Conexiones beethik: entrevista a Raquel Díaz

Raquel Díaz TMBDirectora de responsabilidad social en Transportes Metropolitanos de Barcelona (TMB)

Atleta de competición durante 10 años, campeona del mundo en 1998 y medalla de bronce en los Juegos de Atlanta ’96

 

1. ¿Qué te sugiere el concepto de la ética de la responsabilidad radical?

En una primera aproximación, los términos «ética» y «responsabilidad» tienen individualmente una fuerza conceptual singular, que se multiplica exponencialmente si se presentan conjuntamente con el atributo de «radical». Por tanto, estamos ante un concepto evolucionado que, extrapolado al ámbito organizacional, pretende innovar e ir más allá en la manera de gestionar.

En el actual modelo de desarrollo sostenible, la responsabilidad no puede ser un valor añadido, sino que debe ser un comportamiento que impregne la totalidad de decisiones y actuaciones de la organización, además de ser un valor intrínseco en el comportamiento de quienes la conforman; esto es en mi opinión la virtualidad de la radicalización de la responsabilidad. Y, por otro lado, incorporar la ética a las decisiones y actuaciones corporativas y los valores de las personas supone trabajar con la confianza, el compromiso, la escucha activa y la transparencia como principios rectores.

Tenemos que vivir y convivir conscientes de que formamos parte de un todo que es de todos y que de nosotros depende su sostenibilidad.


2. Participaste en las olimpiadas de Barcelona-92, en las de Atlanta-96 y en las de Sidney-2000 y lograste una medalla de bronce en la prueba de velocidad de 100 metros en los Juegos de Atlanta. ¿Cómo ha influido esta experiencia en tus valores tanto a nivel personal como profesional?

Efectivamente, practiqué atletismo de competición durante 10 años y conseguí participar en diferentes citas deportivas internacionales y los tres Juegos Paralímpicos mencionados, logrando resultados bastante satisfactorios si se analizan con la perspectiva del tiempo. Durante aquellos años, el atletismo era mi pasión y lo combinaba con mis estudios de derecho en la Universidad de Barcelona. 1998 fue un año redondo para mí, porque fui campeona del mundo en los 100 metros y subcampeona en los 200 metros y, al mismo tiempo, conseguía la licenciatura en mis estudios.

Esta trayectoria vital obviamente ha condicionado mi persona y me ha aportado, no solo experiencias tan interesantes como intensas sino, además, toda una serie de valores que ineludiblemente también han sido clave en mi desarrollo profesional. El espíritu de superación, el esfuerzo, la capacidad de trabajo, la tenacidad, la autoestima, la facilidad para gestionar el fracaso, son beneficios inequívocos que la práctica deportiva me ha proporcionado en general, además de contribuir a mi normalización como persona ciega. Y sí, seguramente todo esto me ha ayudado a construir mi perfil profesional y a salvar los diferentes obstáculos que me he ido encontrando en el mundo laboral como mujer con discapacidad.


3. Algunas organizaciones están avanzando y mejorando la atención a la diversidad y aprovechando las aportaciones de personas con capacidades diversas. ¿Qué aporta la gestión de la diversidad en la cultura de las organizaciones y concretamente en TMB?

En términos de responsabilidad social, la gestión de la diversidad en las organizaciones denota su compromiso con una sociedad más inclusiva, ecuánime e igualitaria. Incorporar diversidad en los equipos de trabajo refuerza el reto de las compañías de identificarse con la sociedad y genera un retorno absolutamente positivo, ya que contribuye a una mayor y mejor conexión con el público potencial incrementando, en consecuencia, su competitividad. Por otra parte, es seguramente un factor de mejora del clima laboral, desde el momento que enriquece el capital humano y fomenta el orgullo de pertenencia de los trabajadores que en definitiva perciben que su empresa fija la atención en el talento y no en otras circunstancias de la persona (género, edad, origen, discapacidad…).


4. No es habitual encontrar personas con discapacidad en puestos de responsabilidad. Aunque existen muchos techos de cristal que impiden que la diversidad esté normalizada. En tu caso, ¿cómo llegas a la dirección de responsabilidad social en una empresa como TMB?

Aunque en general se ha avanzado mucho en cuanto a la inclusión laboral de personas con discapacidad, hay todavía muchas cuestiones pendientes, sobre todo si hablamos de la incorporación al mercado ordinario de trabajo. Por parte de las empresas creo que existen todavía demasiadas resistencias fruto en gran parte del desconocimiento y de prejuicios infundados, ya que no acaban de entender que más allá de etiquetas, contratar personas con discapacidad es rentable, justo y responsable. Ahora bien, también las personas con discapacidad tenemos que hacer un ejercicio de autoconfianza y convencimiento propio, prepararnos y formarnos debidamente para poder ser competitivos y hacernos valer por nuestras competencias y aptitudes.

En mi caso, y diría que en la mayoría de casos, siempre explico que en la relación con mis compañeros de TMB, he identificado tres tipos de percepciones con sus correspondientes consecuencias: la compasión (en el momento inicial), la admiración (en descubrir las diferentes capacidades y nuevas maneras de hacer) y finalmente la normalización (cuando la interacción es habitual y sin prejuicios).

