El mètode de deliberació beethik i la traçabilitat de les decisions al VIII congrés ACCID i APC

Més de 300 persones han participat els dies 6 i 7 de juny en el VIII Congrés Català de Comptabilitat i Direcció organitzat per l’Associació Catalana de Comptabilitat i Direcció i l’Agrupació de Professors de Comptabilitat i Control a l’IQS.

beethik congrés accidEn aquest marc, José Antonio Lavado ha presentat el mètode de deliberació beethik: una eina pràctica, senzilla i molt eficient que ens ajuda a integrar l’ètica en el procés de presa de decisions, per enfortir la nostra cultura ètica i la confiança dels nostres interlocutors. El mètode contempla de manera integral les aportacions de les principals tradicions ètiques i redueix la complexitat per facilitar l’acció en els entorns actuals. Continua llegint

Connexions beethik: entrevista a Rodrigo de Salas

Director de Comunicació, identitat corporativa i negoci responsable

Leroy Merlin

1. Què et suggereix el concepte d’ètica de la responsabilitat radical?

L’ètica és binària, la tens o no la tens. O ets ètic o no ho ets, pel que ha d’estar sempre present: a l’empresa i a la vida. Ha de ser el pilar de totes les decisions i la base per a la coherència de les teves accions i les de la teva organització. I per tant, de la confiança i credibilitat dels teus compromisos, de la responsabilitat.

Afegir l’atribut “radical” reforça aquest caràcter binari, la part no renunciable de l’ètica: no és negociable.


2. A principis d’aquesta dècada vau elaborar a Leroy Merlin Espanya el Marc de Responsabilitat Social Empresarial. Ja han passat gairebé 10 anys. Des del teu punt de vista, quins són els principals impactes que ha tingut en la companyia?

Ha estat un camí intens i sembla mentida que hagin passat tants anys. Comencem el 2010… I no té res a veure on som ara i on érem llavors. Ni nosaltres, ni el món, ni l’RSC.

Hem integrat progressivament l’RSC en el negoci, fent que els nostres companys i àrees de l’empresa, especialment les botigues, l’incorporin.

Entre 2010 i 2012 vam integrar el concepte a l’alta direcció, analitzar la nostra materialitat per primera vegada i vam establir un pla estratègic per anar avançant. I és el que va marcar el canvi, l’arrencada de tot això, en el que vam involucrar a més de 90 persones.

El principi va ser difícil, perquè no s’entenia bé de què parlàvem, es pensava que era filantropia, bonisme.

Vam identificar 10 àrees d’impacte molt vinculades al negoci que van començar a transformar la companyia (logística, recursos humans, productes, construcció de les botigues…). Unes més ràpid i altres amb mes esforç.

Tot allò relacionat amb l’impacte social es va integrar de ple des del primer moment (per exemple gestió de persones, ètica, beques, inclusió de persones amb discapacitat…). Amb gran passió per part de les botigues. Al principi els pioners, després els més actius i, més tard gairebé tots.

El nostre model de recursos humans estava molt basat en les persones. L’ètica estava implícita. I com apoderem a les persones, els vam donar capacitat de fer coses que dignificaven seu treball. Podien prendre decisions i les van començar a prendre. I vam començar a tenir resultats.

Altres temes més complexos i transversals, com els mediambientals, van necessitar d’una aproximació més tècnica (logística, obres, productes…). On millor ha funcionat la transformació és on hi ha un departament o un clar responsable que s’ho va creure i va apostar per això.

Ara tenim una política mediambiental que no teníem. I volem fer un pas endavant en la gestió de residus i l’economia circular. Però cal tocar a moltes àrees de l’empresa per a que funcioni, canviant qüestions del modus operandi de les diferents àrees. Aquest és el gran repte. On hi ha coses més directes, que depenen de menys àrees o persones, és més fàcil.

L’entorn canvia ràpid i les exigències es van accelerant. Un exemple clar és que aquest any el 30% de projectes presentats al concurs escolar Fes-ho Verd de Leroy Merlin plantegen projectes sobre plàstics. Hem de donar resposta a aquestes noves exigències.

