que a mí me parece que pueden servir o que me conviene colocar en este momento. En los procesos de diálogo debemos parar un momento, ser empáticos e intentar entender lo que el otro te está diciendo. Por eso digo que el diálogo quiere pausa aplicando la razón y no aplicando la emoción.

La emoción te interpela ante situaciones que te pueden parecer injustas. La emoción ayuda a desvelar, pero para dialogar debes aplicar la razón y eso quiere decir pausa. Porque si no, no funciona nunca. Incluso aplicando la dialéctica, que es más radical: tú piensas tus argumentos y a partir de ahí empezamos a contraponerlos, para ver dónde llegamos, dónde somos capaces de llegar juntos.

Para mí el diálogo es: vamos a intentar comprender y entender y, al menos, vamos a descubrir lo que nos une, lo que compartimos. No es necesario que sea el 100%, pero puede que descubramos algo que nos une y a partir de ahí podemos trabajar, sabiendo que tenemos diferencias, pero construyendo juntos.

Yo lo concibo así y como hay mucha aceleración, no veo diálogo y todo está basado en las emociones. Pasa en todo el mundo y, por tanto, aquí hay mucha responsabilidad de diferentes actores: de aquellos que gestionan la cosa pública, de las y los directivos de las empresas, organizaciones, instituciones, entidades, medios de comunicación, … . para definir cómo conducir esta situación Y para mí conducirlo en este momento significa poner sosiego.


4. Vinculado con la reflexión anterior, si imaginamos por un momento una sociedad en la que sus líderes y representantes no dialogan ¿cuáles pueden ser las principales consecuencias a corto y medio plazo?

El egoísmo, que puede desembocar en el autoritarismo. Y generar ineficiencias, porque si tú vas tirando sin dialogar llegará un momento en que lo que propongas no será eficiente.

Si tuviera que decir algo a nuestros líderes actuales sería: diálogo, diálogo, diálogo, diálogo. Ejercer la democracia de verdad, en cualquier dimensión que podamos pensar, implica tener en cuenta a todas las partes implicadas, también a las minorías, las tengo que tener en cuenta, no puedo tirar por la vía directa.


5. En tu actividad cotidiana tienes la oportunidad de conversar y escuchar a muchas personas expertas en los grandes retos a los que nos enfrentamos, en el presente y a futuro, en campos muy diversos: el medio ambiente, la pobreza, la inmigración, la ciencia y la tecnología, el pensamiento, la ética, la cultura, la economía, las democracias, el desarrollo sostenible, el futuro de la humanidad, etc. ¿Cuáles crees que son los valores que nos están proponiendo para transformar y mejorar nuestra sociedad?

Lo debería pensar más pausadamente, porque es una reflexión muy interesante, sin de entrada destacaría dos que clarísimamente comparten todas las aportaciones que tenemos en el Palau Macaya:

  • La inclusión, es decir, avanzar en la mejora de la sociedad, pero no de cualquier manera, sino una mejora inclusiva encarada hacia el cambio y la transformación, sin dejar gente por el camino.
  • Y el respeto al otro, que tiene que ver con el diálogo, con ser empático, comprender y ponerte en el lugar del otro.

6. El Palau Macaya y su razón de ser están vinculadas a una entidad del sector financiero, uno de los sectores de actividad más cuestionados socialmente. Cualquier persona que ocupara tu posición profesional podría sentir un cierto «estrés ético» entre lo que se predica en las declaraciones institucionales y lo que se hace en el día a día. Tú ¿como lo llevas eso?

No me provoca ninguna contradicción por dos motivos.

En primer lugar, porque si bien es cierto que socialmente el sector financiero tiene muy mala prensa, en mi opinión Caixabank es un banco diferente.

Todo el mundo debe recordar qué era esta institución, siempre ha tenido una obra social al lado, desde el momento cero, desde el momento fundacional, es su razón de ser. Una obra social que durante la reciente crisis económica ha destinado 500 millones de euros cada año. En plena crisis esta dotación presupuestaria se aguantó hasta incrementarse a los 545 millones actuales, y para mí eso son muestras de que es un banco diferente en el ámbito de la responsabilidad hacia la sociedad en la que estás.