El interés por mejorar profesionalmente y asumir mayores responsabilidades en TMB siempre me han acompañado y, por tanto, he actuado en este sentido, con una respuesta bastante proclive y facilitadora por parte de la propia empresa.


5. En coherencia con el propósito y los valores de servicio público, ¿cuáles son los grandes retos que tiene TMB desde la perspectiva de su contribución al desarrollo sostenible y los objetivos de la Agenda 2030?

Desde hace años, TMB es referente de responsabilidad social y sostenibilidad en el Área Metropolitana de Barcelona y en Europa, siendo éste uno de los ejes que ha vertebrado históricamente su identidad, su estrategia y su voluntad de servicio público.

No obstante, al igual que todas las organizaciones en la actualidad, ya sean públicas o privadas, pero especialmente una empresa como TMB debe estar permanentemente alerta a los continuos cambios y a las tendencias sociales, ambientales, culturales y políticas.

También debe adoptar un rol proactivo para aumentar la coordinación y transversalidad de sus actuaciones desde la perspectiva de la Responsabilidad Social y la Sostenibilidad como herramienta que refuerza su legitimidad para actuar. Debe incorporar criterios de innovación responsable en todas sus dimensiones e integrar la responsabilidad social y la sostenibilidad como atributos de marca y reputación para elevar la confianza de los grupos de interés.

De este modo, comunicando y haciendo visible su contribución a la construcción de un modelo de territorio y de sociedad más sostenible, está poniendo en valor el impacto enormemente positivo que TMB genera como operador general de movilidad sostenible dentro del área Metropolitana de Barcelona.

En estos momentos, estamos apenas iniciando un estudio riguroso para identificar y poner en valor cuál es la contribución de TMB para la consecución de la agenda 2030 y los Objetivos de Desarrollo Sostenible y a partir de este diagnóstico, podremos identificar qué ámbitos de actuación tenemos que mejorar y cómo. A grandes rasgos, nos planteamos los siguientes retos:

  1. Potenciar el papel de TMB como operador general de movilidad («mobility seamless») dentro del Área Metropolitana de Barcelona, y como referente en Europa, a través de las avanzadas políticas de impacto social, de la innovación en los modelos de transporte y de la aplicación de nuevas tecnologías más eficientes y menos contaminantes.
  2. Conseguir la máxima involucración y compromiso de las personas de la organización para consolidar la sostenibilidad y la responsabilidad social como parte esencial del ADN de TMB.
  3. Minimizar los riesgos de reputación, fortaleciendo la confianza en la relación con la ciudadanía, con los usuarios y con el conjunto de los grupos de interés, como ventaja competitiva difícil de imitar.
  4. Reforzar la imagen de marca TMB, actualizando las políticas y programas de Responsabilidad Social y Sostenibilidad de acuerdo con el contexto de cambio -social, económico y político-, impulsando la coordinación transversal tanto a nivel corporativo como en las áreas operativas-, y articulando la movilidad como motor social, educativo, cultural y económico de la actividad metropolitana.

6. TMB es el principal operador de transporte público del área metropolitana de Barcelona. En este sentido ¿cuál crees que es el papel de la movilidad hacia el desarrollo sostenible de la sociedad?

A lo largo de la historia, las ciudades se han ido transformando según ha cambiado la concepción de sí mismas. Así, por ejemplo, con la revolución industrial las ciudades experimentaron un rápido crecimiento con una orientación muy definida hacia la actividad económica y productiva. Pero desde hace unas décadas, más allá de concebir las ciudades como espacios físicos de desarrollo económico, la sociedad está reivindicando cada vez con más fuerza que las ciudades se conciban, estructuren y se gestionen como verdaderos espacios de convivencia humana donde todo el mundo , sin exclusión, pueda encontrar respuesta a sus necesidades de acceso a la educación, el trabajo, la sanidad, la cultura y el ocio, y donde la satisfacción de estas necesidades se puedan garantizar igualmente para las generaciones futuras.

En este sentido, las políticas de movilidad sostenible son la respuesta adecuada de las ciudades para garantizar que sus ciudadanos puedan moverse de una forma eficiente, limpia, socialmente inclusiva, saludable, económica y con el menor consumo energético.

Por lo tanto, la movilidad sostenible sustituye un modelo de transporte ya obsoleto, excesivamente orientado a la vertiente económica y al individualismo. La movilidad sostenible es la alternativa a un modelo demasiado dependiente del automóvil particular, que se ha convertido en sinónimo de incremento de costes, de perjuicio para el medio ambiente, de barreras en la accesibilidad universal a las necesidades básicas, de tiempo perdido en cualquier desplazamiento y de efectos negativos sobre la salud.


7. Por último, en tres palabras, ¿qué significa para ti incorporar la ética en la toma de decisiones?

Confianza, diálogo y transparencia.


 

 

Conexiones beethik: entrevista a Assumpta Fortuny

Assumpta Fortuny

Coordinadora de la Federación Allem.

Licenciada en Derecho y Diplomada en Empresariales por la Universidad de Deusto. Máster en Derecho Europeo de la Universidad Autónoma de Barcelona.

 

 

 

1. ¿Qué te sugiere el concepto de ética de la responsabilidad radical?

En el ámbito de la responsabilidad social corporativa, me sugiere transgresión y autenticidad. Una política de RSC que no tiene su origen en un compromiso real con las personas y el medio ambiente, cuando no es auténticamente responsable y auténticamente social, puede ser una herramienta de marketing, pero, seguramente, no tendrá un impacto positivo real en la mejora de la vida de las personas.

Entiendo el concepto «ética de la responsabilidad radical», aplicado a la gestión de las organizaciones, como un cuestionamiento de la bondad de las diferentes metodologías de gestión en sí mismas.

La ética de la responsabilidad radical nos empuja a adoptar una actitud comprometida con la dignidad del ser humano, al cien por cien, de manera consciente y explícita, en cualquiera de los roles y funciones que desempeñamos, tanto desde las administraciones públicas y en el ejercicio de la política, como en las empresas y organizaciones sociales, ya la comunidad de la que formamos parte.


2. La Federación ALLEM está trabajando muy intensamente para avanzar hacia una atención centrada en la persona. ¿Qué implicaciones tiene, desde una perspectiva ética, poner las personas en el centro de las organizaciones?

La atención centrada en la persona nos ayuda a hacer real el respeto por la dignidad humana de todas las personas que integran la organización, y transforma la manera en que nos relacionamos con terceros a la comunidad.

Comienza, en las entidades socias de ALLEM, con el impulso de los profesionales y con el apoyo de expertos externos, provocando un cambio de actitud en la relación de los profesionales y de las familias, con la persona con discapacidad, con trastorno mental, o con cualquier otra situación de vulnerabilidad. Reconociendo esta persona como ciudadano de pleno derecho, con derechos y obligaciones, y con una necesidad de apoyo; querida, limitada y justificada; de acuerdo con su situación específica de vulnerabilidad, singular y única; y adaptada a cada momento y a las diferentes etapas de la vida.

Sigue con una transformación del modelo de servicios sociales de apoyo. Hoy los servicios, para nosotros, no se definen en edificios o espacios delimitados donde se hacen actividades regladas. En la práctica, los servicios están evolucionando para ser apoyos facilitadores, y acompañar a las personas, cuando lo necesitan, con mayor o menor intensidad, en los diferentes entornos de la organización y en la comunidad, en la construcción de su proyecto de vida.

Y esto lleva también a cambios en la gestión de las propias organizaciones, como organizaciones centradas en las personas, que buscan herramientas y hacen procesos de aprendizaje, para implicar en la toma de decisiones a todas las personas que constituyen la entidad, desde de las personas con discapacidad y sus familias, hasta los diferentes grupos de interés externos.

La atención centrada en la persona incide tanto en la relación de apoyo directo con las personas vulnerables, como en las relaciones con las personas de su entorno y, también, en las relaciones entre profesionales, en la gestión de los equipos y las organizaciones. En todos estos ámbitos se trabaja con relaciones entre personas, y se toman decisiones, afectando a la vida de sus protagonistas.

Por lo tanto, inevitablemente, a menudo nos encontramos ante conflictos éticos, donde hay valores en juego contrapuestos sobre los que no se puede tomar una decisión unilateral, desde una posición de autoridad técnica o de relación de poder. Es entonces cuando la deliberación ética sobre el caso concreto, o sobre la actuación de gestión concreta, es imprescindible, para ser coherentes con el compromiso con la dignidad de las personas.


3. Los colectivos con especiales dificultades encuentran, en la sociedad, barreras para desarrollar su proyecto de vida en plenitud. Desde un marco de corresponsabilidad, ¿qué papel deben jugar los diversos agentes para promover su inclusión?

La propia persona con ‘especiales dificultades’, en la medida de sus capacidades y su situación presente, cree cada vez más en las propias capacidades y reconoce dónde necesita apoyo, para actuar como ciudadano de pleno derecho, respecto a su propia vida y a la comunidad. Reconociendo los unos a los otros la condición de vulnerabilidad, como seres humanos, nos respetamos y damos espacio a la capacidad de cada uno para pedir apoyos y para prestarlos.

Cuando este reconocimiento recíproco no es posible, del todo o parcialmente, debido a una mayor vulnerabilidad, (por ejemplo, en nuestro ámbito, por un mayor grado de discapacidad intelectual), no dependerá tanto de la propia persona, sino más del compromiso y el respeto de los demás, hacia su dignidad como ser humano. Hacen falta entonces los apoyos, tanto del entorno personal como de los profesionales, públicos y de acceso universal, para garantizar el desarrollo de las capacidades, y el ejercicio de los derechos.

La familia y/o las personas del entorno cercano, con las que exista vínculo, cuando son conocedoras de las capacidades y dificultades de la persona, son imprescindibles para alentar, acompañar y facilitar el logro de su proyecto de vida.

Las entidades y los profesionales prestadores de servicios de apoyo, trabajando con las capacidades de los beneficiarios de sus servicios de apoyo, provocando que socialmente también sea así, y facilitando que las personas con discapacidad sean actores activos en la sociedad, cada uno como y donde pueda y quiera.

