Joseba Arano
Director de Gestión Ética, Responsable y Excelente de Calidad Pascual
1. ¿Qué te sugiere el concepto de ética de la responsabilidad radical?
El concepto de actuación ética en la empresa me sugiere el de un grupo de personas que persiguen un propósito compartido y que lo hacen en base a unos principios y normas de actuación, de una cultura compartida y en la que se sienten reconocidos. Esa actuación ética genera confianza entre las personas que a su vez redunda en mayor capacidad organizativa de lograr esos objetivos que nos llevan al propósito de la empresa.
Por tanto, el comportamiento ético de las personas, de acuerdo a esos valores que en nuestro caso en Pascual son la Calidad, la Cercanía, la Integridad, la Pasión y la Innovación nos ayuda a estar mejor coordinados, generar más confianza entre nosotros mismos y nuestros grupos de interés, a ser más ágiles, y en definitiva a mejorar nuestra competitividad como Empresa.
2. Pronto se cumplirá un año de tu nombramiento como director de Gestión Ética, Responsable y Excelente de la Corporación Empresarial Pascual. No es habitual que la gestión ética esté presente como foco central en el cargo de la persona encargada de impulsar la responsabilidad social en las empresas. ¿Qué supone para Calidad Pascual la gestión ética en la compañía?
Para nosotros la gestión ética supone incorporar esta dimensión en el núcleo de nuestro modelo de gestión propio de Pascual.
En Pascual hemos identificado como una gran oportunidad el de integrar enfoques que hasta ahora estaban siendo desarrollados de forma separada. Uno de los grandes retos de las organizaciones, a mi modo de ver, es el desarrollo de una visión más sistémica e integrada de las cosas. Las estructuras organizativas funcionales clásicas, con fuerte peso de la jerarquía y la orientación a los silos han hecho que las organizaciones pierdan esa visión de sistema y hayamos desplegado enfoques de gestión como si fueran cosas diferentes desde departamentos diferentes.
Nosotros hemos visto que la clave de hacer realidad y de convertir en ventaja competitiva nuestro modelo de gestión es que verdaderamente se integre de forma natural y óptima, de manera transversal, en todas las áreas de gestión y en todos los niveles organizativos de la Compañía. A esa aproximación la hemos llamado enfoque “maceta”. No queremos tener una gran área de cultura corporativa /gestión ética, o de RSC o de Excelencia, sino lo que queremos es que nuestro negocio y todas las personas que lo integran gestionen según un modelo de gestión ética, responsable y excelente. Ese es el gran reto que tenemos.
La vertiente de la gestión ética la vemos muy vinculada al desarrollo de una cultura de cumplimiento basada en comportamientos asociados al valor integridad por parte de todas las personas de Pascual. Creemos firmemente que la clave de la gestión ética está en el gestor y en las personas de la Organización, en la primera línea de defensa. La Empresa puede (y de hecho debe) establecer controles, y segundas y terceras líneas de defensa pero donde nos la jugamos, de verdad, es en desarrollar una cultura en la que desde el momento de la selección, incorporación, desarrollo, evaluación y salida de las personas de la organización se trabaje y valore la capacidad de las personas para tomar las mejores decisiones de acuerdo a esos principios de integridad y de actuación ética.
3. Una de las funciones que desempeñas es ayudar a impulsar y apoyar la implantación real de las directrices emanadas desde el Consejo de Administración en materia de gestión ética, responsable y excelente en todas las sociedades de la corporación, incorporando así los principios de RSC en el negocio. ¿Son necesarias nuevas competencias de liderazgo en toda la organización para conseguirlo? ¿Cuáles destacarías?
En este punto diferenciaría dos perspectivas distintas.
De una parte, están las funciones que nos ocupamos de ayudar a toda la organización a integrar de forma natural en su forma de hacer estos principios de gestión. Curiosamente, somos funciones que jugamos un doble rol. Por un lado, facilitar, apoyar, dar servicio, formar a las áreas de negocio en estos principios y en los sistemas y herramientas desarrollados para su integración en la gestión y por otro velar por que se cumpla esta forma de trabajar. A este liderazgo lo hemos bautizado como “liderazgo maceta” y requiere de unas habilidades muy especiales y que hacen evolucionar el concepto de liderazgo sobre el modelo tradicional: liderazgo de servicio, capacidad de influir, desarrollo de la habilidad de escucha activa, capacidad de gestión transversal y de proyectos complejos, en definitiva “liderar sin cargo” ,pero haciendo que las cosas sucedan.