Siempre hemos tenido muy presente al fundador, Francisco Moragas i Barret. La Caixa se crea como caja de pensiones en un momento, en 1904, en el que no existe un sistema de previsión. Y al poco tiempo se añade «de ahorros» porque quieren hacer crecer las pensiones que deben servir para pagar la jubilación de aquellos que no tienen. Y en 1915 se empieza la primera obra social dirigida a las personas mayores. A partir de ahí, en los años 20 se ponen en marcha todas las obras sociales que pivotan sobre los temas de dignidad y de asistencia.

El Palau Macaya donde estamos, por ejemplo, desde 1949 hasta 1976 acogió al instituto para sordos y ciegos, una obra social creada por el fundador, Moragas i Barret.

Por lo tanto, esta historia de obra social, sostenida en los momentos de crisis más grave, me lleva a la afirmación que hacía antes sobre que no me genera ninguna contradicción. Es una manera de hacer banca diferente, donde buena parte de los dividendos se aplican a la obra social. Y somos la tercera fundación filantrópica del mundo. Podemos discutir sobre las líneas de acción o los focos de la actividad, pero es coherente con las raíces, con el alma, con la finalidad con la que se fundó desde el inicio: hacer obra social.


7. Por último, en tres palabras, ¿qué significa para ti incorporar la ética en la toma de decisiones?

Valores, coherencia y estima a los demás.

Tengo que pensar en los demás (los que trabajan conmigo, los destinatarios de mi actividad …), con toda mi responsabilidad y desde mi coherencia.

 

Conexiones beethik: entrevista a Lourdes Parramon

Lourdes Parramon

Responsable del Área de Relaciones Institucionales, Visibilidad y Participación de la Oficina Antifraude de Cataluña.

Es la responsable de impulsar y gestionar las relaciones institucionales de la Oficina y su proyección, y de poner en marcha acciones de concienciación social mediante la participación ciudadana.

1. ¿Qué te sugiere el concepto de la ética de la responsabilidad radical?

Actuar éticamente es, para mí, hacer lo que es correcto, en coherencia con los principios y valores de cada uno o con los de la ética pública, cuando se es servidor público. La idea de responsabilidad me orienta al resultado, a la asunción última de las consecuencias de mis actos y no a la retórica ni a la palabra vacía. La radicalidad me llevaría a no hacer concesiones ni cálculos de oportunidad. Esto no quiere decir que sea fácil, creo que requiere buenas dosis de coraje.


2. Prevenir la corrupción y reducir los riesgos de que se reproduzca es una de las funciones básicas de la Oficina Antifraude. ¿Cuáles son las claves para reducir los riesgos de la corrupción?

Debemos partir de que los riesgos siempre están ahí, porque son consustanciales al ejercicio de las funciones públicas y en la toma de decisiones sobre los recursos comunes. Lo que hace falta es identificar los riesgos (que no siempre es fácil), analizar los factores que inciden y gestionarlos de manera adecuada, de acuerdo con las probabilidades de que se materialicen y el daño que pueden provocar. Un ejemplo paradigmático son los conflictos de interés, que nos remiten a situaciones cotidianas en las que un interés (perfectamente legítimo) puede comprometer la imparcialidad y contaminar una decisión pública que necesariamente debe servir al interés general. Este riesgo a menudo pasa inadvertido o minimizamos el impacto potencial ya que creemos (erróneamente) que nosotros no nos afectará o que sabremos manejar el conflicto de manera espontánea.

Por otra parte, es imprescindible que toda conducta que se aparte de la integridad con que se ha de gestionar la cosa pública reciba respuesta (proporcional, por supuesto). Me atrevo a decir que esta reflexión vale también para el sector privado, para que el impacto de las decisiones de las empresas no quede acotado en los administradores o los accionistas sino que lo acabamos soportando entre todos.