La comunidad, empresas, organizaciones económicas, sociales y culturales, reconociendo que hay que avanzar en el ejercicio de los derechos de las personas con discapacidad, dándoles el lugar que reclaman, como ciudadanos de pleno derecho y, por tanto, también, como trabajadores y trabajadoras, con los apoyos que sean necesarios, cuando sean necesarias.

Las administraciones públicas y nuestros representantes políticos, reconociendo que la inclusión no se alcanza solo con normativas y procedimientos administrativos. Sino que se necesitan también recursos económicos suficientes, formación de profesionales de apoyo, diálogo técnico permanente de calidad y capacidad para la flexibilidad o adaptación de los servicios de apoyo a las personas beneficiarias y no al revés.

Como ejemplo, las personas con discapacidad intelectual (colectivo mayoritario en las entidades de la Federación ALLEM), a lo largo de su vida y de acuerdo con sus necesidades, entendemos que deberían poder transitar, sin perder derechos, de servicios de apoyo especializados para la discapacidad, en entornos donde no se haga ninguna distinción por su condición de discapacidad. Igualmente, deberían poder compatibilizar diferentes servicios de apoyo social, con la formación y con el empleo, según su condición y edad. Hoy en Cataluña esto no es así, por diferentes causas legales, administrativas y económicas.


4. El sector de atención a las personas con discapacidad se encuentra en un momento delicado en el que varios factores (como el incremento del salario mínimo interprofesional) están situando a las entidades ante dilemas éticos que las hacen optar entre su viabilidad y los derechos de las personas a disfrutar de las mejores condiciones para desarrollar sus proyectos de vida. ¿Qué implicaciones suponen estas situaciones para las entidades? ¿Y para una federación como Allem?

No se trata de una opción dilemática, entre dos alternativas que excluyan la una a la otra. El respeto por la dignidad de las personas vulnerables y el compromiso para prestarles los apoyos lo más adecuados posible, son la razón de ser de las entidades sociales sin ánimo de lucro, y de los profesionales que forman parte de ellas. La viabilidad económica de las organizaciones sociales, y de los proyectos empresariales de los centros especiales de empleo, no son un fin en sí mismos, son el medio para poder cumplir con la función social, función que justifica que seamos receptores de recursos públicos.

Cuando esta lógica se tergiversa, por causas económicas y/o por otros intereses privados, cometemos un error de fondo grave, que nos perjudica a todos y cada uno de nosotros, como ciudadanos y como beneficiarios de los servicios sociales.

En las entidades de Lleida socias de ALLEM no queremos cometer este error y nos esforzamos por ser fieles a nuestra razón de ser, como organizaciones sociales de ámbito territorial, comprometidas con las personas y la comunidad.

Esto implica actuar al mismo tiempo en diferentes frentes, de manera coherente. Dando respuesta a las urgencias sociales y a las demandas de apoyo social cambiantes, no dejando a nadie excluido, por falta de plaza o de financiación pública. Reivindicando la defensa de derechos y la mejora de la financiación pública de los servicios de apoyo, en su ejercicio, como dos caras de una misma moneda, que no se pueden desligar la una de la otra. Y llevando a cabo la transformación de los servicios de apoyo y de las organizaciones, centradas en las personas. Con un único fin, por las personas en el territorio.

No lo podríamos hacer solas, lo hacemos necesariamente cooperando, construyendo red local y territorial, con todos los actores, públicos y privados, que estamos implicados.

Para poder continuar cumpliendo con nuestra función social, necesitamos relacionarnos con los gobiernos y las administraciones públicas, en un marco estable y de confianza mutua, que nos permita poder dar respuesta a las urgencias y al corto plazo, y, al mismo tiempo, evolucionar, en beneficio de las personas vulnerables o directamente excluidas, tanto a nivel técnico social, como a nivel legal y económico.

El incremento del salario mínimo interprofesional es un hecho beneficioso para los trabajadores y trabajadoras con discapacidad. Este hecho se suma a otras circunstancias económicas y sociales, que ponen en riesgo el modelo de empleo protegido catalán, para personas con discapacidades, con especiales dificultades para la inserción social y laboral. Es por ello que, a corto plazo, y con carácter urgente, necesitamos una ayuda pública para poder garantizar los puestos de trabajo protegido en los centros especiales de empleo sociales catalanes. Y eso es lo que estamos pidiendo hoy a los gobiernos estatal y catalán, cada uno en su ámbito competencial.

Asimismo, y desde hace años, estamos abordando el fondo de la cuestión del modelo de empleo protegido catalán, defendiendo los derechos de las personas con discapacidad. En el día a día de las organizaciones sociales, buscando respuestas concretas, para cada una de las personas con discapacidad, que trabajan o piden un trabajo en los centros especiales de empleo. Y en la interlocución con el Gobierno y el Departamento de Trabajo, Asuntos Sociales y Familias, a través de nuestras organizaciones representativas, de segundo y tercer nivel, como demuestra la reciente presentación pública del Libro Blanco para la formación, empleo y ocupación de las personas con discapacidad y especiales dificultades en los centros especiales de trabajo, el pasado 17 de junio.