Finalment, el 2016 vam llançar un nou marc que projectava el nostre compromís amb més claredat a la societat “donem vida a un hàbitat millor”. I vam començar a fer projectes més oberts amb universitats, empreses socials, etc.

I aquí estem. Ara som una companyia reconeguda com a referent en RSC: hem superat les expectatives i estem molt orgullosos. Hem deixat de parlar d’RSC per parlar de Negoci Responsable. L’RSC i la sostenibilitat vertebren totes les línies d’acció del pla estratègic per als propers 3 anys.

El punt màxim que tangibilitza aquest compromís és la posada en marxa d’un PROPÒSIT de fons social.

Ara ens queda molt per fer, canviar coses i avançar, però hem donat grans passes.


3. Recentment, en el vostre equip heu creat un lloc de treball per impulsar el canvi cultural en què esteu immersos i per integrar l’ètica com a atribut essencial d’aquest canvi. Quins elements ho faciliten i quins són els principals reptes que s’han d’abordar per aconseguir-ho?

La base de la nostra cultura són els valors. Els hem revisat amb el nostre propòsit, per projectar-nos cap al futur. Estem entrant en la identitat corporativa – qui som (cultura, valors, ètica) – i en la construcció de la reputació i la marca Leroy Merlin basada en valors. Per això estem treballant en el reposicionament, partint del propòsit. L’ètica passa a ser l’atribut primer i transversal de la marca.

En aquest context, hem creat el paper “cultura i experiència d’empleat” per garantir que l’experiència que volem per als empleats sigui real, que el nivell de compromís sigui l’adequat i que desenvolupem la cultura des del propòsit; de manera coherent al que som ara, però sobretot per llançar-nos al futur.

Però no és una cosa que sorgeixi de zero. Fa 5 o 6 anys vam crear el codi ètic de proveïdors, al qual s’han d’adscriure. Després vam posar en marxa el codi ètic de col·laboradors (intern), emmarcat en la carta ètica d’ADEO, la nostra matriu, baixant a comportaments del dia a dia, que tots els col·laboradors han de signar i formar-se en ell.

I per gestionar l’ètica tenim diversos mecanismes de control: canal ètic, comitè ètic… amb els que gestionem les circumstàncies derivades i incidents que es puguin produir.

En el fons parlem d’una forma de ser i de comportar-se, i per això l’exemplaritat és molt important i ha de començar pels directius i els mànagers. Es tracta d’acompanyar i informar, però també de ser exigents. En aquest sentit, hem pres decisions complicades per garantir aquesta exemplaritat, des del compromís amb les persones i el respecte: la forma de fer de l’empresa. Persones molt bones en les seves àrees des de la perspectiva comercial, però no des de la perspectiva ètica, han deixat la companyia.

Quan un nou col·laborador s’incorpora, ha de respirar els valors i l’ètica de la companyia, i adoptar-la de forma natural. El nostre model de recursos humans ajuda a això perquè posem molta energia, recursos i mitjans per acompanyar les persones i per emfatitzar que aquestes estan al centre del nostre model d’empresa. Però el problema són les línies grises i la mida i dispersió de l’organització.

Ara estem posant en marxa un programa de compliance. Hem creat una àrea d’auditoria interna forta, que vetllen juntament amb l’àrea jurídica per gestionar els riscos derivats de tot això.

Si pensem en els reptes que tenim per davant, l’empresa està canviant en tots els sentits (canvis en el model de negoci, fusió amb una altra empresa…) i a vegades és molt difícil saber on ets; tot es barreja i és difícil garantir que fem tot com ens agradaria fer-ho. Pel que el repte és sortir vius d’aquest gran canvi que estem vivint. I l’ètica té un paper integrador aquí, està present sempre de manera transversal.


4. També esteu fent un gran esforç per reelaborar el propòsit de la companyia i per desplegar-internament. Quins són els principals elements en els quals s’inspira el vostre propòsit? I, sobretot el més difícil, ¿quines són les claus per aconseguir que el propòsit d’una organització estigui present en el dia a dia de totes les persones que hi treballen?

El nostre propòsit és: “Despertar en cada persona la motivació de crear entorns on viure millor”. Un propòsit amb molt fons, que respon a la realitat de la companyia i al que vol ser.

