Cofundador del Future for Work Institute

1. ¿Qué te sugiere el concepto de ética de la responsabilidad radical?

Hay desconocimiento sobre lo que significa la ética. Pero sugiere algo que cada vez es más importante, en un mundo cada vez más complejo y que va muy rápido, nos lleva a la base de lo que hacemos, cómo tomamos decisiones.

De hecho ahora, con todo el tema tecnológico en el que estamos implementando la toma de decisiones automatizada y que no tenemos tiempo para pensar demasiado, el concepto de ética vuelve a aparecer. En un mundo en el que nos hemos movido mucho hacia la tecnología y la ciencia, tenemos que recuperar los planteamientos clásicos de reflexión y plantear algunas precisiones.

Y también porque cada vez se pide más a las empresas que contribuyan a los retos globales (como el cambio climático). Los clientes, los empleados… todo el mundo espera trabajar para alguien que contribuya positivamente.

2. Fundasteis Future For Work Institute como respuesta a la necesidad, expresada por muchos de vuestros clientes, de un servicio que les ayudara a explorar de forma estructurada las tendencias y los cambios que está experimentando el mundo del trabajo y, en particular, la gestión de personas. ¿Cuáles son los principales retos que deberá afrontar la dirección de personas en los próximos años? ¿Donde tendrá que poner el foco?

En este mundo que cada vez va más rápido y en el que se está pidiendo a las empresas que sean ágiles, que implementen transformaciones digitales, si analizas todo esto, detrás hay una cuestión de transformación cultural. Hemos pasado la fase de deslumbramiento por la tecnología, ya estamos en un mundo postdigital. Y en esta transformación cultural necesaria es donde se supone que la dirección de personas debe ayudar.

Pero poder ayudar en este nuevo contexto implica necesariamente un cambio de mirada. Recursos humanos es un área en la que se mira mucho hacia adentro, a la persona individual, y para poder acompañar a las organizaciones en esta adaptación tiene que mirar mucho más hacia fuera y hacia adelante, hacia el futuro, con una mirada más sistémica. Porque el mundo del trabajo, que es la materia prima con la que trabajan las áreas de recursos humanos, se está transformando radicalmente.

Tenemos varias tendencias – la globalización, la automatización de tareas, la tecnología – que nos traerán la necesidad de hacer reciclaje de muchos profesionales. El Foro Mundial habla de millones de profesionales que deberán reciclarse. Y serán decisiones que deberán tomar las áreas de recursos humanos.

Por lo tanto, si tuviera que escoger dos retos serían, por un lado, esta necesaria mirada de transformación, de acompañar el movimiento hacia adelante, y la otra, desde el punto de vista de las personas, ayudar a la gente a digerir todas las transformaciones del trabajo que están llegando. En inglés le llaman reskilling.

La alternativa es directamente eliminar ciertos puestos de trabajo (con tareas repetitivas, sustituibles) y es una lástima. Deberíamos ser capaces de hacer este reskilling de las personas de nuestra organización.

3. En estos retos, ¿cuáles son las principales implicaciones éticas que nos encontraremos? 

Hay una gran implicación ética. Tendremos, por un lado, la demanda de eficiencia, de agilidad, que irá a más y, por otro lado, la demanda de ser capaces de que la gente no quede atrás. Hay quien habla incluso de redefinir el contrato social.

Estas implicaciones éticas, como que la gente se quede atrás, serán el gran reto. También encontraremos implicaciones más específicas, como cuando aplicamos algoritmos para la selección de personal, o para medir lo que hace la gente, por ejemplo. Estas cuestiones no se viven igual en todo el mundo, hay países como China en los que no supone un gran problema, pero aquí con nuestra tradición proteccionista parece que no es tan aceptable.

Hay debates que están aquí mismo, como el trabajo para plataformas – los riders, los ciclistas – que plantean cuestiones legislativas (¿son trabajadores por cuenta ajena o no?). Pero más allá de esto, y de la tradición de protección social, de plantearnos si queremos este tipo de trabajo, son dos fuerzas contrapuestas: la tecnología va súper rápido, nos permite hacer cosas espectaculares, pero tenemos que poner cuidado en lo que queremos conseguir. Y todo tiene derivadas, por ejemplo en el caso de los riders, que puede ser un trabajo visto a veces como precario, también es cierto que permite acceder al trabajo a perfiles que no lo tienen fácil. Quien sea que tenga que tomar estas decisiones se encontrará ante dilemas difíciles de resolver.

