Connexions beethik: entrevista a Mercedes Gutiérrez

Mercedes és la “Head of community social impact” a nivell mundial d’IKEA, per al que es va traslladar a Suècia al 2017.

Anteriorment, durant 10 anys, havia estat la responsable de sostenibilidad a Ikea Espanya.


1. Què et suggereix el concepte d’ètica de la responsabilitat radical?

L’ètica em remet al que està bé i el que està malament. I això sona fàcil de dir, però de vegades, complex de fer.

Si ens anem al nivell personal, tots tenim uns valors, la gran majoria positius, i quan apliques els teus valors com a brúixola a l’hora de guiar els teus passos, evidentment pots cometre errors, però si et guies per uns valors positius trobaràs la forma de resoldre dilemes.

Cada vegada és més complicat saber el que està bé i està malament, perquè la tecnologia avança molt, les circumstàncies canvien, el coneixement evoluciona i cal tenir una brúixola que ens ajudi a afrontar dilemes com a organitzacions.

A IKEA ara la visió (crear un millor dia a dia per a la vida de les persones), la cultura i els valors es tenen en compte en totes les decisions. La pandèmia ha suposat un “stress test” per a moltes organitzacions, per comprovar fins a quin punt la visió i els valors es mantenen i s’apliquen en un context de crisi. En una situació en la qual el 80% de les botigues es van tancar en algun moment, la visió i els valors es van traduir en principis que s’aplicarien a ajudar-nos a prendre decisions quan no sabéssim totes les respostes. Un d’ells va ser: “anem a protegir al major nombre possible d’empleats, proveïdors i persones vulnerables en les comunitats en què estem presents”.

Per a mi l’ètica, que és moltes vegades complexa, sobretot en aquests canvis sistèmics que estem vivint, cal traduir-la en comportaments. Encara que els teus valors s’orientin a buscar sempre el major impacte positiu en les persones, de vegades és complex aplicar-los en situacions a què t’enfronta la realitat.

El món en què vivim t’obliga a prendre decisions radicals o a cercar col·laboracions radicals. Ningú pot ser expert en tot, i davant dilemes ètics ens hem de situar des de la humilitat, assumint que t’enfrontes a un dilema, i que encara que no saps totes les respostes, potser puguis resoldre-ho amb uns principis que et guien per buscar la millor solució possible. En aquests casos, parlar amb experts en els temes que t’ocupen és clau.

La responsabilitat radical és crítica per poder seguir respectant els principis que et marques com a persona o com a empresa.


2. “Sense canvis, no hi ha papallones … Nous reptes en la meva vida. Em moc amb tota la família a viure a Suècia. No tenim por del fred!”. Fa gairebé 4 anys que feies això públicament, amb motiu de la teva nova proposta de treball. Des d’una perspectiva ètica i de valors quins són els canvis més importants que has trobat entre la societat sueca i la nostra? I, en concret, en la manera de fer negocis?

A nivell de societat, si pensem en Suècia pensem en qualitat de vida, en la importància de la família, en la conciliació … però estant aquí he après a veure que en cap país és tot perfecte. La principal diferència amb nosaltres és que ells no es fustiguen, no es treuen els draps bruts permanentment; protegeixen la marca Suècia a un nivell que em sembla admirable.. Vivint fora es valora molt i crec que hauríem d’estar molt orgullosos de com fem les coses a Espanya.

La qüestió de l’espontaneïtat, l’agilitat, la presa de riscos, és més característic d’Espanya. A Suècia tot és més democràtic, més assossegat, més pensat; menys emocional i més racional. La combinació de diferents formes de gestionar sempre és un factor d’èxit per a les empreses. Per exemple, molts espanyols podem estar més entrenats per navegar en l’adversitat perquè hem patit ja diverses crisis econòmiques.

Les coses que destacaria com a més importants a Suècia són la cura de la família, la conciliació i com es parla i gestiona l’estrès, el burn out. És una de les coses que més em va xocar, perquè en les empreses es considera que la responsabilitat davant d’aquestes situacions és compartida; no es deriva d’una condició de debilitat, sinó que es vincula amb que manegem situacions complexes que tenen efecte sobre les persones. A Espanya aquest és un tema pendent d’abordar.

A IKEA, aquesta cultura sueca s’aborda des de la democratització, des de la recerca sempre de solucions compartides. Com més persones que tinguin alguna cosa a opinar sobre una qüestió hagin participat, més ben considerada és la decisió proposada. Els processos són més llargs, però l’acceptació de les solucions, més ràpida. El networking suposa de vegades el 90% de l’èxit, tant intern com extern, per complementar el coneixement. En un marc d’organitzacions líquides, el treball col·laboratiu guanya espai. Cal “trencar les sitges” entre departaments.


