Economista, Executive Coach i Experta en Desenvolupament Directiu.

Treballa amb persones clau en institucions, organismes multilaterals i organitzacions per obtenir els millors resultats en entorns complexos.

Ha acompanyat a més de 2.000 líders a nivell mundial en més de quinze països d’Europa, Àfrica i Amèrica i amb més de cent nacionalitats.

1. Què et suggereix el concepte de l’ètica de la responsabilitat radical?

Em porta a la memòria el Women in the World Conference, un congrés en el qual he estat aquest 2019 i que em va portar a reflexionar sobre la necessitat d’alinear la nostra vida en tots els seus ordres (personal, professional, relacional …) amb els nostres valors, amb el que som i el que defensem. La major part dels conflictes succeeixen perquè no es produeix aquesta alineació. I ha de ser de la forma més radical possible. Per viure una vida poderosa hem de alinear el que fem, vivim i som amb el que volem aconseguir.

2. El teu bloc està encapçalat per una gran frase: “Sigues el canvi que vols veure al món” Què els hi diria Gandhi als líders d’avui dia?

Fa tres setmanes vaig ser al Hay Festival, a Segòvia, en el qual vaig tenir l’oportunitat d’escoltar Mukul Kesavan, un estudiós de Gandhi parlant que va tenir una vida extremadament radical, per al bo i per al dolent. En la seva autobiografia “La història dels meus experiments amb la veritat”, relata una vida realment no per a tots els gustos, perquè era una persona molt singular en molts sentits que bàsicament va dedicar la seva vida a alinear-se amb els seus principis en tot, inclòs el seu dia a dia, l’alimentació, la seva roba …

Crec que per poder traslladar les seves idees al món actual, es tracta de tornar als bàsics. No es pot pretendre res d’altres si no estem disposats a fer-ho nosaltres mateixos; anem venent simulacres sense estar disposats a caminar nosaltres els mateixos camins.

La transformació que va aconseguir va ser enorme perquè va entendre que no es pot canviar res fora, no es pot preconitzar cap canvi fora, si un no està disposat a fer-ho primer. I jo crec que aquest és el seu missatge radical i que se’ns ha oblidat. Pretenem que canviïn els altres, però no volem canviar nosaltres.

Si ho portem al terreny del lideratge, em donen ganes de dir als líders: “poseu-vos les piles, perquè veritablement no doneu cap gana de ser part del vostre followship“. Els líders polítics mundials en aquest moment en general, òbviament amb molt honroses excepcions en molts camps, fan una mandra brutal. I nosaltres per la nostra part hauríem de preguntar-nos què hem fet per tenir els governants que tenim o què és el que no estem fent.

3. En converses que hem tingut defenses que donar temps i espai per al diàleg és la manera d’aconseguir transformar, de veritat, les organitzacions cap a una concepció més humanista. Per què?

Perquè les coses importants només passen en conversa. Estic fent una mica de recerca sobre la força i la importància que té el diàleg en el progrés de la ciència, al progrés polític en tots els sentits (estic parlant des dels temps immemorials en què es va crear com a instrument) i en el progrés de les economies, de les persones, de les famílies, de les relacions … La discrepància incremental i dialogant, la discrepància i la col·laboració juntes són les que fan moure el món.

L’altre dia una important directiva d’aquest país em deia que se’ns ha oblidat com es pacta. I en el pacte sempre perds alguna cosa, és a dir, pactar no consisteix a dir “aquesta és la meva veritat i si no t’agrada t’aguantes”. És just el contrari, com deia Machado: “La teva veritat? No, la veritat, i vine amb mi a buscar-la, la teva guarda-te’la”. El diàleg es basa en compartir veritats i veure com ajuntar-les. En aquests dies en què tant es parla a les empreses sobre innovació … no hi ha innovació sense diàleg incremental.

Un altre exemple claríssim és l’última pel·lícula d’Amenábar, que ens explica que Unamuno es va morir de pena. Aquesta pel·lícula s’ha criticat molt, però és dificilíssim fer una pel·lícula sobre la guerra i sobre el que està en el substrat d’aquest país, que d’alguna manera fa que hi hagi tantes “turbulències”. La pel·lícula mostra que això segueix aquí, que hi ha moltes coses que no només no estan solucionades, sinó que ni tan sols “ventilades”.

El veritable diàleg requereix a més una maduresa tremenda, perquè si algú ataca “la teva veritat” has de ser capaç d’assumir-lo, d’entendre que no t’estan atacant a tu… i la maduresa és una qualitat escassa.

Manuela Carmena l’altre dia deia que la seva gran frustració durant els seus anys de trajectòria política, la seva major decepció, ha estat que no ha pogut dialogar, perquè la posició de partida de tot el món és “això és el que jo dic i això és el que cal fer “i així no es pot construir cap diàleg.

4. Tu que treballes amb líders a nivell global i que tens experiència amb persones de tantes nacionalitats, creus que els evidents problemes que tenim actualment amb el lideratge són una cosa del nostre entorn o es tracta d’una cosa generalitzada?