Y por otra parte, los grandes temas de la gestión actual de las empresas – la protección del medio ambiente, la garantía de no discriminación, las políticas de igualdad… – nos plantean preguntas éticas que salen constantemente y que en muchas ocasiones son las personas del área de recursos humanos las que deben encontrar la respuesta y decidir. Por eso creemos que recursos humanos debe formar y reflexionar sobre estas cuestiones, es la base.

4. Normalmente analizamos y proponemos iniciativas muy innovadoras relacionadas con el trabajo, pero a menudo lo hacemos desde el punto de vista de las empresas. ¿Qué podemos esperar las personas de nuestros trabajos en los próximos años? 

El principal riesgo que viene, y que también es un riesgo ético, es el de la polarización. Se está marcando una especie de frontera donde o bien estás en un lado – con un perfil digital, idiomas, altamente formado – y te irá muy bien, o al otro lado de la frontera, donde tú estabas haciendo un trabajo repetitivo, manual, con una formación primaria, sin habilidades digitales y de interacción social. En este último caso la cosa pinta mal, porque tienes mucho riesgo de quedar atrás.

Como personas, también debemos asumir la responsabilidad de poder hacer este salto. Pero no es fácil. Se acerca un momento de polarización y deberás hacer lo posible para escoger en qué lado estás.

5. En este contexto que estás dibujando, ¿cuáles serán las claves para garantizar que mantenemos a las personas en el centro de las organizaciones?

Hay organizaciones que están haciendo proyectos específicos de reskilling, porque como decía antes, la alternativa es muy fácil: dejar parte de nuestra gente fuera de juego.

También nos tendremos que adaptar a las tendencias sociodemográficas que marcan nuestra realidad. Por ejemplo, en España tiene una gran importancia la respuesta ante el envejecimiento de la población. La mayoría de las plantillas deberían tener gente más bien mayor, pero la realidad estadística nos dice que a partir de los cincuenta años hay una caída en picado de la tasa de actividad. Por lo tanto, el mercado laboral los expulsa. Muchas veces hemos asociado innovación con juventud y no debería ser así.

Ante este hecho hay diferentes alternativas, y estamos viendo ejemplos de empresas que toman la decisión relativamente sencilla: «cortar por arriba», eliminar toda la gente de la línea de montaje que «ya no me sirve»…

Asumiendo que en algunos casos tendremos que prescindir de personas, hay maneras de hacerlo con mayor responsabilidad, intentando hacerlo de la mejor manera posible. Y a veces nos encontramos organizaciones que por un lado recortan y por otro lado contratan profesionales más modernos, más formados. No sé si estamos esforzándonos suficiente en conseguir acompañar y formar a las personas. Y si es imposible, habrá que dejarlos lo más preparados posible para salir afuera. Esta es una de las principales responsabilidades sociales de las empresas. Poner las personas en el centro tiene que ver en cuidar su empleabilidad.

6. ¿Y si no lo hacemos? Si no tomamos conciencia y no gestionamos de manera adecuada estos retos que nos plantea el futuro del trabajo, ¿cuáles pueden ser las principales consecuencias?

Como sociedad será un problema, porque la polarización aumentará, y eso no es buena idea.

Este año se cumplen 100 años de la fundación de la Organización Internacional del Trabajo. La OIT se fundó porque después de la I Guerra Mundial los gobernantes llegaron a la conclusión de que detrás del conflicto, una de las causas que subyacía era la polarización muy bestia que había, las condiciones durísimas de trabajo, la tensión social. Y se acordó que se debía trabajar para garantizar unas ciertas condiciones laborales, una cierta igualdad social, porque esto ayuda a evitar el conflicto. Esto fue hace cien años.

En la declaración de este 2019, cien años después, básicamente vuelven a avisar de lo mismo, vuelven a decir: cuidado que hay una serie de transformaciones, como las que estamos apuntando, que suponen el riesgo de que la gente quede atrás y cuando la gente queda atrás eso te puede llevar a conflictos más importantes. De hecho, estamos viendo en todo el mundo reacciones, movimientos políticos que empiezan a responder, reclamando que hay personas que no se benefician de estos cambios que se están produciendo. Y al final de manera social lo pagarás, la polarización la pagarás.

Tendremos que ver cómo responde Europa, que siempre ha sido un entorno en el que se ha buscado la igualdad, el estado del bienestar; tendremos que ver si esto sigue teniendo sentido o no.

7. ¿Cuáles consideras que son los valores que deben marcar el propósito de las organizaciones [radicalmente] responsables con las personas?

Tenemos los clásicos, donde encontramos muchos tópicos (innovación, creatividad…) pero si me tuviera que quedar con uno me quedo con la empatía.