Cuando se simplifica esta cuestión, que es compleja, y se trata sólo desde un punto de vista, ya sea desde defensa de los derechos laborales, o ya sea desde la viabilidad económica del proyecto empresarial, nos estamos olvidando de las personas beneficiarias de los servicios sociales de apoyo para el empleo protegido, y perdemos la razón de ser que nos legitima.


5. Muchas organizaciones tienen marcos de referencia éticos, como códigos, comités… ¿esto asegura que la ética esté presente en el día a día?

Estamos trabajando con un marco ético consensuado y explícito, como conjunto de valores de referencia, revisable periódicamente. Este es el marco paraguas que construimos colaborativamente, de manera participada, como Federación ALLEM. Cada entidad asociada, asumiendo el marco ético de referencia compartido, adopta los valores propios, los que mejor la definen, de acuerdo con el su cultura organizativa y su entorno concreto.

La estructura ética descrita no es suficiente en sí misma, no podemos presuponer que la respetamos en todo, solo por el hecho de ser identificadas como entidades sociales. Tanto en el ámbito de la Federación, como cada una de las entidades federadas a ALLEM, queremos difundir, formarnos, actuar y evaluar cómo actuamos de acuerdo con los valores compartidos. Reforzando así el compromiso personal, libre y voluntario, de los que integramos las organizaciones. Muchas de las condiciones sociales, económicas y laborales actuales no nos ayudan.

Es el compromiso personal, también en el ámbito profesional, lo que hace posible que los valores estén integrados de manera consciente en la práctica, en la actitud hacia los demás, y que filtren hacia la comunidad, donde se nos identifique con estos valores y los aportamos con ánimo transformador.


6. En la Federación Allem estáis apostando por incorporar métodos de deliberación ética en la toma de decisiones estratégica. ¿Implica algún cambio en los procesos de deliberación habituales? ¿Cuál?

Habrá que contar con los actores implicados, valorar cómo no causar daños irreparables, y sopesar los efectos de las soluciones extremas, para llegar a respuestas concretas compartidas, específicas para cada situación, con propuestas de acción ponderadas, que respeten el máximo posible los valores en juego. Después habrá que mantener la coherencia con la decisión tomada, tanto en la ejecución como en el seguimiento de sus efectos. Y, si es necesario, revisarla, retomar el proceso de deliberación.

La deliberación ética es una dinámica con la que trabajamos en el Espacio de Reflexión Ética de la federación y en los Espacios de Reflexión Ética de las entidades federadas, y que queremos extender también a otros ámbitos de toma de decisiones, para contribuir a la evolución de las entidades, como organizaciones centradas en las personas.


7. Por último, en tres palabras, ¿qué significa para ti incorporar la ética en la toma de decisiones?

Dignidad del ser humano, respeto y coherencia.

 

Conexiones beethik: entrevista a Rodrigo de Salas

Director de Comunicación, identidad corporativa y negocio responsable

Leroy Merlin

 

 

 

1. ¿Qué te sugiere el concepto de ética de la responsabilidad radical?

La ética es binaria la tienes o no la tienes. O eres ético o no lo eres, por lo que debe estar siempre presente: en la empresa y en la vida. Debe ser el pilar de todas las decisiones y la base para la coherencia de tus acciones y las de tu organización. Y por lo tanto, de la confianza y credibilidad de tus compromisos, de la responsabilidad.

Añadir el atributo “radical” refuerza este carácter binario, la parte no renunciable de la ética: no es negociable.


2. A principios de esta década elaborasteis en Leroy Merlin España el Marco de Responsabilidad Social Empresarial. Han pasado ya casi 10 años. Desde tu punto de vista, ¿cuáles son los principales impactos que ha tenido en la compañía?

Ha sido un camino intenso y parece mentira que hayan pasado tantos años. Empezamos en 2010… Y no tiene que ver nada dónde estamos ahora y dónde estábamos entonces. Ni nosotros, ni el mundo, ni la RSC.

Hemos integrado la RSE en el negocio progresivamente, haciendo que nuestros compañeros y áreas de la empresa, especialmente las tiendas, lo incorporen.

Entre 2010 a 2012 integramos el concepto en la alta dirección, analizamos nuestra materialidad por primera vez y establecimos un plan estratégico para ir integrándolo. Y es lo que marcó el cambio, el arranque de todo esto, en el que involucramos a más de 90 personas.

El principio fue difícil, porque no se entendía bien de qué hablábamos, se pensaba que era filantropía, buenismo.

Identificamos 10 áreas de impacto muy vinculadas al negocio que empezaron a transformar la compañía (logística, recursos humanos, productos, construcción de las tiendas…). unas mas rápido y otras con mas esfuerzo.

Todo lo relacionado con el impacto social se integró de pleno desde el primer momento (por ejemplo gestión de personas, ética, becas, inclusión de personas con discapacidad…), con gran pasión por parte de las tiendas. Al principio los pioneros, luego los más activos y, después, casi todos.

Nuestro modelo de recursos humanos estaba muy basado en las personas. La ética estaba implícita. Y como empoderamos a las personas, les dimos capacidad de hacer cosas que dignificaban su trabajo. Podían tomar decisiones y las empezaron a tomar. Y empezó a haber resultados.

