Connexions beethik: entrevista a Josep Ollé

Josep OlléDirector del Palau Macaya, centre de referència per al diàleg, la reflexió i l’intercanvi d’idees entre institucions públiques, entitats socials, empreses, universitats, professionals i ciutadans.

 

 

1. Què et suggereix el concepte d’ètica de la responsabilitat radical?

Quan veig la paraula ètica penso en l’ànima, en l’ethos. Em ve al cap com les persones que estem a les organitzacions, o a casa, hem d’actuar de manera responsable. I per a mi radical vol dir que vaig a les arrels d’allò que he definit i per tant soc coherent amb el que predico i amb el que crec. I coherent, si parlem d’ètica, amb aquesta manera d’entendre les coses, que vol dir quins costums, quins judicis faig d’allò que és just i del que no ho és…

Aquesta coherència s’ha de donar en totes les dimensions de la vida, a la meva organització, però també a la meva relació amb la família, la parella…


2. “Un espai per a la reflexió i la transformació social”, aquest és el lema del Palau Macaya. Aquest espai s’ha convertit en un centre de referència a Barcelona. Quines creus que són les claus de l’èxit?

Som un centre que ens dediquem exclusivament a això, no fem res més. I això vol dir, d’una banda, que t’has singularitzat, que dones resposta a la teva missió. Aquí només fem reflexió pensant en ajudar a abordar els reptes que té la societat per transformar-la i millorar.

En segon lloc, com toquem reptes que té la societat, som multitemàtics, i és molt important que totes les persones que convidem ens aportin opinions des de l’evidència científica. No es tracta tant d’opinar per opinar, sinó que posem persones que tenen un coneixement molt fonamentat en l’evidència científica, o en evidència construïda des de la recerca, la investigació i des de l’experiència. I, per això, no ha de ser una opinió homogènia, de fet juguem a això, a contrastar des d’argumentaris contrastats i testejats. Aquesta perspectiva ens aporta el rigor que busquem.

I aquesta és precisament la tercera clau de l’èxit: jugar a posar diferents ponents que puguin tenir diferents opinions, siguin complementàries o siguin antagòniques, d’una mateixa problemàtica, per abordar un repte. I els poses junts, o els poses en un cicle, llançant un missatge que lluny de ser unidireccional és omnidireccional.

Perquè el que volem, i aquesta seria la quarta clau, és que un cop compartides les propostes els diferents stakeholders, els diferents actors, facin el que hagin de fer. Al Macaya definim un repte, analitzem les diferents aproximacions i missatges clau perquè cadascú, des dels seus àmbits d’acció, puguin aplicar canvis. Traslladem coneixement i el que fem, com el compartim des de diferents aproximacions, és enriquir-lo. Per tant, és una manera de fer créixer el coneixement, perquè tu pots ser un gran especialista però potser no t’has apropat a altres agents que ho poden complementar, per exemple, des de la pràctica. El que fem és knowledge brokering, o integració del coneixement, enriquint-lo, perquè el que volem és aquesta visió de 360 graus.

I en tot això, l’espai, el continent, ens ajuda molt, perquè està en molt bones condicions. La gent que entra al Palau Macaya ha de sentir-se confortable, i aquesta recerca de la confortabilitat passa des de les condicions de climatització, fins que tinguis les eines per a la reflexió, que no et falti de res, que tinguis una bona atenció, etc.

En la selecció de temes, de reptes sobre els que treballar, hi han dos pals de paller: un és el de l’àrea social – vinculats a programes de la pròpia institució (pobresa infantil, inserció laboral, gent gran…) per coherència i alineació – i l’altre és el de les humanitats en sentit ampli.


3. “Impulsant el diàleg i la reflexió per a les persones”; aquesta és una frase descriptiva del que fas a la teva activitat professional. Com veus reflectit el diàleg i la reflexió en la nostra societat actual?

En el món de les institucions, públiques i privades, sí que s’està generant diàleg i reflexió. Però fora d’aquest món, en la ciutadania en general, no el veig tant reflectit. I pot semblar una contradicció, és a dir, tu estàs a una institució, que genera espais de reflexió, conferències, debats,… (i a Barcelona actualment trobem exemples cada dia, fet que per a mi és símptoma d’una societat sana), però no el trobo reflectit en la ciutadania.

El soroll que fa l’acceleració social que vivim fa que la gent no reflexioni prou. Per què aquesta urgència a viure? Quan penso en això em ve al cap una conferència que va fer al Macaya l’antropòleg Lluís Duch, mort ara fa un any, en la que ens va parlar sobre l’acceleració de la societat. Perquè tot és igual, no només a la feina, també a les nostres famílies i a la nostra vida privada. Es viu molt ràpid, fins i tot les notícies, la praxis de les idees, no pot ser que una idea en la que has estat treballant temps caduqui al cap d’un any.

I aquesta acceleració que vivim comporta que falta pausa. I el diàleg vol pausa. Per a mi la virtut del diàleg és aplicar-ho utilitzant la raó, la part racional, que és el que intentem fer aquí al Macaya: exposo arguments que prèviament he contrastat, no opinions no fonamentades que a mi em sembla que poden servir o que em convé col·locar en aquest moment. En els processos de diàleg hem de parar un moment, ser empàtics i intentar entendre el que l’altre t’està dient. Per això dic que el diàleg vol pausa aplicant la raó i no aplicant l’emoció.

L’emoció t’interpel·la davant situacions que et poden semblar injustes. L’emoció ajuda a desvetllar, però per dialogar has d’aplicar la raó i això vol dir pausa. Perquè si no, no funciona mai. Fins i tot aplicant la dialèctica, que és més radical: tu penses els teus arguments i a partir d’aquí comencem a contraposar-los, per veure a on arribem, a on som capaços d’arribar plegats.

Per a mi el diàleg és: anem a intentar comprendre i entendre i, si més no, anem a descobrir allò que ens uneix, el que compartim. No cal que sigui el 100%, però potser descobrim alguna cosa que ens uneix i a partir d’aquí podem treballar, sabent que tenim diferències, però construint junts.

Jo el concebo així i com hi ha molta acceleració, no n’hi veig diàleg i tot està basat en les emocions. Passa a tot el món i, per tant, aquí hi ha molta responsabilitat de diferents actors: d’aquells que gestionin la cosa pública, de les i els directius de les empreses, organitzacions, institucions, entitats, mitjans de comunicació,…. per definir com conduir aquesta situació I per a mi conduir-ho en aquest moment vol dir posar assossec.


4. Vinculat amb la reflexió anterior, si imaginem per un moment una societat en la que els seus líders i representants no dialoguen, quines poden ser les principals conseqüències a curt i mig termini?

L’egoisme, que pot desembocar en l’autoritarisme. I generar ineficiències, perquè si tu vas tirant sense dialogar arribarà un moment que el que proposis no serà eficient.

Si hagués de dir alguna cosa als nostres líders actuals seria: diàleg, diàleg, diàleg, diàleg. Exercir la democràcia de veritat, en qualsevol dimensió que puguem pensar, implica tenir en compte a totes les parts implicades, també a les minories, les he de tenir en compte, no puc tirar pel dret.


5. En la teva activitat quotidiana tens l’oportunitat de conversar i escoltar a moltes persones expertes en els gran reptes als que ens enfrontem, a present i a futur, en camps molt diversos: el medi ambient, la pobresa, la immigració, la ciència i la tecnologia, el pensament, l’ètica, la cultura, l’economia, les democràcies, el desenvolupament sostenible, el futur de la humanitat, etc. Quins creus que són els valors que ens estan proposant per transformar i millorar la nostra societat?  

Ho hauria de pensar més pausadament, perquè és una reflexió molt interessant, no obstant d’entrada destacaria dos que claríssimament comparteixen totes les aportacions que tenim al Palau Macaya:

  • La inclusió, és a dir, avançar en la millora de la societat, però no de qualsevol manera, sinó d’una millora inclusiva encarada cap al canvi i la transformació, sense deixar gent pel camí.
  • I el respecte a l’altre, que té a veure amb el diàleg, amb ser empàtic, comprendre i posar-te al lloc de l’altre.