Para ser una organización centrada en las personas debes tener empatía con tus trabajadores, con la sociedad. Tienes que ir un poco más allá del beneficio a corto. Aquí encontramos también el concepto de propósito: la sociedad pide organizaciones que tengan un propósito más allá de la parte más material.

8. Por último, en tres palabras, ¿qué significa para vosotros incorporar la ética en la toma de decisiones?

Pensar en los demás antes de hacer.

Vamos muy rápido y el mundo exterior también va muy rápido y, por lo tanto, es muy fácil perder de vista estas reflexiones. Tenemos mucha presión para tomar decisiones que busquen el retorno inmediato. Por eso tenemos que pensar en los demás antes de hacer, antes de tomar decisiones y actuar.

Director de la Cátedra Iberdrola de Ética Económica y Empresarial de la Universidad Pontificia Comillas-ICADE.

1. ¿Qué te sugiere el concepto de ética de la responsabilidad radical?

Es la primera vez que lo oigo. Desconozco si se trata de un término emergente; si está consolidado y yo -como tantas otras cosas- lo ignoro; o si apunta a una intuición que merece la pena explorar.

Tomando esta tercera derivada, que es la que más inmediatamente encaja con mi tesitura actual, debo decir que, ante todo, la formulación del concepto me da mucho que pensar. Y eso siempre es bueno y digno de agradecer.

Voy a extenderme en esta primera respuesta, que tiene un tono más filosófico; y, teniendo como telón de fondo de lo que haya de decir aquí, contestaré luego de forma más directa y telegráfica a las cuestiones siguientes.

Vayamos, pues de atrás hacia adelante: radical-responsabilidad-ética.

La raíz -lo radical-, apunta a la base, a la esencia, a lo sustancial… Y, como es sabido, tiene un acreditado pedigree como objeto de reflexión. Dilucidar en qué consiste, a qué ámbito de realidad nos avoca ha sido tarea acometida por parte de algunos de los más conspicuos pensadores y más lúcidos filósofos de la humanidad a lo largo de toda nuestra fascinante historia. No podría haber sido de otra forma: ésa es una de las consecuencias -sino y servidumbre- de la especial ontología de nuestra especie -ser en el mundo, con capacidad de habérselas con la realidad de manera creativa- y de la estructura antropológica de lo seres humanos: sujetos de auto conformación, al no haber nacido hechos, sino con la posibilidad de ir haciéndose -de lo biológico a lo biográfico.

Esta circunstancia, naturalmente, entronca con la dimensión moral del humano vivir, con la vida moral, la moral vivida. Primero, con la moral como estructura, como dimensión metafísica de la vida humana, configurada, entre otras cosas, por la conciencia; la siempre lábil, pero inesquivable libertad de acción; y la capacidad cierta, incluso en la persona más pusilánime, de querer actuar en un determinado sentido, de manera personal, poniendo en acto la voluntad.

Y luego, con la moral como contenido. Esto es, con las distintas propuestas concretas que cada cultura ha ido ofreciendo como objetivo deseable de actuación. Las normas, los valores, los principio… todas las prescripciones y proposiciones éticas, jurídicas y políticas tiene encaje y cabida en esta matriz.

Ahora bien, el ser humano se ve en la inesquivable sazón de tener que actuar, optando, por lo que considere bueno, más adecuado y mejor. Cómo determinar qué sea lo que merezca más la pena y justificar la decisión, es, precisamente, la tarea de la Ética, entendida ahora como Filosofía Moral, como Ética, como moral pensada.

Lo que va dicho, naturalmente, resulta de aplicación en todo ámbito de actuación humana: en lo social, en lo cultural, en lo política, en lo económico, en lo profesional… Y, por supuesto, en los contextos organizativos y los cauces institucionales de las empresas, desde las que se trata de dar respuesta a la dimensión económica de la vida en sociedad, en un entorno globalizado, complejo, volátil, desigual y sin garantía cierta de sostenibilidad y persistencia en el futuro.

2. En uno de tus artículos recientes afirmas que el problema de la cuarta revolución industrial será sobre todo un problema ético, vinculado en gran medida a las consecuencias de obtener o no un empleo remunerado. ¿Cuáles son las claves para conseguir transformar esa posible “amenaza 4.0” en una oportunidad que contribuya a una sociedad más humana, equitativa y sostenible?

Cuando yo era pequeño, allá por los años sesenta, había un anuncio en la tele de una empresa que vendía electrodomésticos que tenía como tema una cancioncilla que decía: “¡Que trabaje Ruton… En el hogar!”