3. “Head of community social impact”; així s’anomena la posició des de la qual desenvolupes la teva activitat per generar impacte social positiu en 30 països. Uf! Com s’aborda un desafiament com aquest? I quins són els principals reptes que tens per aconseguir gestionar aquesta diversitat?

Sostenibilitat inclou la dimensió mediambiental, econòmica i social. I no sé per què ens oblidem moltes vegades de la part social. Una cosa és sostenible quan és viable econòmicament i contribueix a el progrés econòmic, té el mínim impacte ambiental i ajuda al progrés de les persones i de la societat.

Estem en un moment de fervor davant el canvi climàtic i altres qüestions vinculades amb la sostenibilitat. Però i la desigualtat? I el treball decent? On queden? Això també és sostenibilitat.

Quan fa anys vam començar a treballar en això parlàvem d’RSC, després vam treure la “S” perquè hi ha qui posava èmfasi en la filantropia, després es va passar a parlar de sostenibilitat … Però en el fons es tracta de ser responsables amb les persones, els clients, la societat, el planeta …

Tant em fa com es digui el meu departament, el que m’importa és el que farem.

Hi ha un camí per recórrer en la incorporació de la reducció de la desigualtat en l’agenda de les empreses. I no només referent al respecte dels drets humans en la cadena de valor, o qüestions d’igualtat de gènere o diversitat, sinó anant més enllà i utilitzant les capacitats, fortaleses i influència de les empreses. De la mateixa manera que posem en marxa accions d’innovació en relació amb el canvi climàtic, per què no fer el mateix abordatge davant la desigualtat? És temps de contribuir a reduir la desigualtat a través del desenvolupament i innovació dels models de negoci.

Quan vaig arribar aquí fa quatre anys em vaig plantejar el repte de provar que es pot fer un business case vinculat a la reducció de la desigualtat. Però no com un projecte filantròpic que es podria fer des de la fundació, sinó utilitzant el concepte de negoci, l’operativa, la innovació, per generar un impacte positiu en persones i alhora a l’empresa.

A IKEA ens encanten els problemes. Tenim una visió que apunta a millorar el dia a dia per millorar la vida de les persones i un propòsit que diu que sabem que quan la gent té una millor llar, té una millor vida i pot influir en millorar el planeta. Però hi ha reptes externs que fan complicat per IKEA complir aquesta visió: el canvi climàtic, el consum insostenible i la desigualtat.

Per això ens hem marcat un pla d’acció per contribuir a que passin coses fora per millorar aquestes situacions, perquè afecten també al negoci. Com a companyia ens hem marcat tres grans objectiu a llarg termini:

  1. Ser més assequibles per a més persones, per a persones que avui no es poden permetre comprar a Ikea (perquè una millor llar crea una millor vida).
  2. Ser més accessibles (que la gent pugui comprar on, quan i com vulgui).
  3. Tenir impacte positiu en les persones, la societat i el planeta.

I aquestes tres dimensions són d’obligat compliment per a tota l’empresa, ningú pot escapar. Podràs plantejar coses que apuntin més a l’un o al dos, però hauràs d’incorporar tots tres, no és opcional. És el marc perfecte per a treballar en la generació d’impacte positiu.

Des d’aquí, la meva feina és generar aquest full de ruta que ens permeti plantejar on volem ser al 2030, des d’on estem avui i fer-ho d’una manera molt centrada en el per què i en el com; el què és molt local, depèn de cada país. Tot i que cada vegada treballem més junts en solucions escalables a diferents països.

En la meva àrea he definit tres grans missions, molt lligades amb on està el negoci avui i cap a on vull que vagi demà:

  1. Que més persones es puguin permetre accedir a millors llars, centrant-nos en les persones que estan a la part baixa de la piràmide a cada país i amb riscos d’exclusió social.
  2. Generar camins d’ocupabilitat a través de programes de capacitació professional, emprenedoria social, noves ocupacions en economia circular …
  3. Contribuir juntament amb empleats, clients, organitzacions locals en la creació d’una societat més justa i inclusiva.

Aquests tres grans paraigües es concreten en eines, però aquestes depenen de com cada país implementa l’estratègia d’acord amb la casuística, el context local, els partners locals.

