Connexions beethik: entrevista a Manel del Castillo

Manel del CastilloDirector Gerent de l’Hospital Sant Joan de Déu Barcelona. President del Consell Assessor de la Fundació Factor Humà. Membre del Children’s Hospital’s International Executive Forum.

1. Què et suggereix el concepte d’ètica de la responsabilitat radical?

Un pot passar per la vida pujant la persiana cada dia a l’aixecar-se, sense implicar-se, cosa que és legítima, o pot fer-ho intentant contribuir a la millora de la societat. Hi ha diverses vies per a això últim, una d’elles és ampliar el teu perímetre d’actuació i dedicar-te a la política, ben entesa clar, i una altra és des del teu entorn, per exemple, amb el teu treball. I en el meu això passa pel concepte d’hospitalitat, que no només és curar, sinó també tenir cura. Per tant, per a mi l’ètica de la responsabilitat radical seria intentar involucrar-te en la millora de la societat des del teu entorn. Cada persona des del seu lloc pot contribuir, i la suma pot acabar canviant la societat.

2. L’any passat l’Hospital Sant Joan de Déu va complir 150 anys. Què ha canviat des de que va néixer el 1867 i quina és l’essència de la seva perdurabilitat en el temps?

Les necessitats bàsiques d’un pacient no canvien al llarg del temps, són les mateixes. Actualment tenim 400 centres, estem internacionalitzats i som el tercer hospital pediàtric més gran d’Europa. Això pot anar canviant, però el que no canvia és el concepte que està en la base de totes les nostres actuacions: l’hospitalitat. Aquest concepte és el que roman i ens uneix des de l’inici. Crec que aquesta idea, simple però molt poderosa, implica a les persones, i és el que ens fa perdurables. Tractar de manera humanista a les persones vulnerables. Un concepte molt vinculat a l’hospitalitat de la professió sanitària és la compassió. Ja sé que és un concepte que no està de moda; alguns en diuen empatia, que és posar-se al lloc de l’altre i entendre el que li passa. Una persona compassiva no només entén, sinó que també actua i participa. Si no ets compassiu pots ser un bon tècnic, però és difícil que puguis ser un bon professional de la salut.

3. En més d’una ocasió has dit que el compromís és l’eina més potent que té una organització i que aquest és un dels focus de la teva gestió com a director gerent de l’Hospital. Quines són les claus per aconseguir aquest compromís dels professionals? Creus que té alguna cosa a veure amb la cultura ètica de l’Hospital?

Jo crec que el compromís és l’eina de gestió més potent que existeix. Amb gent compromesa pots fer qualsevol cosa. El problema és com s’aconsegueix, el compromís t’ho mereixes o no. És difícil construir-lo i fàcil destruir-lo. I aconseguir-ho té a veure amb diversos elements.

El primer d’ells és el projecte; només et pots comprometre amb alguna cosa que coneixes i que és inspiradora i per a això ha d’haver un projecte. El nostre projecte té un per què -tractar de forma integral i humanista a les persones vulnerables- i un per a què – per fer una societat més justa-. Tenir un relat clar sobre el projecte, ben explicat, amb uns valors sòlids i estables, és la condició necessària per al compromís, encara que no suficient.

El segon element clau és la coherència. Aquí és per on habitualment ens perdem. Pots tenir un projecte inspirador, però que no funcioni per la falta de coherència. La qüestió és com ser coherent i també com semblar-ho, perquè de vegades pots ser coherent però no ho sembles.

Un tercer element important per al compromís és el reconeixement cap a les persones i les seves aportacions a l’organització. Joan Quintana diu “no deixis per demà el reconeixement que pots fer avui”.

El lideratge de l’alta direcció i dels comandaments intermedis és un altre element rellevant. Fa un temps vaig escoltar una metàfora de Quique Figaredo respecte de les girafes, que és aplicable a l’estil de lideratge que ens agradaria tenir a la nostra organització: la girafa és un animal amb la mirada llarga, és a dir amb visió, tranquil, amb capacitat d’escoltar i és el mamífer amb el cor mes gran, és a dir, amb passió i compassió. Aquest estil de lideratge tranquil és el model cap al que ens agradaria apropar-nos.

Finalment, un element important generador de compromís en el nostre sector és l’autonomia. En general en els entorns amb professionals altament capacitats la capacitat d’auto-organitzar-se és un factor clau per al desenvolupament professional.