Otros temas mas complejos y transversales, como los medioambientales, necesitaron de una aproximación mas técnica (logística, obras, productos…). Donde mejor ha funcionado la transformación es donde hay un departamento o un claro responsable que se lo creyó y apostó por ello.

Ahora tenemos una política medioambiental que no teníamos. Y queremos dar un paso adelante en la gestión de residuos y la economía circular. Pero hay que tocar a muchas áreas de la empresa para que funcione, cambiando cuestiones del modus operandi de las distintas áreas. Este es el gran reto. Donde hay cosas más directas, que dependen de menos áreas o personas, es más fácil.

El entorno cambia rápido y las exigencias se van acelerando. Ejemplo claro es que este año el 30% de proyectos presentados al concurso escolar Hazlo Verde de Leroy Merlin plantean proyectos sobre plásticos. Tenemos que dar respuesta a estas nuevas exigencias.

Finalmente, en 2016 lanzamos un nuevo marco que proyectaba nuestro compromiso con más claridad a la sociedad “demos vida a un hábitat mejor”. Y comenzamos a hacer proyectos más abiertos con universidades, empresas sociales, etc.

Y aquí estamos. Ahora somos una compañía reconocida como referente en RSE: hemos superado las expectativas y estamos muy orgullosos. Hemos dejado de hablar de RSE para hablar de Negocio Responsable. La RSE y la sostenibilidad vertebran todas las líneas de acción del plan estratégico para los próximos 3 años.

El punto máximo que tangibiliza este compromiso es la puesta en marcha de un PROPÓSITO de fondo social.

Ahora nos queda mucho por hacer, cambiar cosas y avanzar, pero hemos dado grandes pasos.


3. Recientemente, en vuestro equipo habéis creado un puesto de trabajo para impulsar el cambio cultural en el que estáis inmersos y para integrar la ética como atributo esencial de ese cambio ¿Qué elementos lo facilitan y cuáles son los principales retos que se deben abordar para conseguirlo?

La base de nuestra cultura son los valores. Los hemos revisado con nuestro propósito, para proyectarnos hacia el futuro. Estamos entrando en la identidad corporativa – quiénes somos (cultura, valores, ética) – y en la construcción de la reputación y la marca Leroy Merlin basada en valores. Para ello estamos trabajando en el reposicionamiento, partiendo del propósito. La ética pasa a ser el atributo primero y transversal de la marca.

En este contexto, hemos creado el rol “cultura y experiencia de empleado” para garantizar que la experiencia que queremos para los empleados sea real, que el nivel de compromiso sea el adecuado y que desarrollemos la cultura desde el propósito; de manera coherente a lo que somos ahora, pero sobre todo para lanzarnos al futuro.

Pero no es algo que nazca de cero. Hace 5 o 6 años creamos el código ético de proveedores, al que deben adscribirse. Después pusimos en marcha el código ético de colaboradores (interno), enmarcado en la carta ética de ADEO, nuestra matriz, bajando a comportamientos del día a día, que todos los colaboradores tienen que firmar y formarse en él.

Y para gestionar la ética tenemos diversos mecanismos de control: canal ético, comité ético… con los que gestionamos las circunstancias derivadas e incidentes que puedan producirse.

En el fondo hablamos de una forma de ser y de comportarse, y por eso la ejemplaridad es muy importante y tiene que empezar por los directivos y los managers. Se trata de acompañar e informar, pero también de ser exigentes. En este sentido, hemos tomado decisiones complicadas para garantizar esta ejemplaridad, desde el compromiso con las personas y el respeto: la forma de hacer de la empresa. Personas muy buenas en sus áreas desde la perspectiva comercial, pero no desde la perspectiva ética, han dejado la compañía.

Cuando un nuevo colaborador se incorpora, debe respirar los valores y la ética de la compañía, y adoptarla de forma natural. Nuestro modelo de recursos humanos ayuda a esto porque ponemos mucha energía, recursos y medios para acompañar a las personas y para enfatizar que éstas están en el centro de nuestro modelo de empresa. Pero el problema son las líneas grises y el tamaño y dispersión de la organización.

Ahora estamos poniendo en marcha un programa de compliance. Y hemos creado un área de auditoría interna fuerte, que velan junto con el área jurídica por gestionar los riesgos derivados de todo ello.

Si pensamos en los retos que tenemos por delante, la empresa está cambiando en todos los sentidos (cambios en el modelo de negocio, fusión con otra empresa…) y es muy difícil a veces saber dónde estás; todo se mezcla y es difícil garantizar que hacemos todo como nos gustaría hacerlo. Por lo que el reto es salir vivos de este gran cambio que estamos viviendo. Y la ética tiene un papel integrador aquí, está presente siempre de manera transversal.


4. También estáis haciendo un gran esfuerzo para reelaborar el propósito de la compañía y para desplegarlo internamente. ¿Cuáles son los principales elementos en los que se inspira vuestro propósito? Y, sobre todo lo más difícil, ¿cuáles son las claves para conseguir que el propósito de una organización esté presente en el día a día de todas las personas que en ella trabajan?