3. «En nuestro país, el corrupto todavía es presunto inocente y el denunciante, presunto culpable»; son palabras de Azahara Peralta, alertadora del caso Acuamed. Ella lo explicaba, haciendo mención de su experiencia, hace unos días en un coloquio realizado en el contexto de la exposición «Corrupción! Revuelta ética «que organiza la Oficina Antifraude de Cataluña en el Palau Robert de Barcelona. Frases como ésta, ¿son un reflejo de las bases «éticas» de nuestra sociedad?

Es muy expresiva de cuál es la «cultura de la denuncia» dominante en nuestra sociedad, que mira con recelo y desconfianza a las personas alertadoras. El hecho de denunciar aún es percibido como una deslealtad o una traición, como un acto sospechoso, y los denunciantes ven sistemáticamente minada su credibilidad. A veces de forma sutil, otras con invectivas directas, en forma de denuncias o demandas judiciales, que suponen un verdadero acoso procesal, que se suele sumar al acoso laboral. El objetivo de esta persecución profesional y judicial es escarmentar el denunciante actual y desanimar al potencial. Lo que se dice un aviso para navegantes. No se trata de casos aislados sino de un patrón que se replica de manera sistemática.

Al denunciante sólo le debemos exigir la creencia razonable de que los hechos denunciados son ciertos. Es así como se ha de entender la obligación de actuar de buena fe. Hay que situar el foco en los hechos, más que en las motivaciones personales de quien denuncia. Por tanto, no debemos exigir a las personas alertadores que sean santos ni ángeles, ni que sean infalibles. Sólo que nos ayuden a dilucidar la verdad.


4. El Parlamento Europeo ha aprobado recientemente una nueva directiva para proteger los denunciantes llamados alertadores («whistleblowers»), que debe servir para proteger su anonimato y otorgarles inmunidad. ¿Cuáles son los principales cambios que esta directiva puede introducir a la realidad actual?

La Directiva, norma de mínimos, impone obligaciones a las organizaciones que trascienden el contexto laboral, tales como que se doten de canales de denuncia internos. También es obligado que se ponga a disposición de la ciudadanía un canal externo a cargo de una institución independiente y que se adopten medidas de protección contra represalias que aseguren la indemnidad personal, profesional o económica. El miedo a las represalias es el escollo aducido por un 30% de las personas encuestadas en la última edición del Barómetro elaborado por la Oficina Antifraude. La Directiva hace una mirada panorámica, que abarca el sector público y el privado, y que va más allá de la corrupción y se fija en otras conductas que pueden lesionar el interés general (salud, medio ambiente, etc.).

Pero más allá de las obligaciones legales, en la estela del derecho europeo, es necesario que las instituciones y empresas tengan presentes también otros elementos que pueden favorecer o dificultar la denuncia y que afectan a su sistema de integridad. Por ejemplo, el personal elegido por afinidad y no por mérito, que ocupa un lugar de confianza, de libre designación, o que se encuentra en una situación laboral poco estable o precaria (interinos, becarios, en comisiones de servicios, etc.) tendrá más dificultades para denunciar.

Otro ejemplo, en cuanto a los canales de denuncia: no sirve de mucho tener un buzón de recepción de comunicaciones si el personal no lo conoce lo suficiente, está mal visto hacer uso o se hace una gestión poco diligente.


5. Todos hemos crecido con frases tanto ilustrativas y generalizadas como: «Tú no te metas», «no seas un chivato»… ¿Proteger el anonimato de los alertadores puede ser una solución? ¿O es una manera de mantener la cultura de la corrupción sistémica?

El anonimato es una medida muy útil, hoy por hoy, para los potenciales alertadores. Ojalá todo el mundo se sienta suficientemente seguro para no tener que ocultar su identidad. Mientras esto no ocurra es una fórmula, coyunturalmente, indispensable. En este sentido, la tecnología nos ayuda a evitar el rastreo y permitir al mismo tiempo la comunicación bidireccional. Ello no obsta a que pueda optar libremente por otras fórmulas, como la denuncia abierta o confidencial. No todo el mundo se encuentra en la misma situación y hay que dar opciones, al igual que hay que dar libertad para utilizar el buzón o canal interno o acudir directamente a instituciones como la Oficina Antifraude; órgano independiente de control que asegura a cualquier persona que se dirija la confidencialidad (reserva de identidad para quien lo pida) o el anonimato absoluto, a gusto del consumidor.