Des de l’àrea global el que fem és definir els objectius i els indicadors d’impacte en matèria de sostenibilitat, en base als quals reportarà cada país, incorporant, també, altres indicadors propis. Un treball complex, però molt divertit, perquè cada país innova de forma diferent. I a partir d’aquestes pràctiques locals el que fem és analitzar quines solucions es poden escalar i implementar en altres entorns.

Sempre cal ser molt humil, assumir que no coneixem els reptes socials i les realitats locals. Per això, en els grups de treball que vam crear per generar eines busquem l’equilibri per comptar amb les visions de les diferents realitats. Es tracta, així, de procurar ser diversos en els grups de treball per aconseguir que les solucions són vàlides per al major nombre de països possible. I la diversitat també es tradueix en el treball interdepartamental i transversal, comptant en els equips amb persones expertes en diferents matèries.

Per exemple, hem desenvolupat un projecte a París que busca solució a com podem integrar a la cadena de valor empreses socials en last mile service, que el que fa és apropar el servei al client, alhora que som més accessibles i reduïm l’impacte ambiental. Necessitem persones i alhora hi ha persones que no tenen feina. Quan vam començar el projecte tenia tres potes: la de servei al client, la de mobilitat sostenible i la d’impacte social. Després d’un procés de consulta i participació amb empreses socials hem fet un projecte que es diu micro hub, que té diferents mòduls i en el qual hem testat el primer: un punt de recollida al centre de París, liderat per una empresa social que genera ocupació per a persones sense llar. Hem demostrat que es genera una major ocupabilitat formant a les persones en atenció a client, l’empresa social augmenta els seus ingressos i capacitats, oferim un millor servei per als nostres clients i impactem positivament en el creixement d’IKEA.


4. Et vas incorporar a l’àmbit de la responsabilitat social i la sostenibilitat fa ja gairebé 20 anys. Des de llavors, les empreses i els governs han fet moltes coses per avançar en el camí de la sostenibilitat, però de vegades sembla que es queden a la superfície, que en el fons els models de fer negocis i de governança no canvien. Quines són les claus per impulsar una veritable transformació?

Molts dels fonaments d’on som avui vénen d’un treball que es va fer bé quan es començava a parlar d’aquests temes. Potser no sempre es van impulsar les iniciatives per un convenciment profund, però fora per la raó que fos es van fer coses que ara s’han incorporat en el marc de la regulació. Temes com els codis de conducta, el respecte als drets humans … Són qüestions que van començar d’una forma voluntària i ara és llei. Per tant, cal tenir molt respecte a l’any passat, perquè la base hi és. Hem ajudat a minimitzar riscos a les nostres empreses.

Podem fer moltes coses, però hem de fer el que hem de fer: digues-me a què et dediques, quin és el teu model de negoci, quins impactes generes i com pots millorar. Això va d’assumir responsabilitats del teu model de negoci, desenvolupar i innovar cap a nous models més sostenibles.

Per a això cal tenir, mesurar i avaluar indicadors operacionals (curt termini) i d’impacte (llarg termini) que ajudin els equips de gestió a prendre decisions cap a la correcta direcció. Per això, les solucions per integrar la sostenibilitat passen perquè cada persona que hagi de prendre una decisió pugui avaluar aquesta decisió: aquesta decisió és millor per al negoci? És millor per al planeta? Té un impacte positiu en la societat? Per exemple, mesurar l’impacte en la petjada de carboni i ficar-lo en la presa de decisions és apassionant. Com fas que en cada decisió que prenguis algú hagi de mesurar la petjada de carboni? No és tan fàcil de fer.

Hem de deixar de parlar que és un tema de sostenibilitat i passar a parlar que és un tema vinculat a la gestió, desenvolupament, innovació o potser supervivència del negoci, en alguns casos. Nosaltres per exemple hem identificat que el canvi climàtic és un dels grans riscos de la companyia, podem desaparèixer. I així ho enfoquem i treballem.

Són qüestions lligades al model de negoci, no coses separades, cal integrar-les. I parlar de riscos per al negoci, d’oportunitats, de business cases, d’indicadors operatius; fer responsables a les persones dels impactes mediambientals, econòmics i socials.

A IKEA venem mobles, però des del compromís de facilitar a 1 bilió de persones viure d’una manera més saludable i sostenible, avui també venem plaques solars en diversos països, estem testant serveis d’energies renovables en altres països o provant models de compravenda de mobles de segona mà.

Estem explorant el model de negoci necessari per poder ser circulars. Des del paradigma de l’economia circular hem de ser capaços de veure no només com es dissenyen els productes, també com comprem, reparem, customitzem, donem, reciclem … El model de negoci evolucionarà. Seguirem dedicant-nos a la llar, però la forma de complir les necessitats del client serà diferent.

