Connexions beethik: entrevista a Anna Fornés

Anna FornésDirectora de la Fundació Factor Humà

1. Què et suggereix el concepte d’ètica de la responsabilitat radical?

L’ètica de la responsabilitat radical em duu a pensar en la rellevància de conèixer-se i treballar-se a un mateix. Crec que això ajuda a enfrontar-se de forma adequada a tot allò que ens va passant a la vida. Estem en un món on, segons quina sigui la teva actitud, és fàcil deixar-se portar per allò negatiu. De cadascú depèn. Cal ser coherent i no deixar-se influir tant per les veus escèptiques.

2. El “Baròmetre Factor Humà” és una iniciativa pionera de la Fundació que ofereix una eina per a que les empreses i organitzacions posin, de veritat, les persones al centre i no siguin concebudes com a un simple recurs. Quines són las principals implicacions que té desenvolupar aquest compromís?

El Baròmetre del Factor Humà és una eina digital d’autoanàlisi dissenyada per saber com ens trobem en relació amb una sèrie de principis que ajuden a la millora organitzativa. Conté objectius, evidències i indicadors per veure l’estat propi i poder-se comparar amb d’altres, i orienta en aspectes diversos, molts d’ells relacionats amb la Responsabilitat Social i amb tenir en compte les persones: ètica i bon govern, igualtat i diversitat, transparència i participació…

Per a les àrees organitzatives de Recursos Humans i de Responsabilitat Social sempre ha estat complicat apropar-se al llenguatge analític, basat en dades, més propi d’altres funcions organitzatives com ara Finances. Buscar maneres de donar la rellevància que mereix i de fer tangible l’impacte de posar les persones al centre de les decisions, ha estat precisament un dels motius que ha dut a la Fundació que dirigeixo a llançar el Baròmetre.

3. Des de la teva experiència en la direcció de la Fundació Factor Humà, quin paper ha de jugar la gestió de persones en l’enfortiment de la cultura ètica de les organitzacions, sobre tot, en els temps actuals on cada vegada més organitzacions estan veient que la cultura és un actiu molt poderós per enfortir el compromís, la confiança i la reputació d’una organització?

Aquesta pregunta em fa pensar en el concepte del propòsit de l’organització i de donar sentit a la feina que realitzen totes les persones que en formen part. Disposar d’una missió organitzativa amb sentit i decidida de la manera més consensuada possible, té un potencial enorme en termes de millora del compromís, de la confiança o de la reputació d’una empresa.

Recursos Humans ha de ser una corretja de transmissió fonamental d’una cultura més elevada, basada en propòsits ètics que tinguin en compte àmbits més enllà del negoci. I, només per començar, gestió de persones ha d’influir en el lideratge promovent un desenvolupament directiu que tingui en la cultura ètica un dels seus pilars fonamentals. Crec que aquesta és una de les maneres més eficaces d’aconseguir que el missatge es transmeti després en cascada per tota l’organització.

I, parlant de confiança, em permeto afegir que en el marc de l’acte de lliurament dels Premis Factor Humà que tindran lloc el proper 4 de juny, abordarem el concepte perquè creiem que confiar en les persones canvia la perspectiva i és un element indispensable per assolir la transformació organitzativa tan necessària avui dia.

4. Entre els anys 2014 i 2017 la Fundació Factor Humà va impulsar, en col·laboració amb l’Obra Social “la Caixa”, tres cicles d’ètica aplicada a les organitzacions. En aquesta experiència van participar prop de 25 empreses i entitats. Quina valoració fas d’aquesta experiència?

Aquest projecte va consistir en uns cicles anuals de diàlegs entre persones expertes en ètica aplicada, procedents del món acadèmic, i persones del món empresarial. Va néixer amb la idea d’influir en el nostre entorn per promoure organitzacions ètiques, que per nosaltres vol dir construir organitzacions més justes, més equitatives i més responsables.

Treballar de la mà d’una organització tan important com l’Obra Social “la Caixa”, ens va facilitar poder comptar amb col·laboracions de luxe: Victòria Camps, Ángel Gabilondo, Àngel Castiñeira… A més, vàrem tenir la gran sort que Begoña Roman, doctora en Filosofia i professora d’Ètica a la Universitat de Barcelona, volgués acompanyar-nos a partir del 2n any del projecte, quan vàrem iniciar també la part pràctica per aprofundir en l’aplicabilitat de l’ètica. Amb ella i un equip tècnic d’experts format per José Antonio Lavado i Anna Bolaños, vàrem reflexionar i treballar fins aconseguir un seguit d’eines que ajuden l’organització a mesurar quin és el seu comportament ètic i orientar-la cap a la millora: la Graella d’accions i indicadors per a la gestió ètica.

Posteriorment, i n’estem especialment, orgullosos, hem pogut constatar que diferents organitzacions, com Suara Cooperativa, la Generalitat de Catalunya o Ferrocarrils de la Generalitat, han impulsat mesures de gestió ètica en part gràcies a les aportacions d’aquells cicles.

5. Moltes empreses ja tenen marcs ètics de referència (codis ètics o de conducta, principis d’actuació, …), però com poden assegurar que aquestes declaracions de principis realment s’estan “baixant” al dia a dia?

Més enllà de qualsevol codi ètic o certificació, a mi m’agrada parlar de l’acrònim RSE com a “Responsabilitat Social Estratègica”: cal integrar la responsabilitat social dins de l’orientació estratègica i la missió de les organitzacions amb una implicació decidida de l’alta direcció, com mencionava abans en parlar de la cultura. D’aquesta manera la responsabilitat social deixaria de veure’s tant des del prisma del seu impacte filantròpic o comunicatiu i passaria a ser un avantatge competitiu i un element central que orientaria la presa de decisions.

Des del meu punt de vista, aquest canvi de paradigma en l’RSE podria ajudar en múltiples àmbits del dia a dia: a discriminar quins sectors i activitats no són desitjables i no han d’entrar a formar part de la cartera de negocis d’una organització; a aconsellar les inversions en nous sectors atractius tant des d’un punt de vista de negoci com d’impacte social; a l’eficiència en l’ús de recursos (reciclatge, ús d’energies renovables); a diferenciar-se de   la competència en les característiques dels productes i serveis…

Els clients i inversors cada cop tenen més presents factors de responsabilitat social en les seves decisions i penalitzen les pràctiques poc ètiques i irresponsables.

6. Quins són els principals reptes de la direcció de persones en el context dels Objectius de Desenvolupament Sostenible, és a dir, en aquest procés de transformació orientat a aconseguir unes organitzacions i una societat més autèntica i més connectada amb el seu entorn i amb les seves arrels més humanes?

Dels ODS crec que n’hi ha tres que haurien d’ocupar i de preocupar a qui exerceix responsabilitats en les Àrees de Persones:

  • Treball decent i creixement econòmic: més de 2,6 milions de treballadors estan en situació de pobresa a l’Estat espanyol, segons acaba d’alertar la Xarxa Europea contra la Pobresa i l’Exclusió Social. Tenir feina sembla estar deixant de ser sinònim de tenir unes mínimes necessitats cobertes i noves tendències, com la famosa “uberització” de les relacions laborals, no sembla que vinguin a contribuir en la millora de la situació.
  • Salut i benestar: quan una empresa crea una estratègia de benestar, es necessita molt més que un pla de beneficis socials o un gimnàs corporatiu. Diversos estudis destaquen que els treballadors que estan prosperant en totes les dimensions del benestar perden menys dies de treball, tenen major satisfacció dels clients, resolen problemes amb més facilitat i s’adapten millor als canvis. I aquí no em puc estar de mencionar la rellevància que també té la salut mental dels treballadors i com les organitzacions haurien de prendre consciència del paper que poden jugar davant els problemes emocionals que pateixen els seus col·laboradors, independentment de si el seu origen és a la feina o no.
  • Igualtat de gènere: acabem de passar un 8 de març de nou històric, però en l’àmbit empresarial veiem que les coses no acaben d’avançar com seria desitjable. En primer lloc cal trencar el famós sostre de vidre i acabar d’una vegada per totes amb mites com ara la suposada incompatibilitat entre la maternitat i assolir posicions directives. I des de les Àrees de Persones es pot incidir de múltiples maneres, per exemple, establint sistemes de promoció, objectius i programes de detecció de talent intern que compensin el biaix de gènere, acabant amb la cultura de la presencialitat o afavorint equips de treball mixtes que evitin àrees específicament de dones (Recursos Humans, Màrqueting) i àrees d’homes (Producció, Logística).

7. Per últim, en tres paraules, què significa per a tu incorporar l’ètica en la presa de decisions?

En un moment on la capacitat d’adaptar-se és clau per a la supervivència de les organitzacions, l’ètica és cuidar les persones, acompanyant-les en la seva necessària transformació.

 

Connexions beethik: entrevista a Sira Abenoza

Sira AbenozaFundadora de l’Institute for Socratic Dialogue, professora d’RSE, ètica empresarial i diàleg socràtic a ESADE i investigadora de l’Institut d’Innovació Social d’ESADE.