También son importantes las acciones de concienciación y educación para acabar con el aislamiento del denunciante y para romper la telaraña de silencios y complicidades en su entorno cercano. Decía Martin Luther King que «lo peor es la indiferencia de los hombres buenos«. Se habla mucho de la resbaladiza pendiente de la corrupción, como un proceso que comienza con infracciones menores que va descendiendo hacia la corrupción mayor en organizaciones en que las conductas impropias son toleradas y normalizadas. Muchas veces, la denuncia de la corrupción sigue un proceso similar, pero inverso y empinado, que comienza con pequeños actos de resistencia hacia conductas irregulares. Es triste que este camino se recorra en solitario. Entre otras cosas porque la construcción de un sistema tóxico tampoco el crea una persona sola, hay responsabilidad colectiva por acción o por omisión.


6. Tú decías recientemente, que tenemos herramientas para fomentar la cultura de la ética y la integridad dentro de las propias organizaciones o instituciones. Y es cierto que muchas disponen de código ético, comité de ética, canales de denuncia, programas y protocolos para prevenir la corrupción, la discriminación, el incumplimiento normativo, etc. Pero parece que no acaba de producirse en el día a día la transformación que necesitamos. ¿Qué tres cosas le propondrías hacer al equipo de alta dirección de una organización que ya tiene todo esto?

Describes un contexto idílico con organizaciones aparentemente resistentes y bien dotadas de herramientas de fomento de la integridad y prevención de la corrupción. Tener implantados estos instrumentos sería, a priori, un buen indicador. Pero no creo, ni mucho menos, que este trabajo esté generalizado ni que impregne el funcionamiento operativo de nuestras organizaciones. Es frecuente el cumplimiento fragmentario o meramente formal y a menudo la alta dirección aborda esta cuestión desde un punto de vista puramente comunicativo. Tres cosas que recomendaría a quien quiera asumir la mejora de la integridad de manera sincera son: predicar con el ejemplo (para hacerlo creíble), partir del análisis de los riesgos propios (no replicar modelos genéricos) y asumir que se trata de un proceso vivo, que no se agota con un plan o un programa, sino que se ha de incorporar a la vida cotidiana de la institución y de todos los que trabajan. Esto implica un seguimiento y una evaluación continua.


7. Por último, en tres palabras, ¿qué significa para ti incorporar la ética en la toma de decisiones?

En tres palabras: sublimar la ley. La norma legal es necesaria pero insuficiente para guiar la conducta del ser humano, especialmente en comunidad, hacia el respeto y cuidado de los demás.

 

Conexiones beethik: entrevista a Ana de Andrés

Ana de AndrésEconomista, Executive Coach y Experta en Desarrollo Directivo.

Trabaja con personas clave en instituciones, organismos multilaterales y organizaciones para obtener los mejores resultados en entornos complejos.

Ha acompañado a más de 2.000 líderes a nivel mundial en más de quince países de Europa, África y América y con más de cien nacionalidades.

 

1. ¿Qué te sugiere el concepto de la ética de la responsabilidad radical?

Me trae a la memoria el Women in the World Conference, un congreso en el que he estado este 2019 y que me llevó a reflexionar sobre la necesidad de alinear nuestra vida en todos sus órdenes (personal, profesional, relacional…) con nuestros valores, con lo que somos y lo que defendemos. La mayor parte de los conflictos suceden porque no se produce esa alineación. Y tiene que ser de la forma más radical posible. Para vivir una vida poderosa tenemos que alinear lo que hacemos, vivimos y somos con lo que queremos conseguir.