Nuestro propósito es: “Despertar en cada persona la motivación de crear entornos donde vivir mejor”. Un propósito con mucho fondo, que responde a la realidad de la compañía y a lo que quiere ser.

Y lo importante es que lo hemos construido de abajo hacia arriba, con los inputs de todos y partiendo de nuestra realidad. Hemos mirado quién somos, qué es el mundo hoy, qué nos piden los stakeholders, qué se espera de nosotros y hemos escuchado a nuestra gente. Plantea retos ambiciosos, pero responde a lo que somos hoy y a lo que queremos llegar a ser en el futuro. No es un ejercicio de marketing, es una orientación estratégica. Por ello todo el mundo se ha visto reflejado en él.

El propósito se basa en 4 valores:

  • Cercanía genuina
  • Colaboración enriquecedora
  • Ambición transformadora
  • Generosidad inspiradora

Pero lo importante ahora es bajarlo a los comportamientos concretos del día a día. Si las 15 mil personas que formamos la compañía, que todos somos actores, no lo integramos, no servirá de nada. Queremos convertir estos valores en comportamientos observables y medibles.

Para ello, estos valores se han integrado como las 4 competencias por las que se mide el desempeño de todos los colaboradores de Leroy Merlin. Han pasado de ser un cartelito con una frase, a estar en el corazón de recursos humanos.

Hemos desplegado el propósito mediante la comunicación interna. Pero ahora lo que estamos haciendo es pedir a todo el mundo que aterrice esos 4 valores en comportamientos observables de su misión. Un comportamiento positivo y uno negativo. Están participando todas las tiendas. Y estamos consiguiendo que la gente reflexione sobre qué significa ese valor y lo haga suyo. Una vez más, de abajo arriba.

Pero además hemos creado unas células de expertos en cada perfil profesional que van a identificar los 3 comportamientos que se van a evaluar a ese perfil concreto. Queremos cambiar los comportamientos de la gente, integrándolos desde el primer momento.

Estamos revolucionando las cosas desde la evolución. Evolucionar a la organización con la gente, integrando el mundo exterior adentro, con el foco puesto en las personas.

En paralelo, estamos identificando proyectos tractores que hagan visible y real el propósito (basados en valores, en la ética, en el impacto social de la actividad) y que sean visibles en el interno y en el externo. Hemos desglosado el propósito en áreas de impacto (cuanto más transversal sea, más stakeholders impacte…) más estará reforzando el propósito. Hay muchas cosas que hacemos que cobran sentido hoy y otras que van a pasar a un plano más prioritario.

Y vamos a pedir a todas las personas que nos sigan ayudando a identificar qué podemos hacer para desarrollar el propósito. A base de enlazar con la emoción de las personas, con su compromiso.

Yo diría que las claves son escuchar, construir con tu gente (empleados clientes…) y hacerlos participes desde el principio. Nosotros les decimos que pueden ser héroes que cambien el mundo y hagan de Leroy Merlin una empresa única. La clave es, por lo tanto, que el propósito sea un reflejo de lo que eres y hacerlo con la gente.


5. La comunicación es una materia especialmente sensible y compleja, sobre todo en organizaciones que están adaptando su cultura, sus maneras de hacer las cosas y de responder a las nuevas necesidades, expectativas y exigencias de la sociedad. En estos procesos de transición siempre se generan mensajes contradictorios propios del choque entre la “cultura de la que venimos” y la “cultura hacia la que queremos caminar”. Seguramente, recordarás más de una ocasión en la que se produce este choque. ¿Cómo acostumbras a gestionarlo? ¿Tienes algunas claves para conseguirlo?

Nosotros hemos tenido la suerte de que partíamos de una cultura enormemente humanista basada en la humildad, la cercanía y el trabajo en equipo. Los ingredientes para que un discurso basado en valores no chocara. Por lo tanto, los ingredientes ya los teníamos ahí, solo hemos tenido que mejorar la receta. Si no respetas a las personas, si no crees en ellas, no puedes hacer algo así. Teníamos la cultura de partida y esto es lo más difícil.

Nuestra empresa está centrada en el producto. Pero el corazón no es el cliente, es la persona, que además de cliente es muchas más cosas. El problema es que los procesos, el control de gestión, la forma de tomar decisiones… están centrados en los resultados y es lo que más cuesta cambiar. Por lo tanto, lo más complejo ha sido cambiar las prioridades y el foco en el cliente/producto/venta para pasar a la persona/experiencia/emoción/el mundo… Tenemos que cambiar los procesos. Y están cambiando, pero todavía estamos en ello.

Externamente esto se manifiesta a través del marketing. El marketing es la voz de la empresa y es donde más nos está costando impulsar este cambio, hay áreas de la empresa que son más fáciles de cambiar. Aunque desde que hemos puesto en marcha el propósito hemos dado un paso adelante que creo será definitivo. Tenemos una gran presión comercial, por vender, como es lógico, y el propósito y la marca basada en valores implica plantear retos a más largo plazo, mulistakeholder. Es un cambio de paradigma, pero vamos haciendo el camino.

