Els primers dotze mesos de connexions beethik ens han regalat 24 converses molt inspiradores amb persones fortament compromeses amb una gestió ètica i responsable de les seves organitzacions.
Amb aquestes 24 persones hem compartit reflexions i enfortit el compromís per construir organitzacions [radicalment] responsables. Hem definit col·laborativament aquest nou concepte d’ètica de la responsabilitat radical: Continua llegint
Directora de la Fundació Factor Humà
1. Què et suggereix el concepte d’ètica de la responsabilitat radical?
L’ètica de la responsabilitat radical em duu a pensar en la rellevància de conèixer-se i treballar-se a un mateix. Crec que això ajuda a enfrontar-se de forma adequada a tot allò que ens va passant a la vida. Estem en un món on, segons quina sigui la teva actitud, és fàcil deixar-se portar per allò negatiu. De cadascú depèn. Cal ser coherent i no deixar-se influir tant per les veus escèptiques.
2. El “Baròmetre Factor Humà” és una iniciativa pionera de la Fundació que ofereix una eina per a que les empreses i organitzacions posin, de veritat, les persones al centre i no siguin concebudes com a un simple recurs. Quines són las principals implicacions que té desenvolupar aquest compromís?
El Baròmetre del Factor Humà és una eina digital d’autoanàlisi dissenyada per saber com ens trobem en relació amb una sèrie de principis que ajuden a la millora organitzativa. Conté objectius, evidències i indicadors per veure l’estat propi i poder-se comparar amb d’altres, i orienta en aspectes diversos, molts d’ells relacionats amb la Responsabilitat Social i amb tenir en compte les persones: ètica i bon govern, igualtat i diversitat, transparència i participació…
Per a les àrees organitzatives de Recursos Humans i de Responsabilitat Social sempre ha estat complicat apropar-se al llenguatge analític, basat en dades, més propi d’altres funcions organitzatives com ara Finances. Buscar maneres de donar la rellevància que mereix i de fer tangible l’impacte de posar les persones al centre de les decisions, ha estat precisament un dels motius que ha dut a la Fundació que dirigeixo a llançar el Baròmetre.
3. Des de la teva experiència en la direcció de la Fundació Factor Humà, quin paper ha de jugar la gestió de persones en l’enfortiment de la cultura ètica de les organitzacions, sobre tot, en els temps actuals on cada vegada més organitzacions estan veient que la cultura és un actiu molt poderós per enfortir el compromís, la confiança i la reputació d’una organització?
Aquesta pregunta em fa pensar en el concepte del propòsit de l’organització i de donar sentit a la feina que realitzen totes les persones que en formen part. Disposar d’una missió organitzativa amb sentit i decidida de la manera més consensuada possible, té un potencial enorme en termes de millora del compromís, de la confiança o de la reputació d’una empresa.
Recursos Humans ha de ser una corretja de transmissió fonamental d’una cultura més elevada, basada en propòsits ètics que tinguin en compte àmbits més enllà del negoci. I, només per començar, gestió de persones ha d’influir en el lideratge promovent un desenvolupament directiu que tingui en la cultura ètica un dels seus pilars fonamentals. Crec que aquesta és una de les maneres més eficaces d’aconseguir que el missatge es transmeti després en cascada per tota l’organització.
I, parlant de confiança, em permeto afegir que en el marc de l’acte de lliurament dels Premis Factor Humà que tindran lloc el proper 4 de juny, abordarem el concepte perquè creiem que confiar en les persones canvia la perspectiva i és un element indispensable per assolir la transformació organitzativa tan necessària avui dia.
4. Entre els anys 2014 i 2017 la Fundació Factor Humà va impulsar, en col·laboració amb l’Obra Social “la Caixa”, tres cicles d’ètica aplicada a les organitzacions. En aquesta experiència van participar prop de 25 empreses i entitats. Quina valoració fas d’aquesta experiència?
Aquest projecte va consistir en uns cicles anuals de diàlegs entre persones expertes en ètica aplicada, procedents del món acadèmic, i persones del món empresarial. Va néixer amb la idea d’influir en el nostre entorn per promoure organitzacions ètiques, que per nosaltres vol dir construir organitzacions més justes, més equitatives i més responsables.