6. El Palau Macaya i la seva raó de ser està vinculada a una entitat del sector financer, un dels sectors d’activitat més qüestionats socialment. Qualsevol persona que ocupés la teva posició professional podria sentir un cert “estrès ètic” entre el que es predica a les declaracions institucionals i el que es fa en el dia a dia. Tu, com ho portes això?

No em provoca cap contradicció per dos motius.

En primer lloc perquè si bé és cert que socialment el sector financer té molt mala premsa, en la meva opinió Caixabank és un banc diferent.

Tothom ha de recordar què era aquesta institució, sempre ha tingut una obra social al costat, des del moment zero, des del moment fundacional, és la seva raó de ser. Una obra social que durant la recent crisi econòmica ha destinat 500 milions d’euros cada any. En plena crisi aquesta dotació pressupostària es va aguantar fins a incrementar-se als 545 milions actuals, i per a mi això són mostres que és un banc diferent en l’àmbit de la responsabilitat cap a la societat en la que estàs.

Sempre hem tingut molt present al fundador, Francesc Moragas i Barret. La Caixa es crea com a caixa de pensions en un moment, al 1904, en el que no existeix un sistema de previsió. I al cap de poc temps s’afegeix “d’estalvis” perquè volen fer créixer les pensions que han de servir per pagar la jubilació d’aquells que no en tenen. I al 1915 es comença la primera obra social adreçada a la gent gran. A partir d’aquí, als anys 20 es posen en marxa totes les obres socials que pivoten sobre els temes de dignitat i d’assistència.

El Palau Macaya on som, per exemple, des del 1949 al 1976 va acollir l’institut per sords i cecs, una obra social creada pel fundador, Moragas i Barret.

Per tant, aquesta història d’obra social, sostinguda en els moments de crisi més greu, em porta a l’afirmació que feia abans sobre que no em genera cap contradicció. És una manera de fer banca diferent, on bona part dels dividends s’apliquen a l’obra social. I som la tercera fundació filantròpica del món. Podem discutir sobre les línies d’acció o els focus de l’activitat, però és coherent amb les arrels, amb l’ànima, amb la finalitat amb la que es va fundar des de l’inici: fer obra social.


7. Per últim, en tres paraules, què significa per a tu incorporar l’ètica en la presa de decisions?

Valors, coherència i estima als altres.

He de pensar en els altres (els que treballen amb mi, els destinataris de la meva activitat…), amb tota la meva responsabilitat i des de la meva coherència.

 

Connexions beethik: entrevista a Lourdes Parramon

Lourdes ParramonCap d’Àrea de Relacions Institucionals, Visibilitat i Participació de l’Oficina Antifrau de Catalunya.

És la responsable d’impulsar i gestionar les relacions institucionals de l’Oficina i la seva projecció, i de posar en marxa accions de conscienciació social mitjançant la participació ciutadana.

1. Què et suggereix el concepte de l’ètica de la responsabilitat radical?

Actuar èticament és, per a mi, fer allò que és correcte, en coherència amb els principis i valors de cadascú o amb els de l’ètica pública, quan s’és servidor públic. La idea de responsabilitat m’orienta al resultat, a l’assumpció última de les conseqüències dels meus actes i no a la retòrica ni a la paraula buida. La radicalitat em duria a no fer concessions ni càlculs d’oportunitat. Això no vol dir que sigui fàcil, crec que requereix bones dosis de coratge.


2. Prevenir la corrupció i reduir els riscos de que es reprodueixi és una de les funcions bàsiques de l’Oficina Antifrau. Quines són les claus per reduir els riscos de la corrupció?