Pues algo de esto es lo que vamos a tener que acabar haciendo: que los algoritmos, los robots y la Inteligencia Artificial trabajen y nos arreglen el problema económico. El bueno de nuestro abuelo, el economista John Maynard Keynes, había pronosticado que, a la altura de los tiempos en que hoy vivimos, podríamos estar en condiciones de dedicar los esfuerzos a otras acciones más plenamente humanas y humanizantes.

En todo caso, habría mucho que hacer para ir tratando de institucionalizar esta utopía. Será preciso transformar conciencias, generar voluntades políticas, cultivar virtudes tales como la solidaridad y la generosidad. Apostar por la hermandad a escala planetaria e intergeneracional.

La agenda no es nueva: es fascinante y no nos vamos a aburrir. Por lo demás, mimbres para acometerla los tenemos abundantes. Ejemplos y buenas prácticas que seguir, tampoco nos faltan: Hay atisbos y fogonazos que ofrecen innovaciones que merece la pena explorar; hay formas organizativas heterodoxas y modelos de negocio extravagantes -en el más puro sentido del término- que, por lo demás, resultan no sólo viables, sino también rentables e ilusionantes.

No nos vamos a aburrir… Trabajo, como diría el castizo, tendremos… para aburrir… Sólo que de otro tipo… más humanizador y capaz de que quien lo realice despliegue sus capacidades y florezca como persona. Esta, a no dudarlo, es la primera de las consecuencias de la actividad laboral. Ahora bien, en todo caso, esa actividad habrá que remunerarla. Con ello se satisfaría la segunda -acceso a la renta para satisfacer las necesidades materiales- y la tercera de las derivadas de la actividad laboral; a saber, la inserción en el concierto social de las personas.

Y esto es y debe ser tarea de todos: En esta labor cada quien puede echar su cuarto a espadas desde el puesto que ocupe en el concierto social, ya sea de radio corto -una estudiante de secundaria nórdica, preocupada por el problema del cambio climático-; ya resulte de impacto global -el Consejo de Administración de una empresa multinacional líder en su sector… Y cada uno de nosotros, si tenemos el valor y la constancia de empeñarnos de manera firme y perseverante por el bien común; y por el desarrollo de todas las personas de un mundo cada vez más pequeño y herido.

3. Recientemente has publicado un libro titulado Empresa y gestión sostenible. Hacia una ética del management, en el que defiendes la necesidad de una gestión ética en la empresa de hoy en día. ¿Cuáles son los principales factores que debe gestionar una empresa para demostrar con los hechos que lo está haciendo?

Para actuar con ética, el sujeto moral -ya se trate de una persona, de una organización o empresa, ya nos queramos referir a cualquier otro tipo de institución social, cultural o política- lo primero que tiene que hacer es pensar, tratando de identificar cuál es su objetivo, su meta y finalidad última, la razón de ser de sí mismo: lo que los filósofos denominan el telos; los libros de Estrategia rotulan como misión o propósito. Y lo que una venerable fórmula, más englobante y atinada, entiendo por el principio y fundamento.

Sin esto, no hay manera de avanzar por sendas de ética y buena praxis. Se podrá, eso sí, acertar con algún modo de ganar dinero a corto plazo -sobre todo, si se opera al margen de la ética y la legalidad. Podrá sonar la flauta, como señaló el fabulista, por casualidad. Pero ese modus operandi, ese negocio no tendrá las patas largas. Habrá en él más mecha que aceite y no resultará deseable a medio plazo, ni sostenible en el futuro.

En segundo lugar, la empresa debería ser capaz de declarar sus valores; y de soñar lo que quiere ser. O sea, necesita definirse a sí misma –visión-, como un proyecto que merezca la pena acometer y al que sumarse. Tiene necesariamente que concitar entusiasmos, ilusiones, expectativas, capaces de atraer hacia sí personas con perfiles adecuados al contexto, tanto en lo técnico, cuanto, sobre todo, en lo humano… y alinearlas con la empresa como realidad organizativa.

El tercer momento, será el de la lucidez para identificar cuál es y cuál quiere la empresa y quienes la dirigen que sea su modelo de negocio -el pan del que come-; así como quiénes son los Grupos de Interés que la legitiman y vitalizan, con los que, naturalmente, se está jugando los cuartos.

Identificado lo anterior de forma adecuada, habrá que empezar a organizar, a diseñar políticas, a controlar resultados, a medir impactos, a señalar indicadores… al paso que se produce, se comercializa, se vende, se cobra, se aporta valor a las personas, al mercado, a la economía…

Declarar lo que se es y lo que se quiere ser; tratar de serlo en el día a día; y dar cuenta de lo que se está siendo -mediante el llamado Reporting: Balance, Cuenta de Pérdidas y Ganancias, Memoria Económica, Información no financiera… y hacerlo con transparencia y sistema, es el requisito para obrar con coherencia. Y ésta, en definitiva, constituye la auténtica condición de posibilidad del éxito de la empresa a largo plazo.