Igual que som capaços d’identificar oportunitats en altres àrees (com la tecnològica, la cultural…), per què no en la part socioambiental? Identificar tendències, identificar riscos, i ficar tot això a la coctelera perquè s’avaluï igual que qualsevol altre àmbit a l’hora de definir l’estratègia de la companyia. I la sostenibilitat és una oportunitat per generar noves línies de negoci que no podem deixar passar. Perquè si esperes, desapareixes.


5. Sovint, els principis i valors dels codis ètics xoquen en el dia a dia amb altres valors no declarats vinculats a la pressió del curt termini i els beneficis en el compte de resultats. En funció de la gravetat del xoc, es genera en nosaltres un estrès ètic provocat per una falta de coherència entre [el que diem] i [el que fem]. Davant d’això, què poden fer les empreses per reduir aquest estrès ètic? I nosaltres com a persones?

Per a nosaltres la visió i els valors tenen un pes molt important. A mi, per exemple, cada any m’avaluen des de la perspectiva de fins a quin punt contribueixo al negoci d’una forma en la qual els valors estan actius i presents. Un dels valors és la cura de les persones i el planeta, de manera que s’avalua la contribució a això de tots els empleats d’IKEA.

Tenim, a més, el Codi de conducta per a empleats i el Codi de conducta per a proveïdors, que concreta una sèrie de comportaments, que ajuda a prendre decisions – en el cas d’empleats – o que s’audita – en el cas de proveïdors. Això ajuda a reduir l’estrès ètic.

Cada any fem una formació obligatòria en la que se’ns plantegen situacions que hem de resoldre, des de l’anàlisi del dilema que suposa i com es tradueix la decisió en accions.

Les persones que treballem a IKEA tenim diferents eines de suport. Per exemple, jo sempre que tinc un conflicte la meva primera font és el meu cap, amb qui puc compartir aquests dilemes obertament.

Testar-te, provar-te davant conflictes ètics que et pots trobar cada dia abans que succeeixi és positiu. I davant temes que no tens el coneixement suficient, posar-te en manera aspirant i buscar experts que t’aportin coneixement.

A IKEA quan no som capaços de definir totes les accions concretes perquè el problema o la solució no és senzilla, posem una sèrie de principis que aplicarem en la recerca de les solucions. Això ajuda molt, perquè et treu l’estrès. Sempre pots tornar als principis per avaluar següents passos.

M’agradaria que fos més normal parlar de temes incòmodes, perquè si no ho parles, no s’avança. Cada dia sorgeixen noves realitats, nous riscos, i si no els afrontem, després comença l’estrès perquè no saps com gestionar-lo.


6. Fa uns anys vas escriure l’article: “RSC, energia d’activació i catalitzadors. Qüestió de química”. Deies que hi ha dos catalitzadors clau per accelerar que la responsabilitat i la sostenibilitat s’integrin en les organitzacions com un hàbit: que depengui directament del CEO i que s’integri en l’estructura retributiva. Quin paper creus que pot jugar l’ètica en aquesta llista de catalitzadors del canvi?

L’ètica cal traduir-la en alguna cosa accionable. Per a això, cal tenir capacitat d’avaluar el que està bé o el que està malament, i això és complicat amb temes nous perquè ens pot faltar el coneixement o per la falta de mètriques per mesurar quin és l’impacte.

L’ètica és important per assegurar els bàsics i juga/jugarà un paper catalitzador davant els nous dilemes que ens trobarem com a conseqüència d’accés a millor mesurament dels impactes i de noves solucions gràcies a la innovació.


7. Finalment, en tres paraules, què significa per a tu incorporar l’ètica en la presa de decisions?

  • Minimitzar riscos: assegurar que el que faig avui ho faig bé, sense cap dilema ètic per resoldre.
  • Identificar noves oportunitats relacionades amb el negoci davant del que t’impactarà demà.
  • Definir què més puc fer més enllà de la cadena de valor, des d’un paper d’empresa activista i agent de canvi positiu davant els reptes que hem de resoldre com a societat.

Connexions beethik: entrevista a Alfonso Jiménez

Alfonso Jiménez

Partner a Exec Avenue, a Eurosearch company – Expert en Govern Corporatiu, Consells Assessors, Mercat de Treball, Estratègia de Persones, Cultura, Diversitat, Ageing, Employer Branding.