Projecte, coherència, reconeixement, lideratge i autonomia són cinc claus del compromís.

4. “Et curem, et cuidem” Vosaltres dieu que aquesta afirmació és una de les claus que identifica, i al mateix temps diferencia, a l’Hospital Sant Joan de Déu. Però, realment una família té en compte que la cuidin quan ha d’escollir un hospital per tractar el seu fill o filla d’una malaltia greu com potser un càncer, una cardiopatia o un trasplantament de medul·la òssia?

Curar i tenir cura no és una diferència nostra. Tots els hospitals ho fan. Les dues coses són importants. El que a nosaltres ens distingeix és que li donem molta importància al tenir cura; és el que ens dona personalitat pròpia. L’hospitalitat en el fons es basa en la cura. Per exemple, fa uns mesos vam aconseguir el reconeixement com a centre de referència per al sistema de salut dels Emirats Àrabs i ara formem part de la seva xarxa pública de salut. I parlant amb l’ambaixadora li vaig preguntar què és el que ha fet que ens escullin a nosaltres i em va dir clarament: la dignitat amb la que vostès tracten als nostres nens. És el millor que em podia dir. En el fons estem parlant de com viu el pacient la seva experiència a l’hospital.

5. A beethik diem que la societat del segle XXI necessita organitzacions ètiques i [radicalment] responsables, és a dir, que connecten amb les seves arrels per a construir, organitzacions més autèntiques, humanes i sostenibles. Pel que coneixem ens atreviríem a dir que l’hospital Sant Joan de Déu està en aquest camí de les organitzacions [radicalment] responsables. Què et suggereix això?

Crec que és tot el que hem parlat. Hi ha una arrel clara que és l’hospitalitat. Estem convençuts que l’hospitalització és una cosa que un nen no oblidarà mai. Els nens viuen molt intensament l’hospital. Tenim molts nens crònics, que estan a l’hospital molt temps i intentem crear una experiència que sigui positiva, que se sentin com a casa seva. En aquest sentit, som molt radicals: per exemple, els pares estan sempre amb els nens, fins i tot en el moment de posar-los l’anestèsia al quiròfan els nens estan en braços dels seus pares.

6. Algunes persones acadèmiques, expertes en ètica aplicada, ens diuen que les persones amb un paper directiu en general anteposen el valor de l’eficiència al de la justícia i que això deshumanitza l’empresa. Com gestiones aquest conflicte de valors entre l’eficiència i la justícia des del teu paper de direcció d’un hospital?

Els recursos són limitats per definició i per descomptat que de vegades ens trobem amb dilemes perquè no podem disposar de tots els recursos que voldríem. Tot és millorable i discutible, però és qüestió de posar la balança davant i anar decidint i actuant amb certa lògica. El que no farem mai és abandonar els nostres principis i deixar d’atendre d’una manera humanista a un nen per un tema econòmic. Potser nosaltres ho tenim més fàcil que altres organitzacions perquè no som una empresa amb ànim de lucre. Però, d’altra banda, en sanitat una organització que no és eficient no és una organització justa, ja que no gestionaria bé els recursos limitats per atendre una demanda creixent. El dilema entre la justícia i l’eficiència de vegades existeix, però apareix menys sovint del que creus si ho fas bé.

7. Finalment, en tres paraules, què significa per a tu incorporar l’ètica en la presa de decisions?

Jo crec que al final l’ètica a la nostra organització és no perdre de vista per què i per a què estem aquí, és a dir, ser coherents i responsables en les nostres decisions, que no és altra cosa que atendre de forma integral i humanista a les persones vulnerables per aconseguir una societat més justa.

 

El cooperativisme és l’economia radical: de les persones i per a les persones

Albert Huerta Cooperació CatalanaLa revista Cooperació Catalana publica un article d’Albert Huerta, membre de l’equip de beethik, en el que ens parla sobre la necessitat d’avançar cap a nous models econòmics que posin en el centre les persones i que permetin establir unes relacions econòmiques i socials més equitatives i basades en la democràcia. Continua llegint

Connexions beethik: entrevista a Marcos Eguiguren

Marcos Eguiguren

Economista, Doctor en Administració i Direcció d’Empreses. Professor a la Universitat Politècnica de Catalunya i director general de la Global Alliance for Banking on Values ​​(www.gabv.org), cofundador de SingularNet (www.singularnet.biz) i conseller de diverses societats.