2. Tu blog está encabezado por una gran frase: “Sé el cambio que deseas ver en el mundo” ¿Qué les diría Gandhi a los líderes de hoy en día?

Hace tres semanas estuve en el Hay Festival, en Segovia, en el que tuve la oportunidad de escuchar a Mukul Kesavan, un estudioso de Gandhi hablando de que tuvo una vida extremadamente radical, para lo bueno y para lo malo. En su autobiografía “La historia de mis experimentos con la verdad”, relata una vida realmente no para todos los gustos, porque era una persona muy singular en muchos sentidos que básicamente dedicó su vida a alinearse con sus principios en todo , incluido su día a día, la alimentación, su ropa…

Creo que para poder trasladar sus ideas al mundo actual, se trata de volver a los básicos. No se puede pretender nada de otros si no estamos dispuestos a hacerlo nosotros mismos; vamos vendiendo simulacros sin estar dispuestos a caminar nosotros los mismos caminos.

La transformación que logró fue enorme porque entendió que no se puede cambiar nada fuera, no se puede preconizar ningún cambio fuera, si uno no está dispuesto a hacerlo primero. Y yo creo que este es su mensaje radical y que se nos ha olvidado. Pretendemos que cambien los demás, pero no queremos cambiar nosotros.

Si lo llevamos al terreno del liderazgo, me dan ganas de decir a los líderes: “poneos las pilas, porque verdaderamente no dais ninguna gana de ser parte de vuestro followship”. Los líderes políticos mundiales en este momento en general, obviamente con muy honrosas excepciones en muchos campos, dan una pereza brutal. Y nosotros por nuestra parte tendríamos que preguntarnos qué hemos hecho para tener los gobernantes que tenemos o qué es lo que no estamos haciendo.


3. En conversaciones que hemos tenido defiendes que dar tiempo y espacio para el diálogo es la manera de conseguir transformar, de verdad, las organizaciones hacia una concepción más humanista. ¿Por qué?

Porque las cosas importantes solo pasan en conversación. Estoy haciendo un poco de investigación sobre la fuerza y la importancia que tiene el diálogo en el progreso de la ciencia, en el progreso político en todos los sentidos (estoy hablando desde los tiempos inmemoriales en que se creó como instrumento) y en el progreso de las economías, de las personas, de las familias, de las relaciones… La discrepancia incremental y dialogante, la discrepancia y la colaboración juntas son las que hacen mover el mundo.

El otro día una importante directiva de este país me decía que se nos ha olvidado cómo se pacta. Y en el pacto siempre pierdes algo, es decir, pactar no consiste en decir “esta es mi verdad y si no te gusta te aguantas”. Es justo lo contrario, como decía Machado: “¿Tu verdad? No, la verdad, y ven conmigo a buscarla, la tuya guárdatela”. El diálogo se basa en compartir verdades y ver cómo juntarlas. En estos días en que tanto se habla en las empresas sobre innovación… no hay innovación sin diálogo incremental.

Otro ejemplo clarísimo es la última película de Amenábar, que nos cuenta que Unamuno se murió de pena. Esta película se ha criticado mucho, pero es dificilísimo hacer una película sobre la guerra y sobre lo que está en el sustrato de este país, que de alguna manera hace que haya tantas “turbulencias”. La película muestra que esto sigue ahí, que hay muchas cosas que no solo no están solucionadas, sino que ni siquiera “ventiladas”.

El diálogo verdadero requiere además una madurez tremenda, porque si alguien ataca “tu verdad” tienes que ser capaz de asumirlo, de entender que no te están atacando a ti… y la madurez es una cualidad escasa.

Manuela Carmena el otro día decía que su gran frustración durante sus años de trayectoria política, su mayor decepción, ha sido que no ha podido dialogar, porque la posición de partida de todo el mundo es “esto es lo que yo digo y esto es lo que hay que hacer” y así no se puede construir ningún diálogo.


4. Tú que trabajas con líderes a nivel global y que tienes experiencia con personas de tantas nacionalidades, ¿crees que los evidentes problemas que tenemos actualmente con el liderazgo son una cosa de nuestro entorno o se trata de algo generalizado?