És generalitzat. Els “eguitos” es passegen per tot el món.

Diuen que Bhutan representa una utopia, però tenint en compte diversos factors – com que és un país budista, amb un gran respecte pels valors que preconitza, un regnat i una societat rural i antiga – ho fan difícilment extrapolable a qualsevol altre país.

Una persona que parla molt bé sobre això és Elif Shafak, una meravellosa novel·lista d’origen turc, filla de diplomàtics que ha viscut en diversos països, Espanya inclòs, que en el seu TED de 2017, El poder revolucionari del pensament divers fa una distinció entre països sòlids i països líquids. Amb això vol dir que alguns països (com Espanya o els Estats Units, per posar un exemple i en general els països “occidentals”) semblava que estàvem graduats d’alguns problemes ja resolts, però que hi havia altres països, ella parla de Turquia i altres, que havien d’aprendre dels que estaven ja sòlids, per avançar i progressar en la direcció correcta. Crec que coincidireu amb mi que aquesta distinció s’ha perdut, ara som tots països líquids … i això és part del que passa: tots els països, totes les estructures, són líquides.

A mi em sembla que hi ha una gran notícia darrere d’això. Si tornem al camp de les organitzacions, em sembla meravellós que s’hagi liquat el model autoritari. El problema és que no sabem treballar amb un model líquid, hem d’aprendre. Estem vivint una falla del terreny: som davant la fi d’un model en tots els sentits, des de totes les perspectives, i estem creant entre tots un de nou. I com som bastant maldestres, egoistes i ignorants, encara que també som meravellosos, creatius, bells, sublims i capaços de les gestes més grans, estem en plena transició. I és una transició que és molt difícil entre un model que no funcionava més, però que d’alguna manera tenia regles i estructures de poder molt clares, i un model que ve, molt més líquid, amb el qual no sabem treballar. Hi ha moltes persones que s’intenten agafar el model sòlid, però el model sòlid ja no existeix. En el fons, la realitat és que a tots ens agradaria que els altres fossin líquids sempre que nosaltres siguem sòlids.

Els europeus voldríem mantenir el que hem tingut sempre. Tenim un estàndard de vida, en molts sentits, totalment privilegiat. Si et vas a Etiòpia, o al Sudan o fins i tot al Líban per posar exemples, el que nosaltres tenim no existeix. Volem mantenir un estàndard de vida que ens ha costat conquerir, que tenim gràcies a les generacions que han lluitat per tenir aquests drets. Però sembla que nosaltres sols no podem mantenir els nostres drets, el nostre estàndard de vida, el nostre sistema de benestar, a costa que els altres no en tinguin. No podem ser el reservori del món en part perquè no ens ho mereixem més a jutjar per com estem actuant en temes clau, però sobretot perquè l’entorn i les condicions han canviat. Es deia que érem el far d’occident, però jo no estic molt segura que tinguem l’autoritat moral per ser-ho.

5. Una part important de la teva feina la dediques a treballar amb les generacions més joves. Les tendències actuals mostren un canvi en el seu compromís amb la transformació social i la cura del planeta, però, els hi estem deixant fàcil? Quina és la nostra responsabilitat per permetre’ls avançar cap a plantejaments més responsables? I la seva?

La nostra seria almenys no trencar-s’ho més. Estem en compte enrere en camps fonamentals, així que la idea seria que no els hi posem pitjor del que ja està. No sé si som capaços d’arribar a acords, però almenys que no retrocedim més del que ja hem retrocedit.

En el tema del medi ambient, per exemple, ha passat una cosa molt interessant. Era un tema, com molts altres, que estava “ficat en una habitació”. I s’ha sortit d’aquí. I hi ha hagut algunes persones definitives, entre ells líders molt joves, en aquesta “democratització” d’un tema que ens concerneix a tots. M’agradaria que també en altres temes els joves ens remoguin perquè no puguem seguir amb les nostres veritats antigues. I que utilitzin tot el seu poder per fer-ho.

Jo treballo en un programa que va dirigit a joves que es volen dedicar – i de fet ja ho fan – al servei públic. Joves que estan finalitzant la seva carrera i que es troben en un moment clau per definir la seva vocació. I jo sempre els hi dic que jo no tinc models per a ells; jo tinc els meus models que vénen de la meva experiència, però el món que ells viuran és un món molt diferent al que vivim nosaltres. El que sí puc fer és acompanyar-los a definir els seus propis models, el que volen fer i com ho volen fer. No crec que tinguem molt dret a dir-los com han de fer les coses i encara que el tinguéssim no seria gens útil. És important posar-se al seu mateix nivell, en el sentit més positiu de la paraula, perquè puguin impulsar els canvis que necessitem.

6. També has escrit: “estic treballant en un nou paradigma de lideratge a to amb un món en transformació”. Ens ho pots explicar?