De otra parte, los gestores y líderes de la organización también están viviendo un cambio importante en el modelo de liderazgo y en las habilidades asociadas al mismo. Diría que hay 3 grandes tendencias que marcan este cambio:
Una apuesta fuerte por la autenticidad de la persona, por que pueda expresarse tal y como es, lo que nos lleva a contextos más diversos que requieren líderes inclusivos que sean capaces de generar el contexto adecuado para que pueda expresarse esa autenticidad de la persona y pueda liberar todo su potencial.
Una tendencia hacia contextos menos jerárquicos, más autogestionados, que hacen que los “mandos” tradicionales tengan que aprender a asumir un rol de facilitadores, de servicio a los demás, de remover obstáculos para que los equipos y las personas puedan sacar adelante sus iniciativas de una manera más ágil.
Una necesidad de desarrollar contextos de trabajo inspiradores, marcados por un propósito de impacto positivo, que va mucho más allá del beneficio económico o del retorno al accionista, lo que va a exigir de los líderes desarrollar nuevas habilidades que permitan dar un significado mucho más completo del trabajo de las personas y de su contribución a la consecución del propósito de la Compañía.
4. La mayoría de las compañías disponen de una relación de valores o principios corporativos que lucen en sus paredes, pero lo que habitualmente resulta difícil es “bajar” esos valores a la actividad cotidiana de la organización y evaluar su aplicación real. ¿Cuáles son los principales retos que esto plantea?
Efectivamente existe una gran diferencia entre tener definidos y explicitados los valores de Compañía y que la Empresa tenga una cultura fuerte, vivida y reconocible basada en unas conductas y comportamientos que reflejen esos valores explicitados y deseados. Salvar ese “gap” entre el deseo de la Propiedad o de la Alta Dirección y la realidad de lo que se vive en la Organización es el gran reto y donde está la clave para construir una ventaja competitiva tremendamente difícil de copiar.
Es cierto que la Propiedad (en nuestro caso la Familia Propietaria Pascual como compañía Familiar) tienen el rol y la responsabilidad de definir esa cultura deseada, pero a partir de ahí debemos definir los mecanismos para que eso se haga realidad: nuestra política de personas, los procesos asociados de gestión de personas, el código de conducta, herramientas para medir la eficacia del liderazgo y la vivencia de los valores en la compañía.
En cualquier caso, si tuviera que quedarme con los elementos que me parecen claves para la vivencia real de los valores destacaría el papel de la dirección como “role model” de gestión ética. Aquí debemos ser especialmente cuidadosos con la selección e inducción de los nuevos directivos en la compañía y con los procesos de medición y evaluación de la eficacia de su liderazgo de acuerdo a estos principios de comportamiento. El otro aspecto que me parece fundamental es articular mecanismos de reconocimiento / refuerzo de conductas positivas y la corrección rápida y clara de comportamientos desalineados. La organización debe entender de forma clara que debemos cuidar de alimentar y desarrollar nuestra cultura todos los días y que todos somos responsables y partícipes de la misma.
5. Recientemente, en una entrevista que concediste la revista Forbes compartías que estáis haciendo un esfuerzo importante para desarrollar contextos inclusivos que promuevan la diversidad y la autenticidad de las personas en un entorno de igualdad de oportunidades y apuesta por el mérito. ¿Qué papel tiene todo ello en la gestión de una cultura ética de las organizaciones?
En Pascual aspiramos a lograr que las personas deseen desarrollar todo su potencial y capacidades en nuestra empresa. Esto no es algo que puedas exigir a la gente. Puedes exigir que la gente sea puntual o trabaje la jornada acordada pero no que de lo mejor de sí mismo. Esto solo lo hará si desea hacerlo.
Por ello nuestra aspiración es generar el contexto adecuado para que esa voluntad de expresar el máximo potencial de cada persona se produzca y para ello pensamos que es fundamental que la persona se pueda expresar tal y como es, que la organización no solo acepte, sino que valore su diversidad.
En ese contexto es más necesario que nunca que tengamos unas reglas básicas de funcionamiento y de actuación que nos permitan desarrollar confianza entre nosotros y hacia nuestros grupos de interés y ahí es donde veo el papel de la cultura corporativa y la gestión ética. Si aceptamos la diversidad y la visión de cada persona, pero a la vez aceptamos que trabajamos juntos por un propósito común y con unas mismas reglas de juego que son lo que nos hace diferentes y lo que nos proporciona una identidad como equipo, ganaremos en capacidad de innovación, autogestión, proactividad y empoderamiento de las personas pero también en confianza, cultura de cumplimiento y desarrollo de estándares altos de comportamiento ético.
6. Si tuvieras que ilustrar con tres palabras qué significa para ti incorporar la ética en la toma de decisiones, ¿Cuáles serían?
Autenticidad, responsabilidad y consciencia.