Autora del libro Going Horizontal, donde nos explica siete ámbitos organizativos, útiles y prácticos, en los que se pueden aplicar las relaciones horizontales. Co-fundadora de Percolab, una firma internacional de co-creación e innovación que apoya a equipos, organizaciones y ecosistemas para desarrollar enfoques de liderazgos participativos orientados a la práctica diaria.
1. ¿Qué te sugiere el concepto de ética de la responsabilidad radical?
De entrada me vienen a la cabeza dos cosas. Una es el liderazgo personal, es decir, la capacidad de cada persona de actuar libremente y abrazar su autonomía. La otra es la necesidad de conseguir un balance entre el desarrollo de la responsabilidad individual y la colectiva, cuidando de este proceso de balanceo y entendiéndolo como un camino vivo y dinámico. Creo que hay mucho poder en esta actitud de cuidado en la búsqueda de este equilibrio de manera consciente.
2. ¿Qué relación le ves a la ética de la responsabilidad radical con tu trabajo?
Creo que tiene una relación profunda y esencial con mi trabajo. El concepto de responsabilidad radical me hace pensar en algo que está absolutamente en el lado contrario del victimismo, del culpar al otro, de las actitudes de apatía ante lo que sucede alrededor. La responsabilidad radical me hace pensar en que yo formo parte de la sociedad y me invita a mirarme a mí misma, a preguntarme sobre cuál es mi responsabilidad. Me hace verme en el sistema, me ayuda a sentir que yo formo parte y a ver conscientemente cómo puedo contribuir a mejorarlo.
Es por eso que yo he decidido poner el foco en las actuaciones y prácticas cotidianas, empezar por uno mismo y, desde ahí, ir construyendo la responsabilidad individual, desde la que puedes ver el conjunto.
La ética está en la práctica diaria. Cuando colocamos la ética en la teoría, en lo abstracto, tendemos a considerar que es algo que está fuera y que no forma parte de nosotros. Entonces corremos el peligro de alejarnos y de considerarla como algo ajeno a nosotros. Si quieres cambiar el sistema, empieza por cambiarte a ti mismo en la práctica diaria, en tu organización.
3. Tú afirmas que la forma natural de relación entre los seres humanos es horizontal, no jerárquica. Pero ¿cómo se explica que las estructuras de nuestras organizaciones sean mayoritariamente jerárquicas?
Creo que tiene que ver con los modelos de la industrialización y el colonialismo. Estos modelos han adoptado la estructura jerárquica porque defiende mejor una de las esencias sobre la que se ha construido, como es el interés propio.
De todas maneras, aunque esto sea una característica de la cultura organizativa dominante, acostumbramos a mantener unas relaciones horizontales fuera del trabajo, en las familias, con los amigos y hasta con los mismos compañeros de trabajo. Y me doy cuenta hablando con directivos cuando me dicen “no, es que a mí no me llaman jefe; aquí todos somos colegas”, que lo expresan con orgullo, como transmitiendo que hay una esencia muy humana cuando nos relacionamos de manera horizontal.
Y si vamos más al fondo, desarrollando estructuras más horizontales en las organizaciones, estamos contribuyendo a desmantelar un sistema económico en el que unos pocos se benefician a costa de la mayoría. Así que, en lugar de abordar mi trabajo desde lo académico, filosófico o económico, yo pongo el foco en hacer consciente y cambiar la manera que tenemos de relacionarnos en nuestra práctica del día a día.
4. Háblanos de tu libro Going Horizontal, que será traducido próximamente al castellano ¿Qué tres cosas destacarías de él que nos pueden resultar más útiles?
Creo que su utilidad es común en muchos lugares del planeta, porque mucha gente se está cuestionando las estructuras en las que estamos inmersos -aunque al mismo tiempo y paradójicamente nos sigamos agarrando a ellas-. El libro, sin querer convencer a nadie, nos invita a conseguir en los pequeños espacios cotidianos un mayor alineamiento entre nuestras prácticas diarias y el mundo en el que nos gustaría vivir.
Mi sueño es invitar a las empresas a entrar en esos espacios que ya tienen y que facilitan que las personas puedan ser propositivas y activas y descubrir que se pueden hacer las cosas con más sentido para construir juntas mejores organizaciones. Más allá de la búsqueda centrada en el desarrollo personal, el libro pretende también aportar un lenguaje común para facilitar el cambio de forma colectiva.