L’altre dia una persona em va dir que parlar de lideratge està passat de moda i jo no estic d’acord en absolut, sinó que opino just el contrari, però en el que sí ho estic és en què cal treure-ho de les “cúpules” per dur-lo a tots els racons i canviar les formes. El lideratge no l’exerceix des d’un despatx una persona per a milions de persones. Crec que el lideratge consisteix en gran mesura en què cadascú ens fem responsables de la nostra pròpia vida.

Hi ha moltes receptes de com fer les coses, però no funcionen. Com deia Covey, autor del llibre 7 hàbits de la gent altament efectiva que segueix sent absolutament actual, arriba el moment de revisar l’ésser, no el fer, del lideratge, perquè la majoria dels problemes que trobem a les organitzacions estan abans del fer.

Per això m’interessa treballar en l’ésser del lideratge, perquè es tracta de portar la consciència a la manera en què estem autogestionant-nos i gestionant a altres persones. Això en el pla més profund. I després, en el pla més mundà, més operatiu, de resultats externs, es tracta d’aprendre a viure les dinàmiques actuals d’una altra manera. Cal entendre les dinàmiques, com funcionen, i, d’alguna manera, definir a quins jocs estem disposats a jugar i quines són les causes que ens mereixen, que no són totes. Tot això té a veure molt amb l’ésser.

Treballar l’ésser amb un CEO és seure a definir quin és el propòsit que vol aconseguir més enllà del benefici de l’empresa, o quin és el llegat que vol deixar en la seva organització, quina transformació vol dur a terme, quin futur vol per a la seva organització i per a les persones, i què deixarà que millori i perpetuï l’organització.

No té cap gràcia viure una vida innòcua. Tots volem que alguna cosa millori gràcies a nosaltres, en qualsevol dimensió de la vida. El meu gran aprenentatge és que tothom vol tenir una vida útil, arribar a casa havent fet una contribució i que quan els seus fills li preguntin què ha fet avui pugui dir alguna cosa que més o menys es sostingui. El que passa és que moltes vegades ens adormim pel camí, ens tornem cínics, perquè no podem resistir el conflicte entre el que passa i el que nosaltres internament voldríem que passés.

Crec poderosament en la capacitat dels éssers humans de transformar les coses, perquè l’he vist en acció tantes vegades … però hem de posar-nos les piles.

7. Finalment, en tres paraules, què significa per a tu incorporar l’ètica en la presa de decisions?

Escoltar, respectar i proposar.

Perquè si arribes, no escoltes, atropelles a tothom i, a més, en lloc de proposar et dediques a criticar i fas de tot això la teva forma normal d’”operar” jo em pregunto com podem considerar això ètic.

Cofundador del Future for Work Institute

1. Què et suggereix el concepte d’ètica de la responsabilitat radical?

Hi ha desconeixement sobre el que vol dir l’ètica. Però suggereix una cosa que cada vegada es més important, en un món cada vegada més complex i que va molt ràpid, ens porta a la base del que fem, com prenem decisions.

De fet ara, amb tot el tema tecnològic en que estem implementant la presa de decisions automatitzada i que no tenim temps per pensar massa, el concepte d’ètica torna a aparèixer. En un món en el que ens hem mogut molt cap a la tecnologia i la ciència, hem de recuperar els plantejaments clàssics de reflexió i plantejar algunes precisions.

I també perquè cada vegada es demana més a les empreses que contribueixin als reptes globals (com el canvi climàtic). Els clients, els empleats… tothom espera treballar per algú que contribueixi positivament.

2. Vau fundar Future For Work Institute com a resposta a la necessitat, expressada per molts dels vostres clients, d’un servei que els ajudés a explorar de manera estructurada les tendències i els canvis que està experimentant el món del treball i, en particular, la gestió de persones. Quins són els principals reptes que haurà d’afrontar la direcció de persones en els propers anys? On haurà de posar el focus?

En aquest món que cada vegada va més ràpid i en el que s’està demanant a les empreses que siguin àgils, que implementin transformacions digitals, si analitzes tot això, darrera hi ha una qüestió de transformació cultural. Hem passat la fase d’enlluernament per la tecnologia, ja estem en un món postdigital. I en aquesta transformació cultural necessària és on se suposa que la direcció de persones ha d’ajudar.

Però poder ajudar en aquest nou context implica necessàriament un canvi de mirada. Recursos humans és un àrea en la que es mira molt cap a dins, a la persona individual i per poder acompanyar les organitzacions en aquesta adaptació ha de mirar molt més cap a fora i cap endavant, cap al futur, amb una mirada més sistèmica. Perquè el món del treball, que és la matèria primera amb la que treballen les àrees de recursos humans, s’està transformant radicalment.

Tenim diverses tendències – la globalització, l’automatització de tasques, la tecnologia – que ens portarà la necessitat de fer reciclatge de molt professionals. El Foro Mundial parla de milions de professionals que s’hauran de reciclar. I tot això seran decisions que hauran de prendre les àrees de recursos humans.