Naturalmente, es conveniente, además, diseñar políticas e instrumentos para gestionar la ética organizativa -tales como Códigos de Conducta o de Valores y canales de consulta ética-; sensibilizar a los miembros de la plantilla -alta dirección, ejecutivos, mandos intermedios, empleados…- mediante formación al respecto; dialogar con mediadores, proveedores, distribuidores, etc. Para ver de alinearlos con referencia a la cultura ética que la empresa busca construir… y que siempre debiera estar orientada a ser más y mejor empresa cada día, en busca de la excelencia.

4. ¿Es esto lo que caracteriza lo que actualmente se denomina “negocio responsable”? ¿Qué diferencia a un negocio responsable de otro que no lo es?

En efecto. Además, cuando al negocio responsable se le añade una adecuada dosis de oficio y de buena capacidad gerencial; y si, por otro lado, se cuenta con un poco de buena suerte, estaremos en presencia de una auténtica empresa sostenible.

Un negocio irresponsable, por otra parte, pudiera quedar abocetado por referencia a las siguientes características: evidencia la voluntad estratégica -expresa o implícita- de jugar de manera exclusiva a corto plazo; de mirar por intereses exclusivistas y no por los de todos los grupos de interesados; de maximizar resultados, únicamente económicos, como sea -casi siempre al margen de la ley y, más frecuentemente aún, sin atender a ningún requerimiento ético. A este tipo de negocio irresponsable no le suele preocupar ni la reputación, ni cualquier tipo de intangible orientado al largo plazo, porque ni está en su agenda la sostenibilidad; ni le resultaría factible la perpetuación de su modus operandi en un mercado abierto, que aprende pronto y al que no es posible engañar de manera indefinida.

5. Alguien decía recientemente, “lo peor que le puede suceder actualmente a una empresa es que finja que ha encontrado un propósito y unos valores solo para perpetuar el negocio a través del beneficio”. ¿Cuál es la crítica que se le puede hacer desde una perspectiva ética?

Quien de tal manera obrare, estaría distorsionando sus objetivos; convirtiendo el fin en medio y el medio, en fin. En definitiva, estaría rompiendo la adecuada dinámica del proceso; esto es, estaría corrompiendo el bien intrínseco de la empresa.

Si lo hace de manera consciente, estaría adoptando formas epidérmicas de buena praxis; pero, a la postre, estaría tomando el nombre de la Ética en vano; y ello acabaría tornándose en un márquetin pésimo a medio plazo.

Este tipo de estrategia empresarial -si es que el nombre de estrategia puede casar con lo que cabría, mejor, procediera calificar de táctica a favor de un pragmatismo miope, de luces cortas-; digo que este tipo de empresas y quienes las pilotan, en el pecado llevan la penitencia. Por ello, más pronto que tarde, acaban unas y otros fuera del mercado. Como no hay mal que por bien no venga, esto da cabida a otros agentes, más creíbles, íntegros y orientados a la resolución de alguno de los grandes retos que tenemos planteados como especie. Aquellos desafíos, de un lado, alimentan las expectativas sociales; y de otro identifican las metas y las tareas que la gente acaba considerando susceptibles de ser acometidas desde los múltiples agentes de la dinámica social. Entre ellos, naturalmente, destacan las empresas. Y lo hacen -no tanto, ni sólo, por sus recursos económicos, sino sobre todo- por su capacidad de innovación y su acreditada habilidad para gestionar proyectos de manera eficiente.

6. Una encuesta reciente publicaba que el 84% de los universitarios no elegirían una empresa cuyos valores no estuvieran en consonancia con los suyos. ¿Se tienen que preocupar las empresas ante esta noticia? ¿Qué les propondrías hacer para prepararse?

Todo depende de qué tipo de valores -o antivalores- sean los que los universitarios en cuestión están haciendo suyos. En todo caso, considero que, de ser cierto, se trata de una excelente noticia para los directores de Recursos Humanos, encargados de los procesos de selección y de gestión de personas en las organizaciones. Porque, si es verdad que, como dicen los anglosajones, it is takes two to tango, resultará más fácil ver si los valores de la cultura organizativa son asumibles por el candidato; y si los de éste permiten esperar un alineamiento suficiente con los de la empresa.

En la medida en que ésta tenga claro lo que es y representa; así como lo que busca ser y a lo que quiera jugar se podrán agilizar múltiples trámites e ir al grano de manera eficiente.

Para ello, por supuesto, habría que haber empezado la casa por los cimientos, en consonancia con lo que hemos ido indicando en las respuestas dadas a las preguntas anteriores.

7. La academia puede aportar un gran conocimiento al mundo empresarial, pero muchas veces se critica que sus planteamientos están alejados del día a día de las organizaciones. ¿Cómo pueden aproximarse ambos mundos para maximizar el valor generado a la sociedad?

La única manera de aproximarse es queriendo hacerlo. La espoleta que habría de dar inicio al proceso debiera ser la de haber identificado algo que mereciera la pena acometer de manera conjunta. La clave, en todo caso, está siempre en la voluntad de colaboración. En latín co-laborare quiere decir trabajar juntos. Juntos, la empresa y el mundo académico. Y ellos dos juntos, unidos a otros agentes del concierto social, porque algunos de los problemas más serios a los que nos enfrentamos -aumento de la brecha de la desigualdad, agotamiento de recursos no renovables, cambio climático…- no pueden ser abordados de manera unilateral, sino desde el concurso bien concertado de varios agentes.

Por supuesto, no se trata, en modo alguno, de homogeneizarse o de diluir realidades en una especie de nuevo engendro metafísico. Precisamente, se trata de lo contrario: la empresa debe seguir siendo empresa y haciendo de tal. Pues ahí radica su auténtica responsabilidad social: en actuar como empresa -no como una ONG o como una agencia gubernamental-, pero haciéndolo de forma responsable… La academia, por su parte, debe mantenerse fiel a su misión y seguir siendo academia, generando el conocimiento mediante la investigación, transmitiendo mediante la docencia y transfiriéndolo como proceda. La empresa y la academia son realidades distintas, pero complementarias, aunque más no sea que porque las unas saben cosas que las otras desconocen y viceversa. De la adecuada interacción entre ambas es razonable esperar sinergias, que acaben redundando en innovaciones sociales y saltos cualitativos que contribuyan a mejorar la dinámica mundial y la vida de las personas. Eso sí, de lo que se trata es de que la una y la otra se entiendan, hablando un lenguaje comprensible por ambas partes. Para ello, se precisan mediadores que hayan desarrollado una suerte de bilingüismo asimétrico, que facilite la traducción de los mensajes y propuestas; y, sobre todo, la puesta en marcha de proyectos y planes de acción conjuntos, con vistas a la resolución de los problemas que, como paso previo, se hayan identificado susceptibles de ser acometidos en conjunto.

A este respecto, conviene indicar que uno de los Objetivos para el Desarrollo Sostenible -ODS- que más recorrido habría de tener con vistas a la resolución de los otros Objetivos propuestos -desde la erradicación de la pobreza, a la conservación de los océanos, pasando por el fomento del crecimiento económico y del empleo o por la garantía de una educación de calidad inclusiva y equitativa- es, precisamente, el Objetivo número diecisiete que, como es sabido, apunta hacia la colaboración interinstitucional y las alianzas; en definitiva, hacia lo que en la jerga se denomina el partnership.

De nuevo, lo que se necesita es casi siempre lo mismo: lucidez para identificar retos; habilidad para convertirlos en proyectos; y voluntad para acometerlos en colaboración. Del proceso saldrán experiencias que retroalimentarán la dinámica y las distintas partes aprenderán, no sólo las unas de las otras, sino también a moverse con soltura en la nueva relación.

8. Por último, en tres palabras, ¿qué significa para ti incorporar la ética en la toma de decisiones?

No responderé en tres palabras; pero sí en tres conceptos adjetivados con un matiz cada uno. Para incorporar la ética en la toma de decisiones, habría que buscar lo siguiente: objetivos deseables, medios adecuados y resultados abundantes.

Podría desarrollar por menudo cada una de las tres ideas; pero ya me he extendido mucho en las anteriores cuestiones y prefiero dejar que sea el amable lector quien lo haga por su cuenta, si así lo estimare conveniente.

Directora de responsabilidad social en Transportes Metropolitanos de Barcelona (TMB)

Atleta de competición durante 10 años, campeona del mundo en 1998 y medalla de bronce en los Juegos de Atlanta ’96

1. ¿Qué te sugiere el concepto de la ética de la responsabilidad radical?

En una primera aproximación, los términos «ética» y «responsabilidad» tienen individualmente una fuerza conceptual singular, que se multiplica exponencialmente si se presentan conjuntamente con el atributo de «radical». Por tanto, estamos ante un concepto evolucionado que, extrapolado al ámbito organizacional, pretende innovar e ir más allá en la manera de gestionar.