Hem de partir de que els riscos sempre hi són, perquè són consubstancials a l’exercici de les funcions públiques i a la presa de decisions sobre els recursos comuns. El que cal és identificar els riscs (cosa no sempre és fàcil), analitzar els factors que hi incideixen i gestionar-los de manera adequada, d’acord amb les probabilitat que es materialitzin i el dan que poden provocar. Un exemple paradigmàtic són els conflictes d’interès, que ens remeten a situacions quotidianes en què un interès (perfectament legítim) pot comprometre la imparcialitat i contaminar una decisió pública que necessàriament ha de servir l’interès general. Aquest risc sovint passa inadvertit o en minimitzem l’impacte potencial ja que creiem (erròniament) que a nosaltres no ens afectarà o que sabrem manejar el conflicte de manera espontània.

D’altra banda, és imprescindible que tota conducta que s’aparti de la integritat amb que s’ha de gestionar la cosa pública rebi resposta (proporcional, per descomptat). Goso dir que aquesta reflexió val també per al sector privat, perquè l’impacte de les decisions de les empreses no queda acotat en els administradors o els accionistes sinó que l’acabem suportant entre tots.


3. “Al nostre país, el corrupte encara és presumpte innocent i el denunciant, presumpte culpable”; són paraules d’Azahara Peralta, alertadora del cas Acuamed. Ella ho explicava, fent esment de la seva experiència, fa uns dies en un col·loqui realitzat en el context de l’exposició “Corrupció! Revolta ètica” que organitza l’Oficina Antifrau de Catalunya al Palau Robert de Barcelona. Frases com aquesta, són un reflex de les bases “ètiques” de la nostra societat?

És molt expressiva de quina és la “cultura de la denúncia” dominant en la nostra societat, que mira amb recel i desconfiança les persones alertadores. El fet de denunciar encara és percebut com una deslleialtat o una traïció, com un acte sospitós, i els denunciants veuen sistemàticament minada la seva credibilitat. De vegades de forma subtil, d’altres amb invectives directes, en forma de denúncies o demandes judicials, que suposen un veritable assetjament processal, que se sol sumar a l’assetjament laboral. L’objectiu d’aquesta persecució professional i judicial és escarmentar el denunciant actual i desanimar el potencial. El que se’n diu un avís per navegants. No es tracta de casos aïllats sinó d’un patró que es replica de manera sistemàtica.

Al denunciant només li hem d’exigir la creença raonable de que els fets denunciats són certs. És així com s’ha d’entendre l’obligació d’actuar de bona fe. Cal situar el focus en els fets, més que en les motivacions personals de qui denuncia. Per tant, no hem d’exigir a les persones alertadores que siguin sants ni àngels, ni que siguin infal·libles. Només que ens ajudin a escatir la veritat.


4. El Parlament Europeu ha aprovat recentment una nova directiva per protegir els denunciants anomenats alertadors (“whistleblowers“), que ha de servir per protegir el seu anonimat i atorgar-los immunitat. Quins són els principals canvis que aquesta directiva pot introduir a la realitat actual?

La Directiva, norma de mínims, imposa obligacions a les organitzacions que transcendeixen el context laboral, com ara que es dotin de canals de denúncia interns. També és obligat que es posi a disposició de la ciutadania un canal extern a càrrec d’una institució independent i que s’adoptin mesures de protecció contra represàlies que assegurin la indemnitat personal, professional o econòmica. La por a les represàlies és l’escull adduït per un 30% de les persones enquestades en la darrera edició del Baròmetre elaborat per l’Oficina Antifrau. La Directiva fa una mirada panoràmica, que abasta el sector públic i el privat, i que va més enllà de la corrupció i es fixa en altres conductes que poden lesionar l’interès general (salut, medi ambient, etc.).

Però més enllà de les obligacions legals, en l’estela del dret europeu, és necessari que les institucions i empreses tinguin presents també altres elements que poden afavorir o dificultar la denúncia i que afecten el seu sistema d’integritat. Per exemple, el personal triat per afinitat i no per mèrit, que ocupa un lloc de confiança, de lliure designació, o que es troba en una situació laboral poc estable o precària (interins, becaris, en comissions de serveis, etc.) tindrà més dificultats per denunciar.

Un altre exemple, pel que fa als canals de denúncia: no serveix de gaire tenir una bústia de recepció de comunicacions si el personal no el coneix prou, està mal vist fer-ne ús o se’n fa una gestió poc diligent.