Per tant, si hagués d’escollir dos reptes serien, d’una banda, aquesta necessària mirada de transformació, d’acompanyar el moviment cap endavant, i l’altra, des del punt de vista de les persones, ajudar a la gent a pair totes les transformacions del treball que estan arribant. En anglès li diuen reskilling.

L’alternativa és directament eliminar certs llocs de treball (amb tasques repetitives, substituïbles) i és una llàstima. Hauríem de ser capaços de fer aquest reskilling de les persones de la nostra organització.

3. En aquests reptes, quines són les principals implicacions ètiques que ens trobarem?

Hi ha una gran implicació ètica. Tindrem, d’una banda, la demanda d’eficiència, d’agilitat, que anirà a més, i d’altra banda, la demanda de ser capaços que la gent no quedi enrere. Hi ha qui parla fins i tot de redefinir el contracte social.

Aquestes implicacions ètiques, com que la gent no quedi enrere, seran el gran repte. També trobarem implicacions més específiques, com quan apliquem algoritmes per selecció de personal, o per mesurar el que fa la gent, per exemple. Aquestes qüestions no es viuen igual a tot el món, hi ha països com Xina que no suposa un gran problema, però aquí amb la nostra tradició proteccionista sembla que no és tan acceptable.

Hi ha debats que estan aquí mateix, com el treball per plataformes – els riders, els ciclistes – que plantegen qüestions legislatives (són treballadors per compte aliena o no? Però més enllà d’això, i de la tradició de protecció social, de plantejar-nos si volem aquest tipus de treball, són dues forces contraposades: la tecnologia va súper ràpid, ens permet fer coses espectaculars, però hem de posar cura del que volem aconseguir. I tot té derivades, per exemple amb els riders, que pot ser un treball vist a vegades com a precari, també es cert que permet accés al treball a perfils que no ho tenen fàcil. Qui sigui que hagi de prendre aquestes decisions es trobarà davant dilemes difícils de resoldre.

I d’altra banda, els grans temes de la gestió actual de les empreses – la protecció del medi ambient, la garantia de no discriminació, les polítiques d’igualtat… – ens plantegen preguntes ètiques que surten constantment i que en moltes ocasions són les persones de l’àrea de recursos humans les que han de trobar la resposta i decidir. Per això creiem que recursos humans s’ha de formar i reflexionar sobre aquestes qüestions, és la base.

4. Normalment analitzem i proposem iniciatives molt innovadores relacionades amb el treball, però sovint ho fem des del punt de vista de les empreses. Què podem esperar les persones dels nostres treballs en els propers anys?

El principal risc que ve, i que també és un risc ètic, és el de la polarització. S’està marcant una espècie de frontera on o bé estàs en un costat – amb un perfil digital, idiomes, altament format – i t’anirà molt bé, o a l’altre costat de la frontera, on tu estaves fent una feina repetitiva, manual, amb una formació primària, sense habilitats digitals i d’interacció social. En aquest darrer cas, la cosa pinta malament, perquè tens molt risc de quedar enrere.

Com a persones, també hem d’assumir la responsabilitat de poder fer aquest salt. Però no és fàcil. S’acosta un moment de polarització i hauràs de fer el possible per escollir en quina banda estàs.

5. En aquest context que estàs dibuixant, quines seran les claus per garantir que mantenim a les persones al centre de les organitzacions?

Hi ha organitzacions que estan fent projectes específics de reskilling, perquè com deia abans, l’alternativa és molt fàcil: deixar part de la nostra gent fora de joc.

També ens haurem d’adaptar a les tendències sociodemogràfiques que marquen la nostra realitat. Per exemple a Espanya té una gran importància la resposta davant l’envelliment de la població. La majoria de les plantilles haurien de tenir gent més bé gran, però la realitat estadística ens diu que a partir dels cinquanta anys hi ha una caiguda en picat de la taxa d’activitat. Per tant, el mercat laboral els expulsa. Moltes vegades hem associat innovació amb joventut i no hauria de ser així.

Davant aquest fet hi han diferent alternatives, i estem veiem exemples d’empreses que prenen la decisió relativament senzilla: “tallar per dalt”, eliminar tota la gent de la línia de muntatge que “ja no em serveix”…

Assumint que en alguns casos haurem de prescindir de persones, hi ha maneres de fer-ho amb major responsabilitat, intentant fer-ho de la millor manera possible. I a vegades ens trobem organitzacions que d’una banda retallen i d’altra banda contracten professionals més moderns, més formats. No sé si estem esforçant-nos suficient en aconseguir acompanyar i formar aquelles persones. I si és impossible, caldrà deixar-los el més preparats possible per sortir fora. Aquesta és una de les principals responsabilitats socials de les empreses. Posar les persones al centre té a veure amb cuidar la seva empleabilitat.

6. I si no ho fem? Si no prenem consciència i no gestionem de manera adient aquests reptes que ens planteja el futur del treball, quines poden ser les principals conseqüències?

Com a societat serà un problema, perquè la polarització augmentarà, i això no és bona idea.

Aquest any es compleixen 100 anys de la fundació de l’Organització Internacional del Treball. Quan es va fundar l’OIT era perquè després de la I Guerra Mundial els governants arriben a la conclusió que darrera del conflicte, una de les causes va ser la polarització molt bèstia que hi havia, les condicions duríssimes de treball, la tensió social. I es va acordar que s’havia de treballar per garantir unes certes condicions laborals, una certa igualtat social, perquè això ajuda a evitar el conflicte. Això va ser fa cent anys.

En la declaració d’aquest 2019, cent anys després, bàsicament tornen a avisar del mateix, tornen a dir: compte que hi ha una sèrie de transformacions, com aquestes que estem apuntant, que suposen el risc que la gent quedi enrere i quan la gent queda enrere això et pot dur a conflictes més importants. De fet estem veiem a tot el món reaccions, moviments polítics que comencen a respondre, reclamant que hi ha persones no es beneficien d’aquests canvis que s’estan produint. I al final de manera social ho pagaràs, la polarització la pagaràs.

Haurem de veure com respon Europa, que sempre ha estat un entorn en el que s’ha buscat la igualtat, l’estat del benestar; haurem de veure si això segueix tenint sentit o no.

7. Quins consideres que són els valors que han de marcar el propòsit de les organitzacions [radicalment] responsables amb les persones?

Tenim els clàssics, on trobem molts tòpics (innovació, creativitat…) però si m’hagués de quedar amb un em quedo amb l’empatia.

Per ser una organització centrada en les persones has de tenir empatia amb els teus treballadors, amb la societat. Has d’anar una mica més enllà del benefici a curt. Aquí trobem també el concepte de propòsit: la societat demana organitzacions que tinguin un propòsit més enllà de la part més material.

8. Per últim, en tres paraules, què significa per a vosaltres incorporar l’ètica en la presa de decisions?

Pensar en els altres abans de fer.

Anem molt ràpids i el mon exterior també va molt ràpid i per tant es molt fàcil perdre de vista aquestes reflexions. Tenim molta pressió per prendre decisions que busquin el retorn immediat. Per això hem de pensar en els altres abans de fer, abans de prendre decisions i actuar.

Director de la Càtedra Iberdrola d’Ètica Econòmica i Empresarial de la Universitat Pontifícia Comillas-ICADE.

1. Què et suggereix el concepte d’ètica de la responsabilitat radical?

És la primera vegada que ho sento. Desconec si es tracta d’un terme emergent; si està consolidat i jo -com tantes altres coses- ho ignoro; o si apunta a una intuïció que val la pena explorar.

Prenent aquesta tercera derivada, que és la que més immediatament encaixa amb la meva tessitura actual, he de dir que, abans de res, la formulació del concepte em dona molt que pensar. I això sempre és bo i digne d’agrair.

M’estendré en aquesta primera resposta, que té un to més filosòfic; i, tenint com a teló de fons del que hagi de dir aquí, contestaré després de forma més directa i telegràfica a les qüestions següents.

Anem, doncs del final cap a endavant: radical-responsabilitat-ètica.

L’arrel -el radicalment, apunta a la base, a l’essència, al substancial … I, com és sabut, té un acreditat pedigrí com a objecte de reflexió. Dilucidar en què consisteix, a quin àmbit de realitat ens avoca ha estat tasca escomesa per part d’alguns dels més conspicus pensadors i més lúcids filòsofs de la humanitat al llarg de tota la nostra fascinant història. No podria haver estat d’una altra manera: aquesta és una de les conseqüències -si i servitud – de l’especial ontologia de la nostra espècie -ser al món, amb capacitat d’abordar la realitat de manera creativa- i de l’estructura antropològica del que éssers humans: subjectes d’auto conformació, en no haver nascut fets, sinó amb la possibilitat d’anar fent-se – del biològic al biogràfic.

Aquesta circumstància, naturalment, entronca amb la dimensió moral de l’humà viure, amb la vida moral, la moral viscuda. Primer, amb la moral com a estructura, com a dimensió metafísica de la vida humana, configurada, entre altres coses, per la consciència; la sempre làbil, però inesquivable llibertat d’acció; i la capacitat certa, fins i tot en la persona més pusil·lànime, de voler actuar en un determinat sentit, de manera personal, posant en acte la voluntat.

I després, amb la moral com a contingut. És a dir, amb les diferents propostes concretes que cada cultura ha anat oferint com a objectiu desitjable d’actuació. Les normes, els valors, els principis… totes les prescripcions i proposicions ètiques, jurídiques i polítiques té encaix i cabuda en aquesta matriu.

Ara bé, l’ésser humà es veu en la inesquivable situació d’haver d’actuar, optant, per allò que consideri bo, més adequat i millor. Com determinar què és el que mereixi més la pena i justificar la decisió, és, precisament, la tasca de l’Ètica, entesa ara com Filosofia Moral, com Ètica, com a moral pensada.

El que va dit, naturalment, resulta d’aplicació en tot àmbit d’actuació humana: en el social, en el cultural, en la política, en l’econòmic, en el professional… I, per descomptat, en els contextos organitzatius i les lleres institucionals de les empreses, des de les que es tracta de donar resposta a la dimensió econòmica de la vida en societat, en un entorn globalitzat, complex, volàtil, desigual i sense garantia certa de sostenibilitat i persistència en el futur.

2. En un dels teus articles recents afirmes que el problema de la quarta revolució industrial serà sobretot un problema ètic, vinculat en gran mesura a les conseqüències d’obtenir o no una feina remunerada. Quines són les claus per aconseguir transformar aquesta possible “amenaça 4.0” en una oportunitat que contribueixi a una societat més humana, equitativa i sostenible?

Quan jo era petit, allà pels anys seixanta, hi havia un anunci a la tele d’una empresa que venia electrodomèstics que tenia com a tema una cançoneta que deia: “Que treballi Ruton … A la llar!”

Doncs una mica d’això és el que acabarem fent: que els algoritmes, els robots i la Intel·ligència Artificial treballin i ens arreglin el problema econòmic. El bo del nostre avi, l’economista John Maynard Keynes, havia pronosticat que, a l’alçada dels temps en què avui vivim, podríem estar en condicions de dedicar els esforços a altres accions més plenament humanes i humanitzants.

En tot cas, hi hauria molt a fer per anar tractant d’institucionalitzar aquesta utopia. Caldrà transformar consciències, generar voluntats polítiques, conrear virtuts com ara la solidaritat i la generositat. Apostar per la germanor a escala planetària i intergeneracional.

L’agenda no és nova: és fascinant i no ens avorrirem. Per la resta, vímets per a escometre els tenim abundants. Exemples i bones pràctiques a seguir, tampoc ens falten: Hi ha indicis i fogonades que ofereixen innovacions que val la pena explorar; hi ha formes organitzatives heterodoxes i models de negoci extravagants -en el més pur sentit del terme- que, d’altra banda, resulten no només viables, sinó també rendibles i il·lusionants.

No ens avorririrem… Treball, com diria el castís, tindrem … per avorrir … Només que d’un altre tipus … més humanitzador i capaç que qui ho faci desplegui les seves capacitats i floreixi com a persona. Aquesta, al no dubtar-ho, és la primera de les conseqüències de l’activitat laboral. Ara bé, en tot cas, aquesta activitat caldrà remunerar-la. Amb això es satisfaria la segona -accés a la renda per satisfer les necessitats materials- i la tercera de les derivades de l’activitat laboral; és a dir, la inserció en el concert social de les persones.

I això és i ha de ser tasca de tots: En aquesta tasca cadascú pot trobar el seu paper des del lloc que ocupi en el concert social, ja sigui de radi curt -una estudiant de secundària nòrdica, preocupada pel problema del canvi climàtic -; ja sigui d’impacte global -el Consell d’Administració d’una empresa multinacional líder en el seu sector… I cadascun de nosaltres, si tenim el valor i la constància d’insistir de manera ferma i perseverant pel bé comú; i pel desenvolupament de totes les persones d’un món cada cop més petit i ferit.

3. Recentment has publicat un llibre titulat Empresa i gestió sostenible. Cap a una ètica del management, en què defenses la necessitat d’una gestió ètica en l’empresa d’avui en dia. Quins són els principals factors que ha de gestionar una empresa per demostrar amb els fets que ho està fent?

Per actuar amb ètica, el subjecte moral -ja es tracti d’una persona, d’una organització o empresa, ja ens vulguem referir a qualsevol altre tipus d’institució social, cultural o política- el primer que ha de fer és pensar, tractant d’identificar quin és el seu objectiu, la seva meta i finalitat última, la raó de ser de si mateix: el que els filòsofs anomenen el telos; els llibres d’Estratègia retolen com a missió o propòsit. I el que una venerable fórmula, més englobant i encertada, entenc pel principi i fonament.

Sense això, no hi ha manera d’avançar per sengles d’ètica i bona praxi. Es podrà, això sí, encertar amb alguna manera de guanyar diners a curt termini -sobretot, si s’opera al marge de l’ètica i la legalitat. Podrà sonar la flauta, com va assenyalar el fabulista, per casualitat. Però aquest modus operandi, aquest negoci no tindrà les potes llargues. Hi haurà en ell més metxa que oli i no resultarà desitjable a mig termini, ni sostenible en el futur.

En segon lloc, l’empresa hauria de ser capaç de declarar els seus valors; i de somiar el que vol ser. O sigui, necessita definir-se a si mateixa -visió-, com un projecte que valgui la pena emprendre i al qual sumar-s’hi. Té necessàriament que concitar entusiasmes, il·lusions, expectatives, capaços d’atreure cap a si persones amb perfils adequats al context, tant en el tècnic, com, sobretot, en el que és humà… i alinear-les amb l’empresa com a realitat organitzativa.