I l’important és que ho hem construït de baix a dalt, amb els inputs de tots i partint de la nostra realitat. Hem mirat qui som, què és el món avui, què ens demanen els stakeholders, què s’espera de nosaltres i hem escoltat la nostra gent. Planteja reptes ambiciosos, però respon al que som avui i al que volem arribar a ser en el futur. No és un exercici de màrqueting, és una orientació estratègica. Per això tothom s’ha vist reflectit en ell.

El propòsit es basa en 4 valors:

  • proximitat genuïna
  • col·laboració enriquidora
  • ambició transformadora
  • generositat inspiradora

Però l’important ara és baixar-lo als comportaments concrets del dia a dia. Si les 15 mil persones que formem la companyia, que tots som actors, no ho integrem, no servirà de res. Volem convertir aquests valors en comportaments observables i mesurables.

Per a això, aquests valors s’han integrat com les 4 competències per les que es mesura l’acompliment de tots els col·laboradors de Leroy Merlin. Han passat de ser un cartellet amb una frase, a estar en el cor de recursos humans.

Hem desplegat el propòsit mitjançant la comunicació interna. Però ara el que estem fent és demanar a tothom que aterri aquests 4 valors en comportaments observables de la seva missió. Un comportament positiu i un de negatiu. Estan participant totes les botigues. I estem aconseguint que la gent reflexioni sobre què significa aquest valor i el faci seu. Un cop més, de baix a dalt.

Però a més hem creat unes cèl·lules d’experts en cada perfil professional que identificaran els 3 comportaments que s’avaluaran a aquest perfil concret. Volem canviar els comportaments de la gent, integrant-los des del primer moment.

Estem revolucionant les coses des de l’evolució. Evolucionar a l’organització amb la gent, integrant el món exterior dins, amb el focus posat en les persones.

En paral·lel, estem identificant projectes tractors que facin visible i real el propòsit (basats en valors, en l’ètica, en l’impacte social de l’activitat) i que siguin visibles a nivell intern i extern. Hem desglossat el propòsit en àrees d’impacte (com més transversal sigui, més stakeholders impacti…) més estarà reforçant el propòsit. Hi ha moltes coses que fem que cobren sentit avui i que passaran a un pla més prioritari.

I demanarem a totes les persones que ens segueixin ajudant a identificar què podem fer per desenvolupar el propòsit. A base d’enllaçar amb l’emoció de les persones, amb el seu compromís.

Jo diria que les claus són escoltar, construir amb la teva gent (empleats, clients…) i fer-los partícips des del principi. Nosaltres els diem que poden ser herois que canviïn el món i facin de Leroy Merlin una empresa única. La clau és, per tant, que el propòsit sigui un reflex del que ets i fer-ho amb la gent.


5. La comunicació és una matèria especialment sensible i complexa, sobretot en organitzacions que estan adaptant la seva cultura, les seves maneres de fer les coses i de respondre a les noves necessitats, expectatives i exigències de la societat. En aquests processos de transició sempre es generen missatges contradictoris propis del xoc entre la “cultura de la que venim” i la “cultura cap a la que volem caminar”. Segurament, recordaràs més d’una ocasió en què es produeix aquest xoc. Com acostumes a gestionar-ho? Tens algunes claus per aconseguir-ho?

Nosaltres hem tingut la sort que partíem d’una cultura enormement humanista basada en la humilitat, la proximitat i el treball en equip. Els ingredients perquè un discurs basat en valors no xoqués. Per tant, els ingredients ja els teníem aquí, només hem hagut de millorar la recepta. Si no respectes a les persones, si no creus en elles, no pots fer una cosa així. Teníem la cultura de partida i això és el més difícil.

La nostra empresa està centrada en el producte. Però el cor no és el client, és la persona que, a més de client, és moltes coses més. El problema és que els processos, el control de gestió, la forma de prendre decisions… estan centrats en els resultats i és el que més costa canviar. Per tant, el més complex ha estat canviar les prioritats i el focus en el client/producte/venda per passar a la persona/experiència/emoció/el món… Hem de canviar els processos. I estan canviant, però encara estem en això.