El libro también intenta romper con la imagen de separación entre las diferentes esferas de la vida, entre el trabajo y la personal, y vernos como seres humanos de manera integral. Nos han enseñado a esperar que una autoridad superior cambie la forma de hacer las cosas, pero nuestra efectividad está en poner el foco en lo que nosotros podemos hacer.
En las organizaciones hay muchos espacios en los que podemos practicar más la autonomía y el libro invita a descubrirlos, practicar y aprender juntos. Conectando esto con los procesos de toma de decisiones, a menudo nos quejamos de que otros toman decisiones por nosotros, sin consultarnos, pero es importante hacernos conscientes de cuándo nosotros también estamos haciendo lo mismo, para así poderlo cambiar.
5. Uno de los capítulos del libro se centra en las relaciones y la resolución de conflictos. Y empiezas con una frase de Nelson Mandela: “la mejor arma es sentarse y hablar”, ¿Sabemos sentarnos y hablar? ¿Sabemos resolver nuestros conflictos adecuadamente? ¿O tenemos que reaprender nuevas formas de relacionarnos?
No sé si es aprender nuevas maneras o reconectar con las maneras originales de relacionarnos que llevamos dentro de forma profunda como seres humanos. Yo vengo del ámbito de la antropología y conozco muchas maneras sabias que tenemos de relacionarnos desde tiempos ancestrales. De entrada es tan fácil como sentarse en círculo sin mesas de por medio sintiéndonos y hablando de forma auténtica.
Habitualmente vivimos el conflicto como algo dramático y en realidad es algo que forma parte de la vida normal. El hecho de que hayamos demonizado el conflicto elimina muchas oportunidades que tenemos de trabajar juntos. Más que centrarnos en los problemas, creo que tenemos que abrazar el conflicto como una parte de la vida. Y en lugar de “cerrar las puertas” cuando estamos ante un conflicto, debemos abrirlas y darnos la oportunidad de seguir un proceso más participativo y colectivo. Muchas veces llevamos el conflicto al terreno personal, cuando en realidad son manifestaciones de las incoherencias del sistema.
Una de las cosas que introduzco en todos los talleres y seminarios es la práctica de los círculos de diálogo. Es algo que me hace sentir insegura porque no sabes qué pasará pero al final es una de las cosas que más agradecen las personas que participan. La toma de decisiones en círculos de diálogo es una forma muy ética de tomar decisiones. Los círculos de diálogo son espacios que facilitan el sentarse y hablar, pero además facilitan que aflore algo tan importante como la capacidad de observar y escuchar sin necesidad de responder a todo, contestar, comentar, replicar o incluso de proyectar tus propias soluciones.
6. También dedicas un capítulo a la toma de decisiones, que subtitulas “compartiendo el poder”. Esto casi es un tabú en el contexto donde predominan las organizaciones jerarquizadas. ¿Para qué es importante compartir decisiones y cuáles son las claves para hacerlo bien?
Creo que, primero, es importante deshacer la creencia de que el poder es un recurso limitado. De hecho si comparto el poder contigo no quiere decir en absoluto que yo tenga menos. Es increíble ver cómo en todos los grupos con los que trabajo hay esa creencia tan arraigada de que el poder es como un pastel que tiene ocho trozos y que si los reparto los pierdo. Debemos entender el poder desde la abundancia y trabajar desde el concepto que cuanto más poder comparto, más poder tengo.
Una de las prácticas que hago en los círculos de diálogo es poner en el medio una situación que hay que resolver, e invitar a las personas a participar en la toma de decisión. Los que participan se sienten comprometidos con la decisión tomada y si no participas aceptas vivir con la decisión que el grupo haya tomado. Y más que verlo desde un enfoque filosófico sobre si la decisión final es buena o mala, creo que lo importante es si, en la práctica, el proceso es claro y limpio. Y en este sentido, todos podemos ser responsables y tener un papel activo a la hora de hacer preguntas clarificadoras si tenemos dudas al respecto.
7. Por último, en tres palabras, ¿qué significa para ti incorporar la ética en el proceso de toma de decisiones?
Cuidado, inclusión y la búsqueda de un equilibro saludable entre lo individual y lo colectivo. También diría que las decisiones éticas están dirigidas por un propósito claro consciente.
Nuestro agradecimiento a Nil Roda por su colaboración.