Treballar de la mà d’una organització tan important com l’Obra Social “la Caixa”, ens va facilitar poder comptar amb col·laboracions de luxe: Victòria Camps, Ángel Gabilondo, Àngel Castiñeira… A més, vàrem tenir la gran sort que Begoña Roman, doctora en Filosofia i professora d’Ètica a la Universitat de Barcelona, volgués acompanyar-nos a partir del 2n any del projecte, quan vàrem iniciar també la part pràctica per aprofundir en l’aplicabilitat de l’ètica. Amb ella i un equip tècnic d’experts format per José Antonio Lavado i Anna Bolaños, vàrem reflexionar i treballar fins aconseguir un seguit d’eines que ajuden l’organització a mesurar quin és el seu comportament ètic i orientar-la cap a la millora: la Graella d’accions i indicadors per a la gestió ètica.
Posteriorment, i n’estem especialment, orgullosos, hem pogut constatar que diferents organitzacions, com Suara Cooperativa, la Generalitat de Catalunya o Ferrocarrils de la Generalitat, han impulsat mesures de gestió ètica en part gràcies a les aportacions d’aquells cicles.
5. Moltes empreses ja tenen marcs ètics de referència (codis ètics o de conducta, principis d’actuació, …), però com poden assegurar que aquestes declaracions de principis realment s’estan “baixant” al dia a dia?
Més enllà de qualsevol codi ètic o certificació, a mi m’agrada parlar de l’acrònim RSE com a “Responsabilitat Social Estratègica”: cal integrar la responsabilitat social dins de l’orientació estratègica i la missió de les organitzacions amb una implicació decidida de l’alta direcció, com mencionava abans en parlar de la cultura. D’aquesta manera la responsabilitat social deixaria de veure’s tant des del prisma del seu impacte filantròpic o comunicatiu i passaria a ser un avantatge competitiu i un element central que orientaria la presa de decisions.
Des del meu punt de vista, aquest canvi de paradigma en l’RSE podria ajudar en múltiples àmbits del dia a dia: a discriminar quins sectors i activitats no són desitjables i no han d’entrar a formar part de la cartera de negocis d’una organització; a aconsellar les inversions en nous sectors atractius tant des d’un punt de vista de negoci com d’impacte social; a l’eficiència en l’ús de recursos (reciclatge, ús d’energies renovables); a diferenciar-se de la competència en les característiques dels productes i serveis…
Els clients i inversors cada cop tenen més presents factors de responsabilitat social en les seves decisions i penalitzen les pràctiques poc ètiques i irresponsables.
6. Quins són els principals reptes de la direcció de persones en el context dels Objectius de Desenvolupament Sostenible, és a dir, en aquest procés de transformació orientat a aconseguir unes organitzacions i una societat més autèntica i més connectada amb el seu entorn i amb les seves arrels més humanes?
Dels ODS crec que n’hi ha tres que haurien d’ocupar i de preocupar a qui exerceix responsabilitats en les Àrees de Persones:
7. Per últim, en tres paraules, què significa per a tu incorporar l’ètica en la presa de decisions?
En un moment on la capacitat d’adaptar-se és clau per a la supervivència de les organitzacions, l’ètica és cuidar les persones, acompanyant-les en la seva necessària transformació.
Fundadora de l’Institute for Socratic Dialogue, professora d’RSE, ètica empresarial i diàleg socràtic a ESADE i investigadora de l’Institut d’Innovació Social d’ESADE.
1. Què et suggereix el concepte d’ètica de la responsabilitat radical?
Em fa pensar en Hans Jonas, el filòsof alemany i jueu que després de la segona guerra mundial, davant de tot l’avenç tecnològic i de la constatació que l’ésser humà era molt perillós, va començar a parlar de la necessitat d’una ètica de la responsabilitat. I em fa pensar que avui que els riscos i els avenços -i per tant la por-, són encara més grans, té sentit parlar de responsabilitat radical. O som radicals o d’aquesta no en sortirem…
2. Tu sempre parles del diàleg socràtic. Ens podries resumir en poques paraules en què consisteix?
El diàleg és una experiència radical que implica estar disposat a viatjar a través de la raó de l’altre. És socràtic en tant que assumeix que l’altre sempre té algun coneixement de valor que aportar-nos -i que aportar al món. Per tant, és obrir-nos als altres per aprendre junts.