Es generalizado. Los “eguitos” se pasean por todo el mundo.

Dicen que Bután representa una utopía, pero teniendo en cuenta varios factores – como que es un país budista, con un gran respeto por los valores que preconiza, un reinado y una sociedad rural y antigua – lo hacen difícilmente extrapolable a cualquier otro país.

Una persona que habla muy bien sobre esto es Elif Shafak, una maravillosa novelista de origen turco, hija de diplomáticos que ha vivido en varios países, España incluido, que en su TED de 2017, El poder revolucionario del pensamiento diverso hace una distinción entre países sólidos y países líquidos. Con ello quiere decir que algunos países (como España o Estados Unidos, por poner un ejemplo y en general los países “occidentales”) parecía que estábamos graduados de algunos problemas ya resueltos, pero que había otros países, ella habla de Turquía y otros, que tenían que aprender de los que estaban ya sólidos, para avanzar y progresar en la dirección correcta. Creo que coincidiréis conmigo en que esta distinción se ha perdido, ahora somos todos países líquidos… y eso es parte de lo que pasa: todos los países, todas las estructuras, son líquidas.

A mí me parece que hay una gran noticia detrás de eso. Si volvemos al campo de las organizaciones, me parece maravilloso que se haya licuado el modelo autoritario. El problema es que no sabemos trabajar con un modelo líquido, tenemos que aprender. Estamos viviendo una falla del terreno: estamos ante el fin de un modelo en todos los sentidos, desde todas las perspectivas, y estamos creando entre todos uno nuevo. Y como somos bastante torpes, egoístas e ignorantes, aunque también somos maravillosos, creativos, bellos, sublimes y capaces de las hazañas más grandes, estamos en plena transición. Y es una transición que es muy difícil entre un modelo que no funcionaba más, pero que de alguna manera tenía reglas y estructuras de poder muy claras, y un modelo que viene, mucho más líquido, con el que no sabemos trabajar. Hay muchas personas que se intentan agarrar al modelo sólido, pero el modelo sólido ya no existe. En el fondo, la realidad es que a todos nos gustaría que los demás fueran líquidos siempre que nosotros seamos sólidos.

Los europeos querríamos mantener lo que hemos tenido siempre. Tenemos un estándar de vida, en muchos sentidos, totalmente privilegiado. Si te vas a Etiopía, o a Sudán o incluso a Líbano por poner ejemplos, lo que nosotros tenemos no existe. Queremos mantener un estándar de vida que nos ha costado conquistar, que tenemos gracias a las generaciones que han luchado por tener estos derechos. Pero pareciera que nosotros solos no podemos mantener nuestros derechos, nuestro estándar de vida, nuestro sistema de bienestar, a costa de que los demás no los tengan. No podemos ser el reservorio del mundo en parte porque no nos lo merecemos más a juzgar por cómo estamos actuando en temas clave, pero sobre todo porque el entorno y las condiciones han cambiado. Se decía que éramos el faro de occidente, pero yo no estoy muy segura de que tengamos la autoridad moral para serlo.


5. Una parte importante de tu trabajo la dedicas a trabajar con las generaciones más jóvenes. Las tendencias actuales muestran un cambio en su compromiso con la transformación social y el cuidado del planeta, pero, ¿Se lo estamos dejando fácil? ¿Cuál es nuestra responsabilidad para permitirles avanzar hacia planteamientos más responsables? ¿Y la suya?

La nuestra sería por lo menos no rompérselo más. Estamos en cuenta atrás en campos fundamentales, así que la idea sería que no se lo pongamos peor de lo que ya está. No sé si somos capaces de llegar a acuerdos, pero al menos que no retrocedamos más de lo que ya hemos retrocedido.