En índices de RSC y reputación estamos muy bien valorados. Pero por parte de los clientes la percepción es baja, porque no se sabe cómo es Leroy Merlin, porque la comunicación se centra en los parámetros comerciales. A veces tenemos grandes proyectos que no llegan al ciudadano o al cliente porque quedan tapados por la comunicación comercial.

Y a nivel interno no todo el mundo estaba igual de preparado para asumir el cambio, nos llevó años conseguir el giro. Para ello nos apoyamos en los early adopters y en resultados, fragmentando los retos y demostrando que se podía hacer y los resultados que producía.

Para superar estas barreras hace falta resiliencia, buscar las oportunidades, aprovechar cualquier ventana de oportunidad por pequeña que sea, ser generoso y dejar que la gente disfrute del éxito aunque no hayan sido impulsores de ello, compartirlo. Esto va de generosidad.


6. La gestión de la cultura es especialmente compleja cuando debe alinearse con otra, como sucede ante un proceso de fusión entre compañías. En Leroy Merlin estáis en un proceso de estas características actualmente. ¿Cuáles crees que son las claves para alinear la cultura entre diferentes organizaciones para que converjan en una, sin perder la perspectiva ética en sus diversas dimensiones?

Lo hemos visto como una oportunidad. Leroy Merlin y Aki pertenecíamos a la misma empresa, por lo que la base cultural era la misma, aunque el modelo de negocio era muy diferente.

Estamos impulsando un modelo híbrido: las tiendas Aki son un Leroy Merlin adaptado, que mantiene muchas cosas de Aki. Lanzamos un proyecto de convergencia que llamamos UNID2 donde la comunicación ha sido clave desde el principio.

Dejamos claro el marco a todos desde el principio, planteando los retos y oportunidades con transparencia, de forma que fuera un proyecto ilusionante.

Obviamente, al principio hubo resistencias o incertidumbre en ciertas personas, si bien las tiendas lo vieron siempre como una gran oportunidad.

Y el propósito ha llegado en el momento justo porque nos está ayudando a crear la nueva organización, que tiene cosas de las dos anteriores. Desde la igualdad: nuevos valores para todos, nuevas ambiciones para todos, todos mezclados…

Lógicamente, siempre hay que tomar decisiones que a veces no son fáciles para algunas personas (cambio de misión o incluso salidas de la compañía), pero lo importante es tomar las decisiones con total ética y transparencia apoyando a las personas.


7. En línea con los 16 principios éticos que deben liderar los profesionales de la comunicación a nivel global publicados recientemente por La Global Alliance for Public Relations and Communication Management y que quieren ser la guía ética de la profesión. ¿Cuáles son los principales retos para asegurar que estos principios, además de ser un marco formal, los integras en el día a día del ejercicio de tus responsabilidades desde la dirección de comunicación?

La comunicación es estratégica en la nueva realidad. Más que nunca. Y su valor empieza por escuchar: el primer acto de comunicación es escuchar y empatizar con el otro. No decirle lo que tu piensas, sino entender qué necesita para, con humildad y ética, acercarte a él.

Si necesitas responder a las necesidades del mercado y ponerte en el lugar del otro no puedes hacerlo si no eres ético.

La transparencia, por lo tanto, es básica y esto lo tienen que entender las empresas. Hay que garantizar la ejemplaridad y la coherencia, porque la ejemplaridad ética es lo que puede hacer grande esta profesión:

  • Hay que tener valor para decir lo que hay que decir a la dirección, aunque no les guste o no sean conscientes de ello.
  • Hay que tener liderazgo para influir y que se te escuche. Para ello, hay que entender y conocer el negocio para armar un discurso en el lenguaje de los otros directivos.
  • Tienes que asumir riesgos personales y estar dispuesto a renunciar, porque te la juegas.
  • Y tienes que tener pasión por las personas. Porque todo esto va de poner a la persona en el centro. El mundo en el que vivimos puede ser horrible y es porque no cuidamos a las personas.

De la misma manera que la empresa tiene que tener un propósito, tú también tienes que tenerlo, basado en el sacrificio y el compromiso con los demás. El dircom está para ayudar a los demás a hacer realidad sus retos de manera ética y sostenible en el tiempo: construyendo reputación. Y la reputación solo se puede construir desde la verdad.

Mi propósito personal es el siguiente: “soy el puente que ayuda a los demás a ser y sentirse plenos”. Y es lo que hago en Leroy Merlín. Ayudar a la gente a cruzar el puente, y nunca lo cruzo.


8. Por último, en tres palabras, ¿qué significa para ti incorporar la ética en la toma de decisiones?

CCC: coherencia, confianza y credibilidad

Coherencia: porque tienes que garantizar que lo que dices es lo que haces y lo que haces es lo que dices.

Confianza: para que la gente te abra la puerta y esté contigo tienes que tener ética y tienes que ser coherente, una cosa lleva a la otra.

Y si quizás la coherencia es algo más íntimo, la credibilidad de la marca, de la empresa, pero también la personal, se basa en que tengas una trayectoria de comportamientos que sean ejemplarizantes. Y eso solo lo puedes hacer si la ética nace de la verdad de ti mismo, si eres una buena persona.