1. Què et suggereix el concepte d’ètica de la responsabilitat radical?

Jo ho resumiria en una frase molt senzilla, el que em suggereix és: “fer el correcte de manera coherent amb els teus valors humanistes, quan ningú et veu i sense que ningú t’obligui”.

I vull enllaçar això amb un problema gravíssim que tenim en el món actual, molt especialment en el món occidental, que està provocant una crisi molt perillosa, que ja estem començant a veure a nivell polític i que no sabem on ens pot portar. Això està motivat per la no assumpció de l’ètica radical per part de la ciutadania i dels actors econòmics. I què passa quan això succeeix? Doncs que, evidentment, externalitzem aquesta responsabilitat en tercers, és a dir, en l’estat, en les administracions.

Així, els poders púbics s’acaben convertint en “guardians de l’ètica”, i acaben normativizant tant que la gent es torna immoral, perquè la única moralitat necessària, la meva única responsabilitat, és complir la llei. Quan deleguem l’ètica en l’estat estem corrent un greu risc com a espècie, com a humanitat, perquè traslladem la nostra responsabilitat a un tercer. I com que regular totes les facetes de la vida és impossible, tenim tones de normes que ningú entén i que provoquen que la gent es desencanti i desvinculi.

Quan el ciutadà fa desistiment de funcions de la seva responsabilitat ètica passen aquestes coses i aquesta tendència no es dona només a l’Europa continental, la veig també a tot el món.

2. Actualment exerceixes de director de l’Aliança Global per a la Banca amb Valors (GABV, segons les sigles en anglès), una xarxa independent de bancs i cooperatives bancàries amb una missió compartida d’utilitzar les finances per aconseguir un desenvolupament econòmic, social i ambiental sostenible. És possible fer banca amb valors i ser rendible?

Radicalment, si. A la GABV fem una anàlisi comparativa anual del performance financer del sector i les dades indiquen que els bancs de l’aliança són més solvents que els sistèmics, amb més liquiditat, una rendibilitat lleugerament superior i, el que és més important, amb una volatilitat molt petita.

Però això no només passa a la banca; no hi ha res que ens digui, excepte alguna corrupció en el nostre cervell, que per gestionar una empresa, i que aquesta sigui rendible, no has d’actuar d’acord amb valors ètics. Una empresa que actua amb valors humanistes en les seves relacions amb els seus grups d’interès i que porta a terme una presa de decisions sensata i amb valors, si ho fa bé, és una empresa que aconsegueix major lleialtat de les persones ocupades, més satisfacció i fidelitat de la clientela i al final també una rendibilitat adequada.

Si algú es planteja la disjuntiva “o sóc ètic o sóc rendible” està molt equivocat.

3. Portem anys assistint a una pèrdua de reputació i de credibilitat del sector financer. Recentment s’ha llançat a París l’esborrany dels “Principis de Banca Responsable” impulsat per la UNEP FI, ​​i 27 bancs entre els quals es troben el BBVA, el Banc Santander i Triodos Bank. Creus que aquesta iniciativa pot fer possible que la banca, en el seu conjunt, sigui un catalitzador fonamental per orientar de “veritat” l’economia a la millora de la vida de les persones?

Portem dues dècades assistint a aquesta pèrdua de reputació i no m’estranya perquè la banca, excepte honroses excepcions, ha jugat un paper lamentable en l’activitat econòmica. Quan una empresa vol actuar de manera genuïna d’acord amb uns valors, no pot situar com a objectiu principal el benefici econòmic. Abans s’ha de plantejar per a què és aquí i de quina manera satisfarà les necessitats racionals de la societat i com això no ha estat així, s’ha generat un enorme risc sistèmic a tot el món.

Si comptem que la crisi va esclatar amb les hipoteques subprime l’agost de 2007 als EUA, estem veient avui, onze anys després, actuacions similars a les de llavors per part de la banca. Una banca que impulsa a la gent a l’endeutament, que no és assenyada en les seves polítiques comercials, simplement no és creïble. Té un gran problema d’imatge i ho seguirà tenint si no s’ho pren seriosament.