En el tema del medio ambiente, por ejemplo, ha sucedido algo muy interesante. Era un tema, como muchos otros, que estaba “metido en una habitación”. Y se ha salido de ahí. Y ha habido algunas personas definitivas, entre ellos líderes muy jóvenes, en esa “democratización” de un tema que nos concierne a todos. Me gustaría que también en otros temas los jóvenes nos remuevan para que no podamos seguir con nuestras verdades antiguas. Y que utilicen todo su poder para hacerlo.

Yo trabajo en un programa que va dirigido a jóvenes que se quieren dedicar – y de hecho ya lo hacen – al servicio público. Jóvenes que están finalizando su carrera y que se encuentran en un momento clave para definir su vocación. Y yo siempre les digo que yo no tengo modelos para ellos; yo tengo mis modelos que vienen de mi experiencia, pero el mundo que ellos van a vivir es un mundo muy diferente al que vivimos nosotros. Lo que sí puedo hacer es acompañarles a definir sus propios modelos, lo que quieren hacer y cómo lo quieren hacer. No creo que tengamos mucho derecho a decirles cómo tienen que hacer las cosas y aunque lo tuviéramos no iba a ser nada útil. Es importante ponerse a su mismo nivel, en el sentido más positivo de la palabra, para que puedan impulsar los cambios que necesitamos.


6. También has escrito: “estoy trabajando en un nuevo paradigma de liderazgo a tono con un mundo en transformación”. ¿Nos lo puedes explicar?

El otro día una persona me dijo que hablar de liderazgo está pasado de moda y yo no estoy de acuerdo en absoluto, sino que opino justo lo contrario, pero en lo que sí lo estoy es en que hay que sacarlo de las “cúpulas” para llevarlo a todos los rincones y cambiar las formas. El liderazgo no lo ejerce desde un despacho una persona para millones de personas. Creo que el liderazgo consiste en gran medida en que cada uno nos hagamos responsables de nuestra propia vida.

Hay muchas recetas de cómo hacer las cosas, pero no funcionan. Como decía Covey, autor del libro 7 hábitos de la gente altamente efectiva que sigue siendo absolutamente actual, llega el momento de revisar el ser, no el hacer, del liderazgo, porque la mayoría de los problemas que encontramos en las organizaciones están antes del hacer.

Por eso me interesa trabajar en el ser del liderazgo, porque se trata de llevar la conciencia a la manera en la que estamos autogestionándonos y gestionando a otras personas. Esto en el plano más profundo. Y después, en el plano más mundano, más operativo, de resultados externos, se trata de aprender a vivir las dinámicas actuales de otra manera. Hay que entender las dinámicas, cómo funcionan, y, de alguna manera, definir a qué juegos estamos dispuestos a jugar y cuáles son las causas que nos merecen, que no son todas. Todo esto tiene que ver mucho con el ser.

Trabajar el ser con un CEO es sentarse a definir cuál es el propósito que quiere lograr más allá del beneficio de la empresa, o cuál es el legado que quiere dejar en su organización, qué transformación quiere llevar a cabo, qué futuro quiere para su la organización y las personas, y qué va a dejar que mejore y perpetúe la organización.

No tiene ninguna gracia vivir una vida inocua. Todos queremos que algo mejore gracias a nosotros, en cualquier dimensión de la vida. Mi gran aprendizaje es que todo el mundo quiere tener una vida útil, llegar a su casa habiendo hecho una contribución y que cuándo sus hijos le pregunten qué ha hecho hoy pueda decir algo que más o menos se sostenga. Lo que pasa es que muchas veces nos adormecemos por el camino, nos volvemos cínicos, porque no podemos resistir el conflicto entre lo que pasa y lo que nosotros internamente querríamos que ocurra.

Creo poderosamente en la capacidad de los seres humanos de transformar las cosas, porque la he visto en acción tantas veces… pero tenemos que ponernos las pilas.


7. Por último, en tres palabras, ¿qué significa para ti incorporar la ética en la toma de decisiones?

Escuchar, respetar y proponer.

Porque si llegas, no escuchas, atropellas a todo el mundo y, además, en lugar de proponer te dedicas a criticar y haces de todo esto tu forma normal de “operar” yo me pregunto cómo podemos considerar eso ético.