3. Perquè és tant difícil introduir i aplicar el diàleg “de veritat” en el món de les organitzacions empresarials?
Perquè a les empreses, sovint, els que manen no estan disposats a reconèixer la seva ignorància. Perquè no s’ha entès la importància de la humilitat i de l’obertura als altres. S’ha fomentat una cultura on ens fa vergonya reconèixer que no sabem, on se suposa que hem de tenir la resposta correcta. S’ha totemitzat la figura del CEO com un subjecte omnipotent incapaç de mostrar-se dèbil i que ha de saber donar la resposta correcta al moment adequat. Massa CEOs s’ho han cregut, i la resta de treballadors s’hi ha emmirallat. Això dinamita la possibilitat d’un diàleg real, radical i transformador -com són els diàlegs de veritat. Només dialogo si sé que no sé i si vull saber. Si no parteixo d’aquí, no tindré cap interès en dialogar.
4. Tu dius sovint que la confiança és un dels requisits per poder practicar un autèntic diàleg. Què podem fer quan aquesta confiança no es dona?
Exacte. Perquè un diàleg es doni, primer haig de ser humil i reconèixer la meva ignorància. Això em generarà el desig d’aprendre i conèixer. Després haig de reconèixer que l’altre té coneixements que jo no tinc, que tenen valor. I, per últim, haig de confiar que mostrant la meva ignorància, sent humil i vulnerable, sortiré guanyant i no perdent. Que no em faran mal. Quan aquesta confiança no es dona, com és el cas de bona part de la societat, hem de generar espais segurs on demostrar que el diàleg ens fa bé, ens ajuda i ens fa créixer, que ens fa més humans! Això és el que fem des de l’Institute for Socratic Dialogue, la fundació que vaig crear per promoure el diàleg.
5. Quin paper juga el diàleg en la integració de l’ètica en el dia a dia de les organitzacions?
Avui és difícil -i probablement perillós- defensar veritats universals maximalistes. Més enllà d’un cert acord de mínims global, els nostres valors i principis han de ser pluralistes. Que siguin pluralistes vol dir que no només incorporen un respecte per la diferència sinó que entenen que els que són diferents també tenen raó. En aquest marc ètic, el diàleg és crític i fonamental: sense el diàleg no podré accedir a la raó de l’altre, que també té raó. Les organitzacions que són capaces de dialogar seran capaces d’entendre les raons i preocupacions del seu entorn, d’aquells que té al seu voltant i de qui en depèn. Aquesta comprensió la farà més humana i més competitiva a la vegada -un binomi que no s’ha entès massa bé per part de la majoria d’empreses. Les empreses amb les que treballem des de l’Institute for Socratic Dialogue fan una transformació radical en aquest sentit i és molt bonic de veure!
6. L’any 2015 vas gravar el documental “Filosofia a la presó”. Durant 11 setmanes, 7 estudiants de dret i 7 presos de llarga condemna dialoguen durant dues hores sobre la seva experiència vital: felicitat, justícia, responsabilitat, por… Què aporta aquesta experiència als estudiants, als presos i a tu mateixa?
El “Filosofia a la presó” és un documental sobre un curs que fa 6 anys que imparteixo a la carrera de Dret d’ESADE i pel qual ja han passat 15 grups. El curs aporta un coneixement als estudiants de dret que no poden tenir a través dels llibres: el coneixement que prové de l’experiència d’asseure’s a dialogar amb persones que estan patint en la seva pròpia pell el resultat de les lleis que com a estudiants només han memoritzat. Aquesta vivència els connecta i els desperta un sentit i sensibilitat per la justícia que els fa més responsables com a professionals i com a ciutadans. Als presos, el fet que un grup d’estudiants els escolti i es preocupi per ells de manera genuïna i desinteressada els fa sentir apreciats i valorats i els alimenta l’esperança que a fora, quan surtin, també hi haurà gent que se’ls escolti. A mi…. haig d’escriure un llibre per poder fer justícia a tot el que he après i aprenc d’aquesta experiència!
7. També tens l’experiència amb l’exercici del diàleg socràtic a països com Irlanda del Nord, Guatemala, El Salvador o Colòmbia? Les barreres al diàleg són comunes? Quines són les principals i com es poden superar?
Les barreres són sempre les mateixes i només es poden superar amb el que deia abans: humilitat, confiança i predisposició a mostrar la vulnerabilitat. Es poden superar trencant els cercles viciosos i les espirals de desconfiança; creant espais on la gent s’obri i es mostri, on entenguin que els conflictes es donen perquè estan tancats i no confien en els diferents. En això, com en tot, els líders hi tenen una responsabilitat. El que em fa més llàstima és anar pel món creant aquests espais i no tenir l’oportunitat de fer-ho aquí, a casa, on ens fa cada vegada més falta…
8. Per últim, en tres paraules, què significa per a tu incorporar l’ètica en la presa de decisions?
Fer que les decisions siguin humanes.