La Fundación Corresponsables y la firma de consultoría beethik hemos realizado UN NUEVO ESTUDIO PARA MEDIR Y MEJORAR LA CONFIANZA que tenemos en las organizaciones en las que trabajamos.
Lo más destacado:
La confianza ha mejorado 1,3 puntos respecto al estudio similar realizado en 2011, pasando de 5,89 a 7,2 (escala de 1 a 10).
Investigador del Instituto de Innovación Social -del que fue fundador y director- i profesor asociado del Departamento de Dirección General y Estrategia de ESADE. Es vicepresidente de la Fundación Jaume Bofill y miembro del patronato de la Fundación Hazlo Posible.
Fue el director general y actualmente es el presidente de Oxfam Intermón y miembro del Comité de Dirección de Oxfam Internacional.
Anteriormente formó parte de la junta directiva internacional del Global Reporting Initiative (GRI) y trabajó en la Generalitat de Catalunya y en la Universidad Politécnica de Catalunya (UPC).
1. ¿Qué te sugiere el concepto de ética de la responsabilidad radical?
A mí me sugiere sobre todo autenticidad. Una ética que sale desde dentro de las personas, de las organizaciones, para comportarse de una forma radical en coherencia con los avances de la responsabilidad social y medioambiental. Y esta autenticidad conectada con la responsabilidad quiere decir que se mira desde los valores, desde lo que es necesario para contribuir al bien común; y desde la respuesta a la pregunta de qué puede hacer una persona y una organización para desarrollar su misión, su propósito. Pero siempre partiendo de esa radical autenticidad, donde se conecta la ética personal y organizativa con la contribución a la sociedad.
2. Tienes una larga trayectoria de investigación y docencia en el ámbito de la innovación social. ¿Qué significa para ti ese concepto? ¿Qué valor aporta a las organizaciones?
Para mí la innovación social son todas aquellas soluciones que dan respuestas de una forma más adecuada y con mejores resultados a los retos sociales y medioambientales que tenemos -a los que no estamos respondiendo adecuadamente- y también a aquellos nuevos retos que se van generando con el progreso de la humanidad.
Innovación social son soluciones tecnológicas, soluciones creativas, son nuevas formas de hacer las cosas, nuevas formas de crear alianzas… Pueden ser desarrolladas tanto por organizaciones de la sociedad civil, como por empresas o administraciones públicas. Pero cuando la innovación tiene más impacto es cuando se enmarca en procesos sistemáticos que provienen de la colaboración multisectorial.
3. La gestión de las organizaciones del tercer sector ha cambiado de forma significativa en las últimas décadas. ¿Cuáles son los principales cambios que destacarías? ¿Tienen alguna asignatura pendiente?
Creo que en los últimos 15 años las ONG y las entidades del tercer sector han pasado de ser vistas como esas estrellas de las cuales la gente siempre tenía una visión positiva sobre su contribución al bien común, a ser percibidas de diferentes formas: una parte de la sociedad desconfía de ellas, otra parte se siente incómoda ante los retos, críticas y desafíos que plantean y una última parte considera que son fundamentales para transformar la sociedad.
La gestión de las ONG se desarrolla, hoy, en un contexto más difícil, más polarizado, en el que la sociedad desconfía de todo tipo de organizaciones y donde las entidades sociales más grandes y más internacionales tienen una mayor necesidad de demