Connexions beethik: entrevista a Socorro Salguero

HR Manager a Airpharm. Membre de la junta directiva de Respon.cat

1. Què et suggereix el concepte d’ètica de la responsabilitat radical?

Em suggereix simplement ser coherents absolutament entre el que diem i el que fem.

D’una banda, responsabilitat radical, responsabilitat des de l’arrel, em sembla en sí un concepte molt poderós. A això l’hem d’afegir una infraestructura ètica en les nostres empreses, convertint-nos de veritat en empreses sostenibles (en tota l’extensió del concepte).

A la fi, l’ètica de la responsabilitat radical anirà de la mà de les relacions de confiança que establim amb els nostres grups d’interès. Diàleg i confiança, per a mi, són la clau del concepte.


2. Tu t’ocupes de la gestió de persones en la teva organització i un dels projectes estrella és la vostra aposta per l’empresa saludable. Què aporta aquest projecte a les persones de l’organització?

Estem treballant el concepte d’empresa saludable a l’organització des de fa alguns anys, contemplant els diferents àmbits que considerem que tenen un impacte positiu en els nostres col·laboradors, com l’adequació de l’espai físic (ergonomia, confort ambiental, espais segurs ..), l’ambient psicosocial (benestar psicològic, millor gestió de l’estrès, clima laboral …), gestió de el temps (empoderament del treballador, direcció per objectius, espais de participació respectuosos amb el temps de tots), estil de vida saludable (alimentació, estil de vida actiu, deshabituació productes tòxics, benestar emocional), vetllant per una cadena de valor sana.

Per seguir avançant en aquest àmbit, l’any passat ens vam unir a l’equip de treball d’”Empresa Saludable” liderat per Respon.cat (organisme empresarial de referència en RSE a Catalunya).

Amb tot això pretenem generar una cultura preventiva i promocionar un estil de vida saludable que beneficiï a tots els col·laboradors d’Airpharm.


3. El 2011 vas decidir participar en el “Projecte tRanSparènCia”, per integrar a Airpharm els criteris de la responsabilitat social corporativa (RSC). Quines raons impulsen a una empresa transitària a apostar per una gestió responsable?

La Responsabilitat Social a Airpharm ha estat una forma de treballar que ens ha acompanyat de manera natural en la nostra manera de fer negoci, des de sempre. Afortunadament, des del primer moment, ha estat una cosa en la que hem cregut des de la més alta direcció.

Per integrar una gestió responsable en una organització no és tan important l’activitat empresarial, sinó les ganes de voler fer les coses bé, aconseguint ser socialment responsables amb tots els nostres grups d’interès.

Considerem molt important, i afí a la nostra manera de treballar haver pogut participar en el “projecte tRanSpaRencia” realitzant la nostra primera memòria de responsabilitat social l’any 2011, posant en valor tot el que veníem fent en matèria d’RSC i, alhora, analitzant els aspectes en què podíem millorar. A dia d’avui continuem realitzant memòries d’RSC sota els paràmetres de GRI (Global Reporting Initiative). Ens sembla una immillorable carta de presentació amb els nostres interlocutors.


4. Dius que el diàleg amb els grups d’interès ha de ser una de les claus d’una gestió responsable, però ho veus factible en el context empresarial actual? Quines són les principals barreres que cal superar?

Està cada vegada més clar i demostrat que, perquè un negoci funcioni a llarg termini, s’ha de tenir en compte als diferents grups d’interès que tenen relació amb l’activitat. I no ho dic jo, ho diuen experts en la matèria com Edward Freeman amb la seva teoria de les parts interessades sobre la gestió organitzacional i l’ètica empresarial o Henry Ford amb el seu model de negoci afavorint les parts interessades.

En l’actual context empresarial, necessitem tenir aquestes connexions, on els stakeholders ens puguin retroalimentar del que funciona i del que ha de millorar-se i aconseguir així un negoci competitiu, sostenible i responsable amb el medi ambient, amb les persones i amb la societat en general.

Fa algun temps, potser les barreres eren entendre que el camí per mantenir-se en el temps com a organització competitiva era comptar amb els nostres stakeholders. Avui dia sembla que és una mica més obvi i que si no comptes amb els teus grups d’interès el negoci pot ser a curt termini. A hores d’ara és canviar la manera de treballar i introduir en el nostre pla de treball aquestes trobades.


5. A finals de 2018 apareix la Llei per a la divulgació d’Informació no financera i diversitat Quin impacte té en una empresa que, com la vostra, ja apostava per la rendició de comptes? Quins pros i contres li veus en general?

Com he comentat anteriorment, nosaltres estem reportant memòries d’RSC o informe no financer des de 2011 de manera voluntària. La diferència és que ara hi ha una llei que obliga a reportar tots aquells aspectes que no recull l’informe financer, però que són d’interès per a la societat i el medi ambient.