El tercer moment, serà el de la lucidesa per identificar quin és i quin vol l’empresa i els que la dirigeixen que sigui el seu model de negoci -el pa del que menja-; així com qui són els Grups d’Interès que la legitimen i vitalitzen, amb els quals, naturalment, s’està jugant els diners.

Identificat l’anterior de forma adequada, caldrà començar a organitzar, a dissenyar polítiques, a controlar resultats, a mesurar impactes, a assenyalar indicadors… al pas que es produeix, es comercialitza, es ven, es cobra, s’aporta valor a les persones, al mercat, a l’economia…

Declarar el que s’és i el que es vol ser; tractar de ser-ho en el dia a dia; i donar compte del que s’està sent -mitjançant l’anomenat Reporting: Balanç, Compte de Pèrdues i Guanys, Memòria Econòmica, Informació no financera… i fer-ho amb transparència i sistema, és el requisit per obrar amb coherència. I aquesta, en definitiva, constitueix l’autèntica condició de possibilitat de l’èxit de l’empresa a llarg termini.

Naturalment, és convenient, a més, dissenyar polítiques i instruments per gestionar l’ètica organitzativa -com ara codis de conducta o de Valors i canals de consulta ètica-; sensibilitzar els membres de la plantilla -alta direcció, executius, comandaments intermedis, empleats… – mitjançant formació al respecte; dialogar amb mediadors, proveïdors, distribuïdors, etc. Per mirar d’alinear-los amb referència a la cultura ètica que l’empresa busca construir… i que sempre hauria d’estar orientada a ser més i millor empresa cada dia, a la recerca de l’excel·lència.

4. És això el que caracteritza el que actualment es denomina “negoci responsable”? Què diferencia un negoci responsable d’un altre que no ho és?

En efecte. A més, quan al negoci responsable se li afegeix una adequada dosi d’ofici i de bona capacitat gerencial; i si, d’altra banda, es compta amb una mica de bona sort, estarem en presència d’una autèntica empresa sostenible.

Un negoci irresponsable, d’altra banda, podria quedar esbossat per referència a les següents característiques: evidència la voluntat estratègica -expressa o implícita- de jugar de manera exclusiva a curt termini; de mirar per interessos exclusivistes i no pels de tots els grups d’interès; de maximitzar resultats, únicament econòmics, com sigui -gairebé sempre al marge de la llei i, més freqüentment encara, sense atendre cap requeriment ètic. A aquest tipus de negoci irresponsable no li sol preocupar ni la reputació, ni qualsevol tipus d’intangible orientat al llarg termini, perquè ni està en la seva agenda la sostenibilitat; ni li resultaria factible la perpetuació del seu modus operandi en un mercat obert, que aprèn aviat i al que no és possible enganyar de manera indefinida.

5. Algú deia recentment, “el pitjor que li pot passar actualment a una empresa és que fingeixi que ha trobat un propòsit i uns valors només per perpetuar el negoci a través del benefici”. Quina és la crítica que se li pot fer des d’una perspectiva ètica?

Qui actuï d’aquesta manera, estaria distorsionant els seus objectius; convertint la finalitat en mitjà i el mitjà en finalitat. En definitiva, estaria trencant l’adequada dinàmica del procés; és a dir, estaria corrompent el bé intrínsec de l’empresa.

Si ho fa de manera conscient, estaria adoptant formes epidèrmiques de bona praxi; però, fet i fet, estaria prenent el nom de l’Ètica en va; i això acabaria tornant-se en un màrqueting pèssim a mig termini.

Aquest tipus d’estratègia empresarial -si és que el nom d’estratègia pot casar amb el que es podria qualificar de tàctica a favor d’un pragmatisme miop, de llums curtes-; dic que aquest tipus d’empreses i qui les piloten, en el pecat porten la penitència. Per això, més aviat que tard, acaben unes i altres fora del mercat. Com que no hi ha mal que per bé no vingui, això dona cabuda a altres agents, més creïbles, íntegres i orientats a la resolució d’algun dels grans reptes que tenim plantejats com a espècie. Aquells desafiaments, d’una banda, alimenten les expectatives socials; i d’un altre identifiquen les metes i les tasques que la gent acaba considerant susceptibles de ser escomeses des dels múltiples agents de la dinàmica social. Entre ells, naturalment, destaquen les empreses. I ho fan -no tant, ni només, pels seus recursos econòmics, sinó sobretot- per la seva capacitat d’innovació i la seva acreditada habilitat per gestionar projectes de manera eficient.

6. Una enquesta recent publicava que el 84% dels universitaris no triarien una empresa en la que els valors no estiguessin d’acord amb els seus. S’han de preocupar les empreses davant d’aquesta notícia? Què els proposaries fer per preparar-se?