5. Tothom hem crescut amb frases tant il·lustratives i generalitzades com: “Tu no t’hi fiquis”, “no siguis un xivato”… Protegir l’anonimat dels alertadors pot ser una solució? O és una manera de mantenir la cultura de la corrupció sistèmica?

L’anonimat és una mesura molt útil, ara per ara, per als potencials alertadors. Tant de bo tothom se sentis prou segur per no haver d’ocultar la seva identitat. Mentre això no passi és una fórmula, conjunturalment, indispensable. En aquest sentit, la tecnologia ens ajuda a evitar el rastreig i permetre alhora la comunicació bidireccional. Això no obsta a que es pugui optar lliurement per altres fórmules, com la denúncia oberta o confidencial. No tothom es troba en la mateixa situació i cal donar opcions, de la mateixa manera que cal donar llibertat per fer servir la bústia o canal intern o acudir directament a institucions com l’Oficina Antifrau; òrgan independent de control que assegura a qualsevol persona que s’hi adreci la confidencialitat (reserva d’identitat per a qui ho demani) o l’anonimat absolut, a gust del consumidor.

També són importants les accions de conscienciació i educació per acabar amb l’aïllament del denunciant i per trencar la teranyina de silencis i complicitats en el seu entorn proper. Deia Martin Luther King que “el pitjor és la indiferència dels homes bons”. Es parla molt del relliscós pendent de la corrupció, com un procés que comença amb infraccions menors que van davallant cap a la corrupció major en organitzacions en què les conductes impròpies són tolerades i normalitzades. Molts cops, la denúncia de la corrupció segueix un procés similar, però invers i costerut, que comença amb petits actes de resistència cap a conductes irregulars. És trist que aquest camí es recorri en solitari. Entre d’altres coses perquè la construcció d’un sistema tòxic tampoc el crea una persona sola, hi ha responsabilitat col·lectiva per acció o per omissió.


6. Tu deies recentment, que tenim eines per fomentar la cultura de l’ètica i la integritat dintre de les pròpies organitzacions o institucions. I és cert que moltes disposen de codi ètic, comitè d’ètica, canals de denúncia, programes i protocols per prevenir la corrupció, la discriminació, l’incompliment normatiu, etc. Però sembla que no acaba de produir en el dia a dia la transformació que necessitem. Quines tres coses li proposaries fer a l’equip d’alta direcció d’una organització que ja té tot això?

Descrius un context idíl·lic amb organitzacions aparentment resistents i ben dotades d’eines de foment de la integritat i prevenció de la corrupció. Tenir implantats aquests instruments seria, a priori, un bon indicador. Però no crec, ni de de bon tros, que aquest treball estigui generalitzat ni que impregni el funcionament operatiu de les nostres organitzacions. És freqüent el compliment fragmentari o merament formal i sovint l’alta direcció aborda aquesta qüestió des d’un punt de vista purament comunicatiu. Tres coses que recomanaria a qui vulgui entomar la millora de la integritat de manera sincera són: predicar amb l’exemple (per fer-ho creïble), partir de l’anàlisi dels riscos propis (no replicar models genèrics) i assumir que es tracta d’un procés viu, que no s’esgota amb un pla o un programa sinó que s’ha d’incorporar a la vida quotidiana de la institució i de tots els que hi treballen. Això implica un seguiment i una avaluació continua.


7. Per últim, en tres paraules, què significa per a tu incorporar l’ètica en la presa de decisions?

En tres paraules: sublimar la llei. La norma legal és necessària però insuficient per guiar la conducta de l’esser humà, especialment en comunitat, cap al respecte i cura dels altres.

 

Connexions beethik: entrevista a Ana de Andrés

Ana de AndrésEconomista, Executive Coach i Experta en Desenvolupament Directiu.

Treballa amb persones clau en institucions, organismes multilaterals i organitzacions per obtenir els millors resultats en entorns complexos.

Ha acompanyat a més de 2.000 líders a nivell mundial en més de quinze països d’Europa, Àfrica i Amèrica i amb més de cent nacionalitats.

 

 

1. Què et suggereix el concepte de l’ètica de la responsabilitat radical?

Em porta a la memòria el Women in the World Conference, un congrés en el qual he estat aquest 2019 i que em va portar a reflexionar sobre la necessitat d’alinear la nostra vida en tots els seus ordres (personal, professional, relacional …) amb els nostres valors, amb el que som i el que defensem. La major part dels conflictes succeeixen perquè no es produeix aquesta alineació. I ha de ser de la forma més radical possible. Per viure una vida poderosa hem de alinear el que fem, vivim i som amb el que volem aconseguir.


2. El teu bloc està encapçalat per una gran frase: “Sigues el canvi que vols veure al món” Què els hi diria Gandhi als líders d’avui dia?

Fa tres setmanes vaig ser al Hay Festival, a Segòvia, en el qual vaig tenir l’oportunitat d’escoltar Mukul Kesavan, un estudiós de Gandhi parlant que va tenir una vida extremadament radical, per al bo i per al dolent. En la seva autobiografia “La història dels meus experiments amb la veritat”, relata una vida realment no per a tots els gustos, perquè era una persona molt singular en molts sentits que bàsicament va dedicar la seva vida a alinear-se amb els seus principis en tot, inclòs el seu dia a dia, l’alimentació, la seva roba …

Crec que per poder traslladar les seves idees al món actual, es tracta de tornar als bàsics. No es pot pretendre res d’altres si no estem disposats a fer-ho nosaltres mateixos; anem venent simulacres sense estar disposats a caminar nosaltres els mateixos camins.

La transformació que va aconseguir va ser enorme perquè va entendre que no es pot canviar res fora, no es pot preconitzar cap canvi fora, si un no està disposat a fer-ho primer. I jo crec que aquest és el seu missatge radical i que se’ns ha oblidat. Pretenem que canviïn els altres, però no volem canviar nosaltres.

Si ho portem al terreny del lideratge, em donen ganes de dir als líders: “poseu-vos les piles, perquè veritablement no doneu cap gana de ser part del vostre followship“. Els líders polítics mundials en aquest moment en general, òbviament amb molt honroses excepcions en molts camps, fan una mandra brutal. I nosaltres per la nostra part hauríem de preguntar-nos què hem fet per tenir els governants que tenim o què és el que no estem fent.


3. En converses que hem tingut defenses que donar temps i espai per al diàleg és la manera d’aconseguir transformar, de veritat, les organitzacions cap a una concepció més humanista. Per què?

Perquè les coses importants només passen en conversa. Estic fent una mica de recerca sobre la força i la importància que té el diàleg en el progrés de la ciència, al progrés polític en tots els sentits (estic parlant des dels temps immemorials en què es va crear com a instrument) i en el progrés de les economies, de les persones, de les famílies, de les relacions … La discrepància incremental i dialogant, la discrepància i la col·laboració juntes són les que fan moure el món.

L’altre dia una important directiva d’aquest país em deia que se’ns ha oblidat com es pacta. I en el pacte sempre perds alguna cosa, és a dir, pactar no consisteix a dir “aquesta és la meva veritat i si no t’agrada t’aguantes”. És just el contrari, com deia Machado: “La teva veritat? No, la veritat, i vine amb mi a buscar-la, la teva guarda-te’la”. El diàleg es basa en compartir veritats i veure com ajuntar-les. En aquests dies en què tant es parla a les empreses sobre innovació … no hi ha innovació sense diàleg incremental.

Un altre exemple claríssim és l’última pel·lícula d’Amenábar, que ens explica que Unamuno es va morir de pena. Aquesta pel·lícula s’ha criticat molt, però és dificilíssim fer una pel·lícula sobre la guerra i sobre el que està en el substrat d’aquest país, que d’alguna manera fa que hi hagi tantes “turbulències”. La pel·lícula mostra que això segueix aquí, que hi ha moltes coses que no només no estan solucionades, sinó que ni tan sols “ventilades”.