1. Què et suggereix el concepte d’ètica de la responsabilitat radical?

Em fa pensar en Hans Jonas, el filòsof alemany i jueu que després de la segona guerra mundial, davant de tot l’avenç tecnològic i de la constatació que l’ésser humà era molt perillós, va començar a parlar de la necessitat d’una ètica de la responsabilitat. I em fa pensar que avui que els riscos i els avenços -i per tant la por-, són encara més grans, té sentit parlar de responsabilitat radical. O som radicals o d’aquesta no en sortirem…

2. Tu sempre parles del diàleg socràtic. Ens podries resumir en poques paraules en què consisteix?

El diàleg és una experiència radical que implica estar disposat a viatjar a través de la raó de l’altre. És socràtic en tant que assumeix que l’altre sempre té algun coneixement de valor que aportar-nos -i que aportar al món. Per tant, és obrir-nos als altres per aprendre junts.

3. Perquè és tant difícil introduir i aplicar el diàleg “de veritat” en el món de les organitzacions empresarials?

Perquè a les empreses, sovint, els que manen no estan disposats a reconèixer la seva ignorància. Perquè no s’ha entès la importància de la humilitat i de l’obertura als altres. S’ha fomentat una cultura on ens fa vergonya reconèixer que no sabem, on se suposa que hem de tenir la resposta correcta. S’ha totemitzat la figura del CEO com un subjecte omnipotent incapaç de mostrar-se dèbil i que ha de saber donar la resposta correcta al moment adequat. Massa CEOs s’ho han cregut, i la resta de treballadors s’hi ha emmirallat. Això dinamita la possibilitat d’un diàleg real, radical i transformador -com són els diàlegs de veritat. Només dialogo si sé que no sé i si vull saber. Si no parteixo d’aquí, no tindré cap interès en dialogar.

4. Tu dius sovint que la confiança és un dels requisits per poder practicar un autèntic diàleg. Què podem fer quan aquesta confiança no es dona?

Exacte. Perquè un diàleg es doni, primer haig de ser humil i reconèixer la meva ignorància. Això em generarà el desig d’aprendre i conèixer. Després haig de reconèixer que l’altre té coneixements que jo no tinc, que tenen valor. I, per últim, haig de confiar que mostrant la meva ignorància, sent humil i vulnerable, sortiré guanyant i no perdent. Que no em faran mal. Quan aquesta confiança no es dona, com és el cas de bona part de la societat, hem de generar espais segurs on demostrar que el diàleg ens fa bé, ens ajuda i ens fa créixer, que ens fa més humans! Això és el que fem des de l’Institute for Socratic Dialogue, la fundació que vaig crear per promoure el diàleg.

5. Quin paper juga el diàleg en la integració de l’ètica en el dia a dia de les organitzacions?

Avui és difícil -i probablement perillós- defensar veritats universals maximalistes. Més enllà d’un cert acord de mínims global, els nostres valors i principis han de ser pluralistes. Que siguin pluralistes vol dir que no només incorporen un respecte per la diferència sinó que entenen que els que són diferents també tenen raó. En aquest marc ètic, el diàleg és crític i fonamental: sense el diàleg no podré accedir a la raó de l’altre, que també té raó. Les organitzacions que són capaces de dialogar seran capaces d’entendre les raons i preocupacions del seu entorn, d’aquells que té al seu voltant i de qui en depèn. Aquesta comprensió la farà més humana i més competitiva a la vegada -un binomi que no s’ha entès massa bé per part de la majoria d’empreses. Les empreses amb les que treballem des de l’Institute for Socratic Dialogue fan una transformació radical en aquest sentit i és molt bonic de veure!

6. L’any 2015 vas gravar el documental “Filosofia a la presó”. Durant 11 setmanes, 7 estudiants de dret i 7 presos de llarga condemna dialoguen durant dues hores sobre la seva experiència vital: felicitat, justícia, responsabilitat, por… Què aporta aquesta experiència als estudiants, als presos i a tu mateixa?

El “Filosofia a la presó” és un documental sobre un curs que fa 6 anys que imparteixo a la carrera de Dret d’ESADE i pel qual ja han passat 15 grups. El curs aporta un coneixement als estudiants de dret que no poden tenir a través dels llibres: el coneixement que prové de l’experiència d’asseure’s a dialogar amb persones que estan patint en la seva pròpia pell el resultat de les lleis que com a estudiants només han memoritzat. Aquesta vivència els connecta i els desperta un sentit i sensibilitat per la justícia que els fa més responsables com a professionals i com a ciutadans. Als presos, el fet que un grup d’estudiants els escolti i es preocupi per ells de manera genuïna i desinteressada els fa sentir apreciats i valorats i els alimenta l’esperança que a fora, quan surtin, també hi haurà gent que se’ls escolti. A mi…. haig d’escriure un llibre per poder fer justícia a tot el que he après i aprenc d’aquesta experiència!