L’impacte a la nostra organització, pel que fa a recollida de dades a nivell nacional, tindrà alguns reajustaments, però pensem que serà assumible, si bé la Llei indica també necessària la recopilació d’informació a nivell internacional tenint en compte les filials. Aquí és on tindrem el major impacte, major feina per implementar-lo.

Sempre que sigui una mesura perquè les empreses treballem per millorar les condicions dels nostres col·laboradors, conservar el medi ambient i afavorir la societat, en aquest sentit li veig avantatges. Els contres seran recopilar tota aquesta documentació de diferents llocs del món on les legislacions són diferents, quadrar totes aquestes dades, serà una àrdua tasca.


6. El vostre sector és possiblement un dels sectors en què més impacte té i tindrà la incorporació de la robòtica i dels processos d’automatització Quins són els principals reptes que ens planteja des del punt de vista de la gestió de persones? Quines seran les claus de la convivència entre les màquines i les persones?

El canvi tecnològic i la digitalització són realitats que estan presents i no podem obviar. Estic convençuda que les màquines ens ajudaran a progressar en termes d’eficàcia i eficiència, però tot això és un procés, i no un canvi d’avui per demà. Les empreses hem d’estar a el dia, redefinir els llocs de treball i orientar la formació a aquestes noves necessitats.

Aquesta és una realitat, però d’altra banda tenim una altra gran realitat i és que no tot serà substituït per màquines, nombrosos treballs requereixen d’intel·ligència i criteri humà. Avui més que mai crec que estem molt necessitats de millorar les nostres “soft skills“, tot el que ens fa diferenciar-nos de les màquines i tan necessari per als nostres llocs de treball (habilitats socials, intel·ligència emocional, habilitats de comunicació, sentit comú, flexibilitat, actitud positiva ….).

Tots dos mons conviuen. La clau per a aquesta convivència és millorar els perfils en els dos sentits, tècnic i soft skills. I diria més, és necessària una atenció especial als perfils més grans de 45-50 anys. Aquesta franja des dels 50 fins a l’edat de jubilació, en la qual conflueixen l’experiència i les soft skills desenvolupades en la trajectòria professional. Cal focalitzar també els nostres esforços aquí.


7. Finalment, en tres paraules, què significa per a tu incorporar l’ètica en la presa de decisions?

L’ètica ha d’estar present en totes les nostres decisions i no veure-ho com una incorporació. L’ètica i els valors han d’influir en la presa de decisions, igual que ho fan els aspectes financers.

L’ètica ens permet a la direcció prendre decisions justes, honestes i dirigides a millorar les condicions de l’empresa i dels nostres treballadors.

Ètica en la presa de decisions suposa generar cultura d’empresa, treballar pel bé comú, des de la humanitat i l’equitat.

 

De màquines, persones i límits

Article publicat a Diario Responsable, 17 de febrer de 2020

Hi ha titulars que et fan parar irremeiablement. En un moment en què el bombardeig d’informació ens té acostumades a minimitzar l’impacte que qualsevol cosa que llegim ens provoca, alguns missatges aconsegueixen saltar totes les barreres.

Així, llegir “Per què cal prohibir que ens manipulin el cervell abans que sigui possible” (El País, 12 de febrer de 2020) ens recorda que vivim un canvi d’època en què hem de definir clarament alguns límits o, potser, quan reaccionem sigui massa tard. “Tenim una responsabilitat històrica. Estem en un moment en què podem decidir quin tipus d’humanitat volem”: són paraules de Rafael Yuste, neurocientífic espanyol, catedràtic de la Universitat de Columbia (EUA) i impulsor de la iniciativa més per conèixer el cervell (la iniciativa Brain). Continua llegint

Connexions beethik: entrevista a David Cos

David CosPresident executiu d’Escola Sant Gervasi, SCCL, president de Grup CLADE, president de Creixen Educació, vicepresident de Respon.cat.

1. Què et suggereix el concepte d’ètica de la responsabilitat radical?

“Radical” ens remet als orígens, alhora que a la profunditat. Es pot aplicar l’ètica de la responsabilitat si no es fa des del més profund i, per tant, des de la veritat interior que hi ha en cada persona? M’agrada l’expressió perquè posa el focus en l’origen interior, quan sovint, amb “responsabilitat social”, el focus es dirigeix cap enfora, en una mena d’ètica aplicada segons unes convencions socials que facilitin la convivència.


2. Desprès de més de 10 anys com a president de la cooperativa Escola Sant Gervasi, com creus que ha de ser una escola per construir un context educatiu de creixement personal i col·lectiu per assegurar una qualitat democràtica i una societat en la que poder viure i conviure?