El veritable diàleg requereix a més una maduresa tremenda, perquè si algú ataca “la teva veritat” has de ser capaç d’assumir-lo, d’entendre que no t’estan atacant a tu… i la maduresa és una qualitat escassa.

Manuela Carmena l’altre dia deia que la seva gran frustració durant els seus anys de trajectòria política, la seva major decepció, ha estat que no ha pogut dialogar, perquè la posició de partida de tot el món és “això és el que jo dic i això és el que cal fer “i així no es pot construir cap diàleg.


4. Tu que treballes amb líders a nivell global i que tens experiència amb persones de tantes nacionalitats, creus que els evidents problemes que tenim actualment amb el lideratge són una cosa del nostre entorn o es tracta d’una cosa generalitzada?

És generalitzat. Els “eguitos” es passegen per tot el món.

Diuen que Bhutan representa una utopia, però tenint en compte diversos factors – com que és un país budista, amb un gran respecte pels valors que preconitza, un regnat i una societat rural i antiga – ho fan difícilment extrapolable a qualsevol altre país.

Una persona que parla molt bé sobre això és Elif Shafak, una meravellosa novel·lista d’origen turc, filla de diplomàtics que ha viscut en diversos països, Espanya inclòs, que en el seu TED de 2017, El poder revolucionari del pensament divers fa una distinció entre països sòlids i països líquids. Amb això vol dir que alguns països (com Espanya o els Estats Units, per posar un exemple i en general els països “occidentals”) semblava que estàvem graduats d’alguns problemes ja resolts, però que hi havia altres països, ella parla de Turquia i altres, que havien d’aprendre dels que estaven ja sòlids, per avançar i progressar en la direcció correcta. Crec que coincidireu amb mi que aquesta distinció s’ha perdut, ara som tots països líquids … i això és part del que passa: tots els països, totes les estructures, són líquides.

A mi em sembla que hi ha una gran notícia darrere d’això. Si tornem al camp de les organitzacions, em sembla meravellós que s’hagi liquat el model autoritari. El problema és que no sabem treballar amb un model líquid, hem d’aprendre. Estem vivint una falla del terreny: som davant la fi d’un model en tots els sentits, des de totes les perspectives, i estem creant entre tots un de nou. I com som bastant maldestres, egoistes i ignorants, encara que també som meravellosos, creatius, bells, sublims i capaços de les gestes més grans, estem en plena transició. I és una transició que és molt difícil entre un model que no funcionava més, però que d’alguna manera tenia regles i estructures de poder molt clares, i un model que ve, molt més líquid, amb el qual no sabem treballar. Hi ha moltes persones que s’intenten agafar el model sòlid, però el model sòlid ja no existeix. En el fons, la realitat és que a tots ens agradaria que els altres fossin líquids sempre que nosaltres siguem sòlids.

Els europeus voldríem mantenir el que hem tingut sempre. Tenim un estàndard de vida, en molts sentits, totalment privilegiat. Si et vas a Etiòpia, o al Sudan o fins i tot al Líban per posar exemples, el que nosaltres tenim no existeix. Volem mantenir un estàndard de vida que ens ha costat conquerir, que tenim gràcies a les generacions que han lluitat per tenir aquests drets. Però sembla que nosaltres sols no podem mantenir els nostres drets, el nostre estàndard de vida, el nostre sistema de benestar, a costa que els altres no en tinguin. No podem ser el reservori del món en part perquè no ens ho mereixem més a jutjar per com estem actuant en temes clau, però sobretot perquè l’entorn i les condicions han canviat. Es deia que érem el far d’occident, però jo no estic molt segura que tinguem l’autoritat moral per ser-ho.


5. Una part important de la teva feina la dediques a treballar amb les generacions més joves. Les tendències actuals mostren un canvi en el seu compromís amb la transformació social i la cura del planeta, però, els hi estem deixant fàcil? Quina és la nostra responsabilitat per permetre’ls avançar cap a plantejaments més responsables? I la seva?

La nostra seria almenys no trencar-s’ho més. Estem en compte enrere en camps fonamentals, així que la idea seria que no els hi posem pitjor del que ja està. No sé si som capaços d’arribar a acords, però almenys que no retrocedim més del que ja hem retrocedit.