7. També tens l’experiència amb l’exercici del diàleg socràtic a països com Irlanda del Nord, Guatemala, El Salvador o Colòmbia? Les barreres al diàleg són comunes? Quines són les principals i com es poden superar?

Les barreres són sempre les mateixes i només es poden superar amb el que deia abans: humilitat, confiança i predisposició a mostrar la vulnerabilitat. Es poden superar trencant els cercles viciosos i les espirals de desconfiança; creant espais on la gent s’obri i es mostri, on entenguin que els conflictes es donen perquè estan tancats i no confien en els diferents. En això, com en tot, els líders hi tenen una responsabilitat. El que em fa més llàstima és anar pel món creant aquests espais i no tenir l’oportunitat de fer-ho aquí, a casa, on ens fa cada vegada més falta…

8. Per últim, en tres paraules, què significa per a tu incorporar l’ètica en la presa de decisions?

Fer que les decisions siguin humanes.

 

Connexions beethik: entrevista a Manel del Castillo

Manel del CastilloDirector Gerent de l’Hospital Sant Joan de Déu Barcelona. President del Consell Assessor de la Fundació Factor Humà. Membre del Children’s Hospital’s International Executive Forum.

1. Què et suggereix el concepte d’ètica de la responsabilitat radical?

Un pot passar per la vida pujant la persiana cada dia a l’aixecar-se, sense implicar-se, cosa que és legítima, o pot fer-ho intentant contribuir a la millora de la societat. Hi ha diverses vies per a això últim, una d’elles és ampliar el teu perímetre d’actuació i dedicar-te a la política, ben entesa clar, i una altra és des del teu entorn, per exemple, amb el teu treball. I en el meu això passa pel concepte d’hospitalitat, que no només és curar, sinó també tenir cura. Per tant, per a mi l’ètica de la responsabilitat radical seria intentar involucrar-te en la millora de la societat des del teu entorn. Cada persona des del seu lloc pot contribuir, i la suma pot acabar canviant la societat.

2. L’any passat l’Hospital Sant Joan de Déu va complir 150 anys. Què ha canviat des de que va néixer el 1867 i quina és l’essència de la seva perdurabilitat en el temps?

Les necessitats bàsiques d’un pacient no canvien al llarg del temps, són les mateixes. Actualment tenim 400 centres, estem internacionalitzats i som el tercer hospital pediàtric més gran d’Europa. Això pot anar canviant, però el que no canvia és el concepte que està en la base de totes les nostres actuacions: l’hospitalitat. Aquest concepte és el que roman i ens uneix des de l’inici. Crec que aquesta idea, simple però molt poderosa, implica a les persones, i és el que ens fa perdurables. Tractar de manera humanista a les persones vulnerables. Un concepte molt vinculat a l’hospitalitat de la professió sanitària és la compassió. Ja sé que és un concepte que no està de moda; alguns en diuen empatia, que és posar-se al lloc de l’altre i entendre el que li passa. Una persona compassiva no només entén, sinó que també actua i participa. Si no ets compassiu pots ser un bon tècnic, però és difícil que puguis ser un bon professional de la salut.

3. En més d’una ocasió has dit que el compromís és l’eina més potent que té una organització i que aquest és un dels focus de la teva gestió com a director gerent de l’Hospital. Quines són les claus per aconseguir aquest compromís dels professionals? Creus que té alguna cosa a veure amb la cultura ètica de l’Hospital?

Jo crec que el compromís és l’eina de gestió més potent que existeix. Amb gent compromesa pots fer qualsevol cosa. El problema és com s’aconsegueix, el compromís t’ho mereixes o no. És difícil construir-lo i fàcil destruir-lo. I aconseguir-ho té a veure amb diversos elements.

El primer d’ells és el projecte; només et pots comprometre amb alguna cosa que coneixes i que és inspiradora i per a això ha d’haver un projecte. El nostre projecte té un per què -tractar de forma integral i humanista a les persones vulnerables- i un per a què – per fer una societat més justa-. Tenir un relat clar sobre el projecte, ben explicat, amb uns valors sòlids i estables, és la condició necessària per al compromís, encara que no suficient.

El segon element clau és la coherència. Aquí és per on habitualment ens perdem. Pots tenir un projecte inspirador, però que no funcioni per la falta de coherència. La qüestió és com ser coherent i també com semblar-ho, perquè de vegades pots ser coherent però no ho sembles.