En el actual modelo de desarrollo sostenible, la responsabilidad no puede ser un valor añadido, sino que debe ser un comportamiento que impregne la totalidad de decisiones y actuaciones de la organización, además de ser un valor intrínseco en el comportamiento de quienes la conforman; esto es en mi opinión la virtualidad de la radicalización de la responsabilidad. Y, por otro lado, incorporar la ética a las decisiones y actuaciones corporativas y los valores de las personas supone trabajar con la confianza, el compromiso, la escucha activa y la transparencia como principios rectores.

Tenemos que vivir y convivir conscientes de que formamos parte de un todo que es de todos y que de nosotros depende su sostenibilidad.

2. Participaste en las olimpiadas de Barcelona-92, en las de Atlanta-96 y en las de Sidney-2000 y lograste una medalla de bronce en la prueba de velocidad de 100 metros en los Juegos de Atlanta. ¿Cómo ha influido esta experiencia en tus valores tanto a nivel personal como profesional?

Efectivamente, practiqué atletismo de competición durante 10 años y conseguí participar en diferentes citas deportivas internacionales y los tres Juegos Paralímpicos mencionados, logrando resultados bastante satisfactorios si se analizan con la perspectiva del tiempo. Durante aquellos años, el atletismo era mi pasión y lo combinaba con mis estudios de derecho en la Universidad de Barcelona. 1998 fue un año redondo para mí, porque fui campeona del mundo en los 100 metros y subcampeona en los 200 metros y, al mismo tiempo, conseguía la licenciatura en mis estudios.

Esta trayectoria vital obviamente ha condicionado mi persona y me ha aportado, no solo experiencias tan interesantes como intensas sino, además, toda una serie de valores que ineludiblemente también han sido clave en mi desarrollo profesional. El espíritu de superación, el esfuerzo, la capacidad de trabajo, la tenacidad, la autoestima, la facilidad para gestionar el fracaso, son beneficios inequívocos que la práctica deportiva me ha proporcionado en general, además de contribuir a mi normalización como persona ciega. Y sí, seguramente todo esto me ha ayudado a construir mi perfil profesional y a salvar los diferentes obstáculos que me he ido encontrando en el mundo laboral como mujer con discapacidad.

3. Algunas organizaciones están avanzando y mejorando la atención a la diversidad y aprovechando las aportaciones de personas con capacidades diversas. ¿Qué aporta la gestión de la diversidad en la cultura de las organizaciones y concretamente en TMB?

En términos de responsabilidad social, la gestión de la diversidad en las organizaciones denota su compromiso con una sociedad más inclusiva, ecuánime e igualitaria. Incorporar diversidad en los equipos de trabajo refuerza el reto de las compañías de identificarse con la sociedad y genera un retorno absolutamente positivo, ya que contribuye a una mayor y mejor conexión con el público potencial incrementando, en consecuencia, su competitividad. Por otra parte, es seguramente un factor de mejora del clima laboral, desde el momento que enriquece el capital humano y fomenta el orgullo de pertenencia de los trabajadores que en definitiva perciben que su empresa fija la atención en el talento y no en otras circunstancias de la persona (género, edad, origen, discapacidad…).

4. No es habitual encontrar personas con discapacidad en puestos de responsabilidad. Aunque existen muchos techos de cristal que impiden que la diversidad esté normalizada. En tu caso, ¿cómo llegas a la dirección de responsabilidad social en una empresa como TMB?

Aunque en general se ha avanzado mucho en cuanto a la inclusión laboral de personas con discapacidad, hay todavía muchas cuestiones pendientes, sobre todo si hablamos de la incorporación al mercado ordinario de trabajo. Por parte de las empresas creo que existen todavía demasiadas resistencias fruto en gran parte del desconocimiento y de prejuicios infundados, ya que no acaban de entender que más allá de etiquetas, contratar personas con discapacidad es rentable, justo y responsable. Ahora bien, también las personas con discapacidad tenemos que hacer un ejercicio de autoconfianza y convencimiento propio, prepararnos y formarnos debidamente para poder ser competitivos y hacernos valer por nuestras competencias y aptitudes.

En mi caso, y diría que en la mayoría de casos, siempre explico que en la relación con mis compañeros de TMB, he identificado tres tipos de percepciones con sus correspondientes consecuencias: la compasión (en el momento inicial), la admiración (en descubrir las diferentes capacidades y nuevas maneras de hacer) y finalmente la normalización (cuando la interacción es habitual y sin prejuicios).

El interés por mejorar profesionalmente y asumir mayores responsabilidades en TMB siempre me han acompañado y, por tanto, he actuado en este sentido, con una respuesta bastante proclive y facilitadora por parte de la propia empresa.