Tot depèn de quin tipus de valors -o antivalors- siguin els que els universitaris en qüestió estan fent seus. En tot cas, considero que, de ser cert, es tracta d’una excel·lent notícia per als directors de Recursos Humans, encarregats dels processos de selecció i de gestió de persones a les organitzacions. Perquè, si és veritat que, com diuen els anglosaxons, it is takes two to tango, resultarà més fàcil veure si els valors de la cultura organitzativa són assumibles pel candidat; i si els d’aquest permeten esperar un alineament suficient amb els de l’empresa.

En la mesura que aquesta tingui clar el que és i representa; així com el que busca ser i al que vulgui jugar es podran agilitzar múltiples tràmits i anar al gra de manera eficient.

Per a això, és clar, caldria haver començat la casa pels fonaments, d’acord amb el que hem anat indicant en les respostes donades a les preguntes anteriors.

7. L’acadèmia pot aportar un gran coneixement al món empresarial, però moltes vegades es critica que els seus plantejaments estan allunyats del dia a dia de les organitzacions. Com podem aproximar els dos mons per maximitzar el valor generat a la societat?

L’única manera d’aproximar-se és volent fer-ho. L’espoleta que hauria de donar inici al procés hauria de ser la d’haver identificat una cosa que valgués la pena emprendre de manera conjunta. La clau, en tot cas, està sempre en la voluntat de col·laboració. En llatí co-laborare vol dir treballar junts. Junts, l’empresa i el món acadèmic. I ells dos junts, units a altres agents del concert social, perquè alguns dels problemes més seriosos als que ens enfrontem -augment de la bretxa de la desigualtat, esgotament de recursos no renovables, canvi climàtic… – no poden ser abordats de manera unilateral, sinó des del concurs concertat de diversos agents.

Per descomptat, no es tracta, de cap manera, d’homogeneïtzar- o de diluir realitats en una espècie de nou engendro metafísic- . Precisament, es tracta del contrari: l’empresa ha de seguir sent empresa. Doncs aquí rau la seva autèntica responsabilitat social: actuar com a empresa -no com una ONG o com una agència governamental-, però fent-ho de manera responsable… L’acadèmia, per la seva banda, ha de mantenir-se fidel a la seva missió i seguir sent acadèmia, generant el coneixement mitjançant la investigació, transmetent mitjançant la docència i transferint com sigui procedent. L’empresa i l’acadèmia són realitats diferents, però complementàries, encara que només sigui perquè unes saben coses que les altres desconeixen i viceversa. De l’adequada interacció entre ambdues és raonable esperar sinergies, que acabin redundant en innovacions socials i salts qualitatius que contribueixin a millorar la dinàmica mundial i la vida de les persones. Això sí, del que es tracta és que l’una i l’altra s’entenguin, parlant un llenguatge comprensible per ambdues parts. Per a això, es necessiten mediadors que hagin desenvolupat una mena de bilingüisme asimètric, que faciliti la traducció dels missatges i propostes; i, sobretot, la posada en marxa de projectes i plans d’acció conjunts, amb vista a la resolució dels problemes que, com a pas previ, s’hagin identificat susceptibles de ser escomesos en conjunt. Per a això, es necessiten mediadors que hagin desenvolupat una mena de bilingüisme asimètric, que faciliti la traducció dels missatges i propostes; i, sobretot, la posada en marxa de projectes i plans d’acció conjunts, amb vista a la resolució dels problemes que, com a pas previ, s’hagin identificat susceptibles de ser escomesos en conjunt.

Referent a això, convé indicar que un dels Objectius per al Desenvolupament Sostenible -ODS- que més recorregut hauria de tenir amb vista a la resolució dels altres Objectius proposats -des de l’erradicació de la pobresa, a la conservació dels oceans, passant pel foment del creixement econòmic i de l’ocupació o per la garantia d’una educació de qualitat inclusiva i equitativa és, precisament, l’Objectiu número disset que, com és sabut, apunta cap a la col·laboració interinstitucional i les aliances; en definitiva, cap al que en l’argot es denomina el partnership.

De nou, el que es necessita és gairebé sempre el mateix: lucidesa per identificar reptes; habilitat per a convertir-los en projectes; i voluntat per escometre’ls en col·laboració. Del procés sortiran experiències que retroalimentaran la dinàmica i les diferents parts aprendran, no només les unes de les altres, sinó també a moure’s amb soltesa en la nova relació.

8. Finalment, en tres paraules, què significa per a tu incorporar l’ètica en la presa de decisions?

No respondré en tres paraules; però sí en tres conceptes adjectivats amb un matís cadascun. Per incorporar l’ètica en la presa de decisions, caldria buscar el següent: objectius desitjables, mitjans adequats i resultats abundants.

Podria desenvolupar cadascuna de les tres idees; però ja m’he estès molt en les anteriors qüestions i prefereixo deixar que sigui l’amable lector qui ho faci pel seu compte, si així ho estima convenient.