Un tercer element important per al compromís és el reconeixement cap a les persones i les seves aportacions a l’organització. Joan Quintana diu “no deixis per demà el reconeixement que pots fer avui”.

El lideratge de l’alta direcció i dels comandaments intermedis és un altre element rellevant. Fa un temps vaig escoltar una metàfora de Quique Figaredo respecte de les girafes, que és aplicable a l’estil de lideratge que ens agradaria tenir a la nostra organització: la girafa és un animal amb la mirada llarga, és a dir amb visió, tranquil, amb capacitat d’escoltar i és el mamífer amb el cor mes gran, és a dir, amb passió i compassió. Aquest estil de lideratge tranquil és el model cap al que ens agradaria apropar-nos.

Finalment, un element important generador de compromís en el nostre sector és l’autonomia. En general en els entorns amb professionals altament capacitats la capacitat d’auto-organitzar-se és un factor clau per al desenvolupament professional.

Projecte, coherència, reconeixement, lideratge i autonomia són cinc claus del compromís.

4. “Et curem, et cuidem” Vosaltres dieu que aquesta afirmació és una de les claus que identifica, i al mateix temps diferencia, a l’Hospital Sant Joan de Déu. Però, realment una família té en compte que la cuidin quan ha d’escollir un hospital per tractar el seu fill o filla d’una malaltia greu com potser un càncer, una cardiopatia o un trasplantament de medul·la òssia?

Curar i tenir cura no és una diferència nostra. Tots els hospitals ho fan. Les dues coses són importants. El que a nosaltres ens distingeix és que li donem molta importància al tenir cura; és el que ens dona personalitat pròpia. L’hospitalitat en el fons es basa en la cura. Per exemple, fa uns mesos vam aconseguir el reconeixement com a centre de referència per al sistema de salut dels Emirats Àrabs i ara formem part de la seva xarxa pública de salut. I parlant amb l’ambaixadora li vaig preguntar què és el que ha fet que ens escullin a nosaltres i em va dir clarament: la dignitat amb la que vostès tracten als nostres nens. És el millor que em podia dir. En el fons estem parlant de com viu el pacient la seva experiència a l’hospital.

5. A beethik diem que la societat del segle XXI necessita organitzacions ètiques i [radicalment] responsables, és a dir, que connecten amb les seves arrels per a construir, organitzacions més autèntiques, humanes i sostenibles. Pel que coneixem ens atreviríem a dir que l’hospital Sant Joan de Déu està en aquest camí de les organitzacions [radicalment] responsables. Què et suggereix això?

Crec que és tot el que hem parlat. Hi ha una arrel clara que és l’hospitalitat. Estem convençuts que l’hospitalització és una cosa que un nen no oblidarà mai. Els nens viuen molt intensament l’hospital. Tenim molts nens crònics, que estan a l’hospital molt temps i intentem crear una experiència que sigui positiva, que se sentin com a casa seva. En aquest sentit, som molt radicals: per exemple, els pares estan sempre amb els nens, fins i tot en el moment de posar-los l’anestèsia al quiròfan els nens estan en braços dels seus pares.

6. Algunes persones acadèmiques, expertes en ètica aplicada, ens diuen que les persones amb un paper directiu en general anteposen el valor de l’eficiència al de la justícia i que això deshumanitza l’empresa. Com gestiones aquest conflicte de valors entre l’eficiència i la justícia des del teu paper de direcció d’un hospital?

Els recursos són limitats per definició i per descomptat que de vegades ens trobem amb dilemes perquè no podem disposar de tots els recursos que voldríem. Tot és millorable i discutible, però és qüestió de posar la balança davant i anar decidint i actuant amb certa lògica. El que no farem mai és abandonar els nostres principis i deixar d’atendre d’una manera humanista a un nen per un tema econòmic. Potser nosaltres ho tenim més fàcil que altres organitzacions perquè no som una empresa amb ànim de lucre. Però, d’altra banda, en sanitat una organització que no és eficient no és una organització justa, ja que no gestionaria bé els recursos limitats per atendre una demanda creixent. El dilema entre la justícia i l’eficiència de vegades existeix, però apareix menys sovint del que creus si ho fas bé.

7. Finalment, en tres paraules, què significa per a tu incorporar l’ètica en la presa de decisions?

Jo crec que al final l’ètica a la nostra organització és no perdre de vista per què i per a què estem aquí, és a dir, ser coherents i responsables en les nostres decisions, que no és altra cosa que atendre de forma integral i humanista a les persones vulnerables per aconseguir una societat més justa.