Crec que hem de fugir del concepte de l’escola com un espai exclusivament d’aprenentatge curricular comprès en un horari tancat. El nostre objectiu no pot ser només preparar persones per a un futur món laboral. L’escola ha de ser molt més. Hem d’ajudar les persones, els nens i les nenes, en el despertar progressiu d’allò que ja porten dins, a descobrir qui són i com poden arribar a ser. Nosaltres entenem l’escola com un centre social, cultural i esportiu. Això vol dir que hem de generar contextos enriquidors i estimulants. D’aquesta manera, el que és també una escola queda integrat dins d’una institució molt més àmplia en què les persones, individualment i plegades, puguin trobar allò que els ajuda a créixer.

Tot això no seria possible, però, sense professionals que situïn permanentment l’humà per davant de la resta d’aspectes. Professionals que acompanyen i que estimulen, que sempre hi són, persones que s’estimen allò que fan i li troben un gran sentit.

Nosaltres vam triar la forma cooperativa per construir aquest projecte que es revisa constantment, i apliquem els principis cooperatius no només en la governança, sinó també amb els alumnes i les famílies. L’escola és de tots, i tots hem de participar en la revisió del model. Els nostres valors són els valors de l’Escola. Les nostres accions són les accions de l’Escola. Diàleg, participació, democràcia, escolta activa i coneixement crític són el camí per construir societats més democràtiques i participatives.


3. En una societat amb tendències clarament individualistes, com podem treballar des de l’educació per promoure unes relacions humanes basades en el respecte a l’altre com a fi en sí mateix, des de l’alteritat i la diversitat com a fonament?

Crec que l’aspecte de fons a tenir present i sobre el qual treballar no és el respecte a l’altre, sinó el respecte a nosaltres mateixos i a allò d’humà que tenim dins nostre. Només des d’aquest respecte sincer, constant i profund descobrirem en l’altre allò que som tant ell com jo. No hi ha en la manca de consideració envers l’altre una manca de respecte cap a l’humà que viu en mi? Una educació en valors real, el treball de les capacitats emocionals amb cada alumne, les activitats solidàries i de cooperació, la mediació davant dels conflictes i moltes altres pràctiques com aquestes són fonamentals. Però insisteixo, l’alteritat es desplega des d’un equilibri personal i des de l’autoconeixement del jo i de les seves raons i emocions. Si el respecte a l’altre és només una pauta per a una convivència tranquil·la o una manera de sentir llàstima, no construirem massa. En canvi, si trobo l’altre en mi mateix de manera sincera, obviaré les diferències, establirem complicitats i explorarem les possibilitats del món des de la igualtat i el respecte.


4. En una entrevista recent, afirmes que ha arribat l’hora de redissenyar les democràcies i de repensar el teixit productiu des del paradigma del coneixement al servei de les persones. Com podem avançar en aquest sentit i posar a les persones en el centre de totes les decisions?

Tenim coneixement per ser més feliços i moltes vegades no ho som. Tenim coneixement i tecnologia per governar-nos més democràticament i no ho fem. Per posar les persones al centre és necessari aplicar models de governança autènticament democràtics i participatius. Però la democràcia per sí sola no garanteix la presa de les millors decisions. Per tant, cal dotar les persones d’eines per afrontar l’alta responsabilitat de la democràcia i la participació. Als estats, així com a les empreses, els populismes no es deuen a l’existència d’uns governants que ho siguin. Com sóc com a ciutadà, consumidor, treballador, persona al cap i a la fi, hi té molt a veure.

Al marge de tot això, per posar les persones al centre hi ha tres clàssiques preguntes a les quals hauríem de recórrer quotidianament abans de la presa de qualsevol decisió: Com em sentiria si estigués en el lloc de la persona que pateix/gaudeix la presa d’aquesta decisió? Aquesta decisió afavoreix el bé comú o el bé individual? Aquesta decisió resol adequadament el problema a curt o a llarg termini?


5. A Catalunya fa uns anys que les empreses i organitzacions de tot tipus s’aglutinen en organismes per promoure una gestió més responsable i tu tens diverses experiències en aquest camp (Grup Clade, Respon.cat…). Què aporten a les empreses espais de treball i compromís compartit com aquests?

A través del compromís compartit aprenc que els meus problemes no em són exclusius. Compartint i ampliant coneixement reforcem sensibilitats i trobem millors estratègies a aplicar per al bé comú. Si reconeixem d’una vegada que una visió purament mecanicista de l’acció empresarial limita clarament l’obtenció de valor a mig i llarg termini, ens veurem abocats a l’exploració d’altres models. Crec que una de les millors maneres de fer-ho és sortir dels nostres despatxos i trobar-nos amb aquells que n’han anat prenent consciència.

En organitzacions com Clade o Respon.cat he après que hi ha gent admirable per la seva alta capacitat de treballar per un futur més just i sostenible. Conèixer i col·laborar amb persones i equips que no volen caure en el típic parany de confondre valor amb altres coses que no ho són estimula la passió per allò que fem.


6. Per últim, en tres paraules, què significa per a tu incorporar l’ètica en la presa de decisions?

Fer el bé.