És veritat que s’han plantejat els “Principis de Banca Responsable” i aquest és un fet benvingut i positiu, sens dubte, però mantinc els meus dubtes. Sóc molt escèptic respecte al fet que suposi realment un canvi en el sector. Perquè els bancs impulsors són bancs enormes, bancs que tenen una part molt important del seu negoci fora de balanç, amb trilions de dòlars en actius. Si els bancs que signin realment volen ser seriosos aplicant aquests principis, haurien obligar-se a fer un canvi molt profund en els seus sistemes i models de negoci, en la seva estructura de balanç i la seva política comercial; la por que tinc és que en la majoria dels casos quedi en un gest cosmètic -tant de bo m’equivoqui-. Un banc és el seu balanç i donar un gir a això costa molt, requereix una gran transformació, molt de temps i un compromís de veritat.

 4. En els darrers anys s’ha disparat el coneixement de la banca amb valors, però què falta per a què més persones i institucions l’adoptem com a opció i solució efectiva?

A Espanya s’està creixent a taxes del 25%, amb més de 350 mil clients en l’actualitat en entitats de banca amb valors. Encara estem en un 1,5% del volum global de clients, però si ho comparem amb fa uns anys el creixement és importantíssim.

A Europa, amb les altes taxes de bancarització, tot i que hem guanyat volum de manera ràpida, encara estem molt lluny. Però en països amb menor nivell de bancarització (com Paraguai, Bolívia, Mongòlia, Bangla Desh…) els bancs amb valors ocupen el segon o el tercer lloc del mercat.

Què podríem fer a Europa? Clarament jo apel·lo a la racionalitat i als valors del ciutadà com a consumidor, del client. Una persona que té un compte en una entitat financera ha de preguntar-se seriosament què fa el banc amb els seus diners. Perquè amb els diners dels dipositants és amb el que els bancs operen. Hauríem de preguntar als bancs, per aquest ordre:

  • A qui vas a prestar els meus diners, per què i per a què.
  • Com gestiones els diners i quin nivell de seguretat puc esperar.
  • I, en darrer lloc, quina rendibilitat em donaràs.

Li demano a la ciutadania que sigui més crítica amb els criteris de conusm. Ha de preguntar-se a quines empreses dona la seva confiança: Fa les coses assenyadament? On està fabricant? Aplica criteris respectuosos amb el medi ambient? Aquest banc al què confio els meus diners, té una política comercial transparent? A qui presta diners?

Aquest és un element fonamental. I això hauria d’anar acompanyat d’un cert suport institucional, però sense caure en l’anul·lació de funcions de la que parlàvem abans.

5. En un dels teus articles afirmes que estem avançant cap a comportaments empresarials i models de lideratge ètic en els quals està cada vegada més present l’aplicació de valors orientats a produir un impacte positiu en la vida de les persones. Què caracteritzaria aquests models de lideratge?

Si partim del concepte “Rousseaunià” que l’ésser humà és bo per naturalesa, amb uns valors humanistes raonables, hem d’aplicar a la vida professional i empresarial els mateixos valors que apliquem en l’àmbit personal. Els meus valors del cap de setmana són els mateixos que jo hauria d’aplicar de dilluns a divendres.

Aquests models de lideratge tenen una sèrie de característiques:

  • Són persones autèntiques, genuïnes, que no tenen una doble cara. L’autenticitat és un element molt important.
  • És gent que prima la transparència, com a condició addicional que fa més factible que una empresa sigui dirigida amb criteris ètics. Perquè la transparència en si no és bona o dolenta.
  • Són persones que prioritzen la justícia en la presa de decisions, entesa en sentit ampli, però no entesa com igualitarisme.
  • Són líders amb una alta comprensió de la missió i el propòsit de l’empresa. Un model de lideratge ètic és aquell en què els líders entenen la responsabilitat de l’empresa respecte a la societat “mission oriented“, aportant solucions a la societat; necessitem missions que fugin dels elements econòmics.

6. Finalment, en tres paraules, què significa per a tu incorporar l’ètica en la presa de decisions?

Autenticitat, fermesa en l’aplicació dels valors humanistes, justícia en la presa de decisions.

Incorporar l’ètica a la presa de decisions és tenir el coratge de fer el correcte per sobre del que pot suposar a curt termini un benefici econòmic.