1. En l’estudi “El consell assessor. Un instrument de creixement i competitivitat”, publicat recentment i que has dirigit, afirmes: “un Consell Assessor pot ser un instrument molt apropiat sempre que es defineixi i s’implementi amb cura i, per descomptat, es triï als membres adequats”. Quines capacitats i competències crítiques han de tenir? Es troben les competències ètiques entre elles? Com es pot garantir que s’estan exercint de la manera adequada?

Els Consells Assessors són òrgans informals, no regulats, conformats per diversos professionals independents que, en base a la seva experiència, coneixements i relacions, assessoren i serveixen de suport al govern i la direcció de les organitzacions. Poden tenir diversos propòsits, tots ells orientats a accelerar el creixement i millorar la competitivitat, però el propòsit ha d’estar ben definit i després requereix una bona execució.

Encara que el seu propòsit pot ser divers, sol estar relacionat amb el contrast d’idees amb el govern i direcció, la presentació de tendències, l’increment de reputació i la generació d’oportunitats.

És important reflexionar sobre el propòsit, abans de la seva posada en marxa, ja que d’aquest dependrà l’elecció dels seus membres i el seu funcionament posterior. En molts casos no tenen un propòsit formalitzat en la seva posada en marxa i aquest es va construint evolutivament amb les aportacions dels membres.

Els membres de Consell Assessor han de tenir unes determinades experiències prèvies, així com un conjunt de skills per tenir èxit (empatia, capacitat d’escolta, actitud d’ajuda i col·laboració, capacitat de comunicació…).

La millor mesura del seu acompliment és verificar que els resultats financers i no financers són superiors als que aconseguirien sols els membres de l’equip de gestió.


2. També afirmes que el Consell Assessor és un instrument de competitivitat de l’empresa i, en els moments de profunds canvis en els quals ens trobem, el concepte de competitivitat no és aliè a aquestes transformacions. Quins són els criteris de competitivitat que ha de contemplar avui un Consell Assessor per orientar adequadament el present i futur de l’empresa?

L’aportació de valor dels Consells Assessors té a veure amb el contrast d’idees amb l’Alta Direcció, ser pont de tendències de mercat, ajudar a generar oportunitats i contribuir a la reputació de l’organització.

Els consells assessors que solen impactar més sobre la competitivitat són els de naturalesa consultiva o de naturalesa tècnica, ja que aporten idees cap a dins.

No obstant això, els Consells Assessors de naturalesa reputacional o facilitadors estan més orientats a impactar sobre el creixement.

Recordem que una de les conclusions del nostre estudi és que sota la denominació Consells Assessor s’amaguen fins a quatre tipus diferents de Consells Assessors:

  • Consell Assessor “Consultiu” d’ampli abast i de focus intern els membres ajudarien a contrastar l’estratègia, així com la seva organització, processos, etc.
  • Consell Assessor “Tècnic o Expert” focalitzat en un àmbit específic, com podria ser la Digitalització, la Sostenibilitat …
  • Consell Assessor “Reputacional” que tindria un focus clarament extern i bàsicament implicaria vincular la marca de l’empresa amb la marca personal de determinats professionals.
  • Consell Assessor “Facilitador” amb un focus clarament extern i amb objectius específics de prescripció comercial o de gestions davant altres stakeholders importants per a l’activitat de l’organització.

3. Durant molts anys has dirigit diferents firmes de consultoria de gestió de persones (RRHH). Pots oferir-nos una visió panoràmica de l’evolució d’aquesta funció i del seu impacte en la gestió empresarial? En el context de futur de la feina que ens presenten les prospectives actuals, quins són els canvis que haurà d’introduir la funció durant els propers anys?

L’evolució ha estat impressionant. Quan jo vaig començar com a consultor va ser l’any 1988 llavors els directors eren de Relacions Industrials o de Personal, es dedicaven a administració de personal i relacions laborals i, en general, no formaven part dels comitès de direcció. Solien tenir un perfil administratiu o, si havien estudiat Dret, molt enfocats en el marc jurídic laboral i la relació amb els sindicats.

En la meva vida professional he viscut un gran canvi, al qual crec que a més he contribuït. Van començar a denominar-se Directors de Recursos Humans i, amb certa freqüència, a formar part del Comitè de Direcció.

Tot i que encara queda molt camí per recórrer, avui juguen un paper molt més estratègic, molt més proper al CEO de la companyia.

Jo crec que la complexitat del nou món, i el fet que els empleats estiguin dins dels criteris ESG, concretament dins del Social, farà que cada dia jugaran un paper molt més important i els assumptes de Persones seran un tema rellevant en els òrgans de govern de les companyies.


4. En els últims anys, llegim sovint que hem entès malament el concepte de lideratge i que aquesta és una de les causes de la greu crisi de confiança en què ens trobem; que ens cal una revolució en la forma de concebre el lideratge; que el context actual requereix trencar el binomi cap-subordinat i canviar competències obsoletes – basades en la cultura de la jerarquia i la por- per altres orientades a la cooperació, el diàleg i la deliberació. Què opines al respecte? Com es poden defensar totes dues posicions des d’una perspectiva ètica?

Pel que fa a el lideratge cal començar tenint present que és una cosa que no s’ensenya. Que s’aprèn per imitació, per aprenentatge vicari. Per això, és molt important que els líders siguin bons no només per tenir bons resultats avui, sinó també per fabricar futurs líders.

Per descomptat que avui és més important ser un bon líder ja que les Persones que han de dirigir són més lliures com a factor de negoci. Abans les Persones jugaven un paper menys rellevant, per tant, la seva direcció era menys crítica.

El 2019 vaig coordinar un estudi que finalment vam publicar en una obra que anomenem L’Art de Liderar. L’objectiu de l’estudi era identificar les competències crítiques de bons líders empresarials. I ens van sortir quatre: tenir visió i compartir-la, conèixer i saber gestionar un negoci, saber gestionar persones i equips i, també, ser un exemple. És a dir, ser un model ètic per a tots els stakeholders amb els quals el líder es relaciona, des dels empleats, als accionistes, els proveïdors, la societat en el seu conjunt, els aliats, i en general el conjunt de l’ecosistema que hi ha al voltant d’una empresa. El líder ha de posseir i mostrar valors ètics i ser un bon exemple en totes les direccions.


5. Estem travessant per una greu crisi de les nostres institucions i per una de les majors crisis de confiança de la història empresarial. Quin és el paper que està jugant l’ètica en aquest context i quin és el que hauria de jugar?

L’ètica sempre és important. A la fi hi ha coses que estan bé o estan malament. Es pensa en l’efecte sobre els altres o només en l’interès més personal. Avui estem en un moment transcendent on sembla que els valors es deterioren, que les ideologies sucumbeixen a la sociologia electoral, que el producte sucumbeix a la publicitat i que les relacions directes sucumbeixen a les suportades tecnològicament. En aquest context la mentida s’amaga amb més facilitat. Les fakenews estan present en el dia a dia. L’ésser humà llegia amb força precisió la riquesa de l’expressió corporal i facial que va més enllà de la paraula, però estem en un entorn mitjançat on és més fàcil enganyar-nos amb tantes capes de paper de regal embolicat en tecnologia.

Per tot això, és més important que mai que els directius, les empreses, les persones actuem des de principis ètics, sempre des de l’autenticitat.


6. Finalment, en tres paraules, què significa per a tu incorporar l’ètica en la presa de decisions?

A la fi per a mi lètica s’expressa en la presa de decisions. És en les decisions on realment es materialitza la nostra “ment ètica”. Si el procés de presa de decisions es pren només per criteris econòmics del curt termini podrem estar cometent grans errors.

El gran avantatge és que avui la falta d’ètica en la presa de decisions es pot venjar i la venjança de la manca d’ètica és la pèrdua de reputació. I si perdem reputació perdem un dels més grans valors, una cosa que costa molt aconseguir i que és molt fàcil perdre. Avui les xarxes socials són un canal tremend per posar en evidència la falta d’ètica d’algunes decisions. Encara que, com deia anteriorment, poden ser calúmnies que poden fer-nos molt de mal i sobre les que hem de protegir-nos. En qualsevol cas, el millor és ser autèntic, fer les coses bé, decidir amb criteris financers i no financers, i finalment explicar-ho.

Connexions beethik: entrevista a Ester Benach

Ester Benach

Directora d’Excel·lència i Responsabilitat Social a Clubs Claror.

1. Què et suggereix el concepte d’ètica de la responsabilitat radical, especialment en aquests moments tan incerts que estem vivint?

Principalment, em suggereix reflexió i valors. En moments incerts, tant en les persones com en les organitzacions pot aparèixer la por, la inseguretat, l’angoixa… una colla d’emocions i sentiments que en moments de forta pressió, si no es gestionen bé, poden conduir-nos a la precipitació, a actuar sense escoltar, a imposar els criteris de qui més alça la veu, a allunyar-nos del camí que volíem traçar i a no ser coherent amb els valors personals i els de l’organització. Sempre, però sobretot en moments durs o d’alta incertesa, només si tenim una forta convicció en voler actuar de manera ètica trobarem el moment per parar, reflexionar i prendre les decisions més adequades i coherents pel present i el futur de l’organització i de totes les parts que hi prenen part.


2. Dius que el teu objectiu és “promoure una gestió ètica i responsable, conjugant el triangle: propòsit + diàleg amb els grups d’interès + gestió de 2. l’impacte amb visió 360 graus”. Per què aquesta triada?

Per a mi és la conjugació principal per a una gestió responsable de les organitzacions. Lliga el far que guia l’organització (propòsit), la manera com fas el viatge (en col·laboració amb les parts implicades) i l’estela que deixes a cada pas, en cada decisió (gestió de l’impacte). Seguint amb la metàfora marinera, sense un propòsit clar qualsevol contratemps et pot deixar a la deriva. I sense escoltar allò que les persones interessades en la teva activitat pensen, esperen de tu, necessiten, és difícil navegar entre múltiples opcions per arribar a un mateix port, avançar-te als canvis, ser àgil, innovar amb sentit. Per últim, tot i tenir clara l’essència, el “per a què” existeixes i dialogar amb totes les parts, només si vas mesurant i gestionant els impactes pots emprendre el camí cap a la millora contínua que, de fet, és l’única manera de treballar per l’excel·lència.

També és important tenir en compte aquesta visió 360º. Fa anys, quan parlàvem de responsabilitat social el més fàcil era associar-la a l’acció social, a la solidaritat, a la filantropia. Més tard, amb el concepte sostenibilitat, se’ns va encasellar en aspectes ambientals, tot i els intents per fer veure que el mot “sostenibilitat” és més ampli. Encara ara moltes empreses tenen un departament de RSC que bàsicament està enfocat a acció social, aspectes ambientals o de gestió de la cadena de proveïdors… Crec que un dels reptes dels qui ens dediquem a la responsabilitat social és fer entendre que no es tracta de tenir un departament de RSC que va impulsant accions, polítiques, procediments amb major o menor encert, sinó que l’organització es gestioni de manera responsable. Per això a mi m’agrada sempre parlar de gestió responsable, perquè és el que dóna sentit a aquesta visió 360º, allò que permet integrar-la en l’estratègia i baixar la consciència social, els valors, la presa de decisions de manera ètica a tota l’organització i als grups d’interès.


3. Ets experta en comunicació interna i apostes per un enfocament adreçat a afavorir un bon clima laboral i el benestar de l’equip. Quins són els reptes que la situació actual suposa per aconseguir aquest benestar?

Defenso una gestió de l’equip que tingui en compte que les persones som polièdriques, tenim moltes facetes, moltes cares, molts talents, inquietuds, interessos… Som complexes i no podem dissociar qui som, com ens sentim segons si estem treballant, a casa, amb les amistats o fent allò que ens agrada. Penso que hem de fomentar un lideratge que aprengui a escoltar les persones, a coneixer-les, a entendre-les. Només així podrem descobrir què és el millor perquè se sentin bé fent la feina que fan i que aportin tota la seva vàlua personal i professional. I tot això que sembla molt senzill és realment complicat. Si realment tinguéssim aquesta visió de la gestió de l’equip, eliminaríem paraules com Recursos Humans, que només aconsegueixen perpetrar la idea que el treballador/a és un recurs per aconseguir un fi.

Per tant, el gran repte és aprendre l’art del lideratge, sobretot en moments actuals. Liderar un equip en moments de bonança, quan els resultats són positius o, fins i tot quan hi tens bons professionals és fàcil, té un mèrit relatiu. El gran repte és fer-ho bé quan la situació és més difícil. Per exemple, en moments de crisi com l’actual, on hi ha patiment per la situació sanitària, inseguretat per si es mantenen els llocs de feina, persones en ERTO, enyorança, apatia… és fàcil que el clima laboral s’enrareixi i cal un lideratge positiu, ètic, que tingui en compte que el primer grup d’interès són les persones que hi treballen per tal de mantenir el sentiment de pertinença i la implicació en el projecte.


4. Durant els últims anys has treballat intensament en la promoció del paradigma de l’empresa saludable des d’una visió estratègica i integral. Davant la situació d’emergència emocional derivada de la pandèmia de la Covid-19, quins beneficis pot aportar a l’empresa apostar per aquest enfocament de gestió?

Segurament, les empreses que han tingut aquesta visió d’empresa saludable o feliç han tingut més fàcil mantenir la vinculació i la implicació de l’equip durant aquest any tan dur.

Per exemple, en el context de la pandèmia, una empresa saludable no només regula bé el teletreball sinó que cuida que les persones que el fan gaudeixen a casa de les condicions òptimes tant en l’àmbit físic, com psicològic. Se’n preocupa i proveeix de mitjans o, almenys, de consells (que no costen diners) per cuidar l’ergonomia, el temps davant la pantalla, la il·luminació, la conciliació, l’estat emocional…

L’empresa saludable també es preocupa per mantenir l’equip cohesionat i en aquest any COVID un repte pot ser retrobar els vincles que la distància i la virtualitat han refredat. Sessions grupals d’activitats esportives o lúdiques, encara que sigui en format virtual, si estan ben pensades poden contribuir a cohesionar l’equip però també a donar-li un temps per al respir, la relaxació, la diversió…

La meva visió d’empresa saludable però va més enllà. Adapta la piràmide de Maslow i la trasllada del pla individual al pla grupal, d’organització. Per tant, l’empresa saludable ha de passar de la gestió per objectius a la gestió per valors, fomentar-los entre l’equip, practicar-los en les seves accions, amb els grups d’interès i també fomentant el bé comú. Iniciatives com la presa de decisions ètica, el voluntariat corporatiu, la participació interna, la flexibilitat horària són només uns quants exemples del camí que es pot recórrer.


5. També has parlat en moltes ocasions de la importància de promoure uns lideratges ètics en les organitzacions. Per què és important incorporar l’ètica en aquesta dimensió organitzativa?

Per mi l’ètica no té a veure amb una qüestió moral sobre el bé i el mal. De fet, no hi ha decisions bones o dolentes, simplement hi ha decisions que impacten en positiu o en negatiu, amb més abast o menys, que contribueixen al bé comú o al bé d’uns quants. I és per això que jo lligo l’ètica a la reflexió. Davant de qualsevol decisió trascendent, que tingui impacte en el nostre equip, en la clientela, en l’economia de l’empresa, en l’estratègia a futur… hauríem de dedicar el temps suficient per pensar quines conseqüències, quin impacte generarem amb aquella decisió, en què i a qui suma, en què i a qui resta i com n’està d’alineada amb els valors que promulguem. Fins i tot hauríem de tenir temps per preguntar a les parts interessades. Evidentment, ningú ens garanteix que no ens equivoquem amb la decisió però, almenys, estarem segurs que la vam prendre de manera meditada, conscient i valorant de manera ètica la informació que teníem en aquell moment. En aquest sentit, admiro la gran feina de beethik per aterrar conceptes abstractes en eines pràctiques que en fan fàcil l’aplicació.


6. El sector en el que treballes – els clubs esportius – ha estat un dels més castigats per la pandèmia. Creus que l’aposta per una gestió responsable que porteu a terme fa anys ha servit d’alguna manera per sobreviure millor a la situació? Com?

Sens dubte partíem de la millor posició per afrontar una pandèmia. Després de molts anys de treball, el 2019 vam posar-hi el colofó rebent la màxima certificació en el model EFQM d’excel·lència en la gestió. Certificar-nos ens va servir per adonar-nos com aquest model està íntimament lligat amb la gestió responsable perquè té molt en compte el diàleg amb els grups d’interès, mesura l’impacte en les dimensions de la RSC i convida a les organitzacions a implementar processos de millora contínua per perseguir l’excel·lència.

A més, una de les màximes del model és planificar el futur mentre es gestiona el present i això és el que hem fet durant la pandèmia. La crisi sanitària ha esdevingut per a nosaltres una crisi econòmica sense precedents que ha posat en risc la viabilitat de l’entitat. Gestionar una situació tan greu, impossible d’imaginar, en un entorn enormement incert i canviant ha estat tot un repte que hem afrontat amb una gestió prudent dels recursos i intentant ser el màxim de transparents amb l’equip i la clientela. A la vegada hem pensat en com garantir el futur de l’entitat, del seu projecte fundacional i de tots els llocs de treball.

Som conscients que hem comés i cometem errors i assumim les crítiques de persones de l’equip o de clients que creuen que podríem haver actuat diferent, millor. Per sort, també n’hi ha moltes que ens han felicitat i mostrat l’orgull de pertànyer a una organització com la nostra. Unes i altres ens ajuden en el moment de fer autocrítica, que sempre arriba, com arriba la calma després de la tempesta i el més important és que, després de la tempesta, segueixin dempeus els fonaments i la convicció que la única manera de gestionar qualsevol organització -però sobretot una com la nostra- és de manera responsable i generant impactes positius en l’equip, la clientela i la societat.


7. Per últim, en tres paraules, què significa per a tu incorporar l’ètica en la presa de decisions?

Reflexió, Coherència, Impacte positiu