En el tema del medi ambient, per exemple, ha passat una cosa molt interessant. Era un tema, com molts altres, que estava “ficat en una habitació”. I s’ha sortit d’aquí. I hi ha hagut algunes persones definitives, entre ells líders molt joves, en aquesta “democratització” d’un tema que ens concerneix a tots. M’agradaria que també en altres temes els joves ens remoguin perquè no puguem seguir amb les nostres veritats antigues. I que utilitzin tot el seu poder per fer-ho.

Jo treballo en un programa que va dirigit a joves que es volen dedicar – i de fet ja ho fan – al servei públic. Joves que estan finalitzant la seva carrera i que es troben en un moment clau per definir la seva vocació. I jo sempre els hi dic que jo no tinc models per a ells; jo tinc els meus models que vénen de la meva experiència, però el món que ells viuran és un món molt diferent al que vivim nosaltres. El que sí puc fer és acompanyar-los a definir els seus propis models, el que volen fer i com ho volen fer. No crec que tinguem molt dret a dir-los com han de fer les coses i encara que el tinguéssim no seria gens útil. És important posar-se al seu mateix nivell, en el sentit més positiu de la paraula, perquè puguin impulsar els canvis que necessitem.


6. També has escrit: “estic treballant en un nou paradigma de lideratge a to amb un món en transformació”. Ens ho pots explicar?

L’altre dia una persona em va dir que parlar de lideratge està passat de moda i jo no estic d’acord en absolut, sinó que opino just el contrari, però en el que sí ho estic és en què cal treure-ho de les “cúpules” per dur-lo a tots els racons i canviar les formes. El lideratge no l’exerceix des d’un despatx una persona per a milions de persones. Crec que el lideratge consisteix en gran mesura en què cadascú ens fem responsables de la nostra pròpia vida.

Hi ha moltes receptes de com fer les coses, però no funcionen. Com deia Covey, autor del llibre 7 hàbits de la gent altament efectiva que segueix sent absolutament actual, arriba el moment de revisar l’ésser, no el fer, del lideratge, perquè la majoria dels problemes que trobem a les organitzacions estan abans del fer.

Per això m’interessa treballar en l’ésser del lideratge, perquè es tracta de portar la consciència a la manera en què estem autogestionant-nos i gestionant a altres persones. Això en el pla més profund. I després, en el pla més mundà, més operatiu, de resultats externs, es tracta d’aprendre a viure les dinàmiques actuals d’una altra manera. Cal entendre les dinàmiques, com funcionen, i, d’alguna manera, definir a quins jocs estem disposats a jugar i quines són les causes que ens mereixen, que no són totes. Tot això té a veure molt amb l’ésser.

Treballar l’ésser amb un CEO és seure a definir quin és el propòsit que vol aconseguir més enllà del benefici de l’empresa, o quin és el llegat que vol deixar en la seva organització, quina transformació vol dur a terme, quin futur vol per a la seva organització i per a les persones, i què deixarà que millori i perpetuï l’organització.

No té cap gràcia viure una vida innòcua. Tots volem que alguna cosa millori gràcies a nosaltres, en qualsevol dimensió de la vida. El meu gran aprenentatge és que tothom vol tenir una vida útil, arribar a casa havent fet una contribució i que quan els seus fills li preguntin què ha fet avui pugui dir alguna cosa que més o menys es sostingui. El que passa és que moltes vegades ens adormim pel camí, ens tornem cínics, perquè no podem resistir el conflicte entre el que passa i el que nosaltres internament voldríem que passés.

Crec poderosament en la capacitat dels éssers humans de transformar les coses, perquè l’he vist en acció tantes vegades … però hem de posar-nos les piles.


7. Finalment, en tres paraules, què significa per a tu incorporar l’ètica en la presa de decisions?

Escoltar, respectar i proposar.

Perquè si arribes, no escoltes, atropelles a tothom i, a més, en lloc de proposar et dediques a criticar i fas de tot això la teva forma normal d’”operar” jo em pregunto com podem considerar això ètic.