5. En coherencia con el propósito y los valores de servicio público, ¿cuáles son los grandes retos que tiene TMB desde la perspectiva de su contribución al desarrollo sostenible y los objetivos de la Agenda 2030?

Desde hace años, TMB es referente de responsabilidad social y sostenibilidad en el Área Metropolitana de Barcelona y en Europa, siendo éste uno de los ejes que ha vertebrado históricamente su identidad, su estrategia y su voluntad de servicio público.

No obstante, al igual que todas las organizaciones en la actualidad, ya sean públicas o privadas, pero especialmente una empresa como TMB debe estar permanentemente alerta a los continuos cambios y a las tendencias sociales, ambientales, culturales y políticas.

También debe adoptar un rol proactivo para aumentar la coordinación y transversalidad de sus actuaciones desde la perspectiva de la Responsabilidad Social y la Sostenibilidad como herramienta que refuerza su legitimidad para actuar. Debe incorporar criterios de innovación responsable en todas sus dimensiones e integrar la responsabilidad social y la sostenibilidad como atributos de marca y reputación para elevar la confianza de los grupos de interés.

De este modo, comunicando y haciendo visible su contribución a la construcción de un modelo de territorio y de sociedad más sostenible, está poniendo en valor el impacto enormemente positivo que TMB genera como operador general de movilidad sostenible dentro del área Metropolitana de Barcelona.

En estos momentos, estamos apenas iniciando un estudio riguroso para identificar y poner en valor cuál es la contribución de TMB para la consecución de la agenda 2030 y los Objetivos de Desarrollo Sostenible y a partir de este diagnóstico, podremos identificar qué ámbitos de actuación tenemos que mejorar y cómo. A grandes rasgos, nos planteamos los siguientes retos:

1. Potenciar el papel de TMB como operador general de movilidad («mobility seamless») dentro del Área Metropolitana de Barcelona, y como referente en Europa, a través de las avanzadas políticas de impacto social, de la innovación en los modelos de transporte y de la aplicación de nuevas tecnologías más eficientes y menos contaminantes.
2. Conseguir la máxima involucración y compromiso de las personas de la organización para consolidar la sostenibilidad y la responsabilidad social como parte esencial del ADN de TMB.
3. Minimizar los riesgos de reputación, fortaleciendo la confianza en la relación con la ciudadanía, con los usuarios y con el conjunto de los grupos de interés, como ventaja competitiva difícil de imitar.
4. Reforzar la imagen de marca TMB, actualizando las políticas y programas de Responsabilidad Social y Sostenibilidad de acuerdo con el contexto de cambio -social, económico y político-, impulsando la coordinación transversal tanto a nivel corporativo como en las áreas operativas-, y articulando la movilidad como motor social, educativo, cultural y económico de la actividad metropolitana.

6. TMB es el principal operador de transporte público del área metropolitana de Barcelona. En este sentido ¿cuál crees que es el papel de la movilidad hacia el desarrollo sostenible de la sociedad?

A lo largo de la historia, las ciudades se han ido transformando según ha cambiado la concepción de sí mismas. Así, por ejemplo, con la revolución industrial las ciudades experimentaron un rápido crecimiento con una orientación muy definida hacia la actividad económica y productiva. Pero desde hace unas décadas, más allá de concebir las ciudades como espacios físicos de desarrollo económico, la sociedad está reivindicando cada vez con más fuerza que las ciudades se conciban, estructuren y se gestionen como verdaderos espacios de convivencia humana donde todo el mundo , sin exclusión, pueda encontrar respuesta a sus necesidades de acceso a la educación, el trabajo, la sanidad, la cultura y el ocio, y donde la satisfacción de estas necesidades se puedan garantizar igualmente para las generaciones futuras.

En este sentido, las políticas de movilidad sostenible son la respuesta adecuada de las ciudades para garantizar que sus ciudadanos puedan moverse de una forma eficiente, limpia, socialmente inclusiva, saludable, económica y con el menor consumo energético.

Por lo tanto, la movilidad sostenible sustituye un modelo de transporte ya obsoleto, excesivamente orientado a la vertiente económica y al individualismo. La movilidad sostenible es la alternativa a un modelo demasiado dependiente del automóvil particular, que se ha convertido en sinónimo de incremento de costes, de perjuicio para el medio ambiente, de barreras en la accesibilidad universal a las necesidades básicas, de tiempo perdido en cualquier desplazamiento y de efectos negativos sobre la salud.

7. Por último, en tres palabras, ¿qué significa para ti incorporar la ética en la toma de decisiones?

Confianza, diálogo y transparencia.