Externament això es manifesta a través del màrqueting. El màrqueting és la veu de l’empresa i és on més ens està costant impulsar aquest canvi, hi ha àrees de l’empresa que són més fàcils de canviar. Encara que des de que hem posat en marxa el propòsit hem fet un pas endavant que crec serà definitiu. Tenim una gran pressió comercial, per vendre, com és lògic, i el propòsit i la marca basada en valors implica plantejar reptes a més llarg termini, mulistakeholder. És un canvi de paradigma, però anem fent el camí.

En índexs d’RSC i reputació estem molt ben valorats. Però per part dels clients la percepció és baixa, perquè no es coneix com és Leroy Merlin, perquè la comunicació es centra en els paràmetres comercials. De vegades tenim grans projectes que no arriben al ciutadà o al client perquè queden tapats per la comunicació comercial.

I a nivell intern no tothom estava igual de preparat per assumir el canvi, ens va portar anys aconseguir el gir. Per a això ens recolzem en els early adopters i en resultats, fragmentant els reptes i demostrant que es podia fer i els resultats que produïa.

Per superar aquestes barreres cal resiliència, buscar les oportunitats, aprofitar qualsevol finestra d’oportunitat per petita que sigui, ser generós i deixar que la gent gaudeixi de l’èxit encara que no hagin estat impulsors d’això, compartir-ho. Això va de generositat.


6. La gestió de la cultura és especialment complexa quan s’ha d’alinear amb una altra, com passa davant d’un procés de fusió entre companyies. En Leroy Merlin esteu en un procés d’aquestes característiques actualment. Quins creus que són les claus per alinear la cultura entre diferents organitzacions perquè convergeixin en una, sense perdre la perspectiva ètica en les seves diverses dimensions?

Ho hem vist com una oportunitat. Leroy Merlin i Aki pertanyíem a la mateixa empresa, de manera que la base cultural era la mateixa, tot i que el model de negoci era molt diferent.

Estem impulsant un model híbrid: les botigues Aki són un Leroy Merlin adaptat, que manté moltes coses d’Aki. Llancem un projecte de convergència que anomenem UNID2 on la comunicació ha estat clau des del principi.

Deixem clar el marc a tots des del principi, plantejant els reptes i oportunitats amb transparència, de manera que fos un projecte il·lusionant.

Òbviament, al principi hi va haver resistències o incertesa en certes persones, si bé les botigues ho van veure sempre com una gran oportunitat.

I el propòsit ha arribat en el moment just perquè ens està ajudant a crear la nova organització, que té coses de les dues anteriors. Des de la igualtat: nous valors per a tots, noves ambicions per a tots, tots barrejats…

Lògicament, sempre cal prendre decisions que de vegades no són fàcils per a algunes persones (canvi de missió o fins i tot sortides de la companyia), però el més important és prendre les decisions amb total ètica i transparència donant suport a les persones.


7. En línia amb els 16 principis ètics que han de liderar els professionals de la comunicació a nivell global publicats recentment per la Global Alliance for Public Relations and Communication Management i que volen ser la guia ètica de la professió. Quins són els principals reptes per assegurar que aquests principis, a més de ser un marc formal, els integres en el dia a dia de l’exercici de les teves responsabilitats des de la direcció de comunicació?

La comunicació és estratègica en la nova realitat. Més que mai. I el seu valor comença per escoltar: el primer acte de comunicació és escoltar i empatitzar amb l’altre. No dir-li el que tu penses, sinó entendre què necessita per, amb humilitat i ètica, apropar-te a ell.

Si necessites respondre a les necessitats del mercat i posar-te al lloc de l’altre, no pots fer-ho si no ets ètic.

La transparència, per tant, és bàsica i això ho han d’entendre les empreses. Cal garantir l’exemplaritat i la coherència, perquè l’exemplaritat ètica és el que pot fer gran aquesta professió:

  • S’ha de tenir valor per dir el que cal dir a la direcció, encara que no els agradi o no siguin conscients.
  • Cal tenir lideratge per influir i que se’t escolti. Per a això, cal entendre i conèixer el negoci per armar un discurs en el llenguatge dels altres directius.
  • Has d’assumir riscos personals i estar disposat a renunciar, perquè te la jugues.
  • I has de tenir passió per les persones. Perquè tot això va de posar la persona al centre. El món en què vivim pot ser horrible i és perquè no tenim cura a les persones.

De la mateixa manera que l’empresa ha de tenir un propòsit, tu també has de tenir-lo, basat en el sacrifici i el compromís amb els altres. El dircom està per ajudar els altres a fer realitat els seus reptes de manera ètica i sostenible en el temps: construint reputació. I la reputació només es pot construir des de la veritat.

El meu propòsit personal és el següent: “soc el pont que ajuda als altres a ser i sentir-se plens”. I és el que faig en Leroy Merlín. Ajudar a la gent a creuar el pont, i mai ho creuo.


8. Finalment, en tres paraules, què significa per a tu incorporar l’ètica en la presa de decisions?

CCC: coherència, confiança i credibilitat

Coherència: perquè has de garantir que el que dius és el que fas i el que fas és el que dius.

Confiança: perquè la gent t’obri la porta i estigui amb tu has de tenir ètica i has de ser coherent, una cosa porta a l’altra.

I si potser la coherència és una mica més íntima, la credibilitat de la marca, de l’empresa, però també la personal, es basa en el fet que tinguis una trajectòria de comportaments que siguin exemplaritzants. I això només ho pots fer si l’ètica neix de la veritat de tu mateix, si ets una bona persona.


 

 

Connexions beethik: entrevista a José Manuel Velasco

President de la Global Alliance for Public Relations and Communication Management, la federació que integra associacions de comunicadors i entitats acadèmiques de tot el món. Coach executiu i consultor de comunicació. Ha dirigit la comunicació de Renfe, Unión Fenosa i FCC, i ha format part dels seus comitès de direcció.

 

1. Què et suggereix el concepte d’ètica de la responsabilitat radical?

Radical remet a arrel, a allò que està en el principi d’un procés. En aquest sentit, l’exercici de la responsabilitat ha d’estar connectat sempre amb el respecte a uns principis. No obstant això, per evitar confusions potser fos millor considerar ètica i responsabilitat com dos conceptes diferents. No cal posar adjectius a l’ètica, es compleix o no es compleix. Crec que hem de posar l’accent en la necessitat d’estendre un sistema de valors ètics que apliquin per al conjunt de la Humanitat perquè hem assistit a una relaxació dels principis morals, sobretot en els països desenvolupats, que unida al creixement de la desigualtat ha provocat una reacció en forma de posicions “radicals” (en el sentit d’”extremistes”) per part de moviments populistes i règims polítics guiats per ideologies religioses.

2. Recentment has compartit les que consideres que seran 10 tendències de la comunicació en els propers mesos. Entre elles, algunes estan totalment vinculades amb el paper de la direcció de la comunicació en la promoció d’una cultura ètica en les organitzacions, com la pressió de la hipertranspareècia, la recerca de l’autenticitat, la creixent importància del propòsit corporatiu o les bones històries (bé comptades i amb una finalitat socialment responsable). Quines són les claus que, al teu parer, resumeixen aquest paper de la comunicació en l’avanç cap a unes organitzacions més ètiques?

Els comunicadors tenim l’oportunitat d’actuar com el rau-rau de la consciència de les nostres organitzacions en dues dimensions: conversar amb els stakeholders per portar les seves inquietuds a l’interior de l’organització i vetllar per la rectitud dels comportaments. Tots dos estan units per un principi ètic: respecte a les persones. És una funció que està més enllà de la zona de confort perquè sovint cal dir als líders de l’organització coses que no volen escoltar. No podem ser mers testimonis i notaris del que passa, hem d’aspirar a intervenir per millorar. L’ètica és un territori incòmode perquè exigeix ​​compromís, coratge i tenacitat.

3. Pel que fa al propòsit de les empreses, avui dia sembla obvi que aquest ha d’alinear-se amb els 17 Objectius de Desenvolupament Sostenible que marquen l’Agenda 2030 de la sostenibilitat. Perquè, realment, aquesta agenda es converteixi en una realitat, quin ha de ser el paper de la direcció de comunicació organitzativa, tant a nivell intern, com en la projecció externa?

Les polítiques de responsabilitat social de les empreses han de guiar-se per referències sòlides; els ODS són una d’elles. El primer paper de la direcció de comunicació, tant si lidera o no l’RSC de l’organització, és recopilar i recordar aquestes guies, conscienciar a tots els stakeholders sobre la rellevància de mantenir comportaments sostenibles. La segona és vetllar perquè els principis que declara l’organització al respecte dels ODS (i altres agendes, com la del Global Compact) siguin autèntics i es materialitzin en accions concretes. I la tercera és rendir comptes (reporting) del que fa l’organització en aquest terreny perquè els grups d’interès puguin jutjar d’acord amb estàndards coneguts i acceptats.

4. Una de les reivindicacions històriques de la professió ha estat la de situar la funció de la direcció de comunicació en el primer nivell de les empreses, directament vinculada a la direcció general. En un article recent has destacat la funció clau de la professió per convèncer el CEO que fer el bé ven més, que hem de comprometre’ns a fer-los veure que la responsabilitat de l’empresa és un compromís amb la societat que et concedeix la llicència per operar per diferents vies. Quines són les principals dificultats que podem trobar en aquesta tasca?

Crec que la principal dificultat es troba en el fet que les empreses estan molt enfocades al curt termini, gairebé en els resultats trimestrals, quan la sostenibilitat requereix sempre una mirada de llarg termini. El capital té avui poca paciència. Hi ha una gran pressió dels mercats financers per donar resultats més aviat possible, una pressa que és compartida per molts executius que només pensen en el seu propi benefici. I fer socialment el bé costa diners. I si no costa diners és que es tracta de maquillatge. Les empreses són conscients que fer el bé no és només guanyar diners, generar ocupació i pagar impostos quan pateixen una crisi com a conseqüència de decisions que s’han pres sense tenir en compte la seva responsabilitat social. És conegut que el famós cas dels abocaments de BP al Golf de Mèxic va ser provocat per la fallada d’una peça que tot just costava un grapat de dòlars. Un manteniment més responsable, i per tant menys barat, hagués pogut evitar la catàstrofe, les conseqüències mediambientals van ser dramàtiques.

La segona dificultat és que les empreses fugen de la política. Fan política en allò que els afecta (en diuen lobbying), però no volen intervenir en el debat polític perquè poden provocar reaccions per part dels stakeholders. Com a actors socials rellevants, les empreses han de manifestar-se en els assumptes socials que protagonitzen l’agenda col·lectiva. Un exemple: parlar d’igualtat de gènere fa 20 anys es podia percebre com arriscat o imprudent, avui és ineludible.

5. La Global Alliance for Public Relations and Communication Management, organització que presideixes, ha publicat els 16 principis ètics que han de liderar els professionals de la comunicació a nivell global: nou principis rectors i altres set principis orientats a la pràctica professional que volen ser la guia ètica de la professió. Quins són els principals reptes per assegurar que aquests principis, a més d’un marc formal, s’integren en el dia a dia de l’exercici de la professió?

Els 16 principis ètics que hem consensuat amb altres cadenes són una referència ètica global molt sòlida per a l’exercici de la comunicació. La principal novetat d’aquests ha estat la introducció del concepte “la responsabilitat social del comunicador”. Quan un comunicador actua no sols ha de tenir en compte l’impacte de les seves decisions en la seva organització, sinó també al seu entorn. Socialment el comunicador ha de contribuir a la generació de confiança, un dels atributs de la qual és la credibilitat. La missió de la Global Alliance és difondre aquests principis entre els seus membres, que aglutinen 280.000 professionals a tot el món.

6. La comunicació és una matèria especialment sensible, ja que es donen casos de mala praxi en els que s’utilitza com cosmètica, per enaltir comportaments que no responen a la veritat de l’organització, posant a la direcció de comunicació davant d’una situació de conflicte ètic. Com ha d’actuar, en aquest cas, el director o directora de comunicació?

La mentida no cap en cap de les seves formes entre les opcions d’una direcció de comunicació. Un dircom que menteix fa mal a l’empresa que li paga i a si mateix. Aquí no hi caben mitges tintes, ni versions, ni posveritats, ni fets alternatius.

7. Finalment, en tres paraules, què significa per a tu incorporar l’ètica en la presa de decisions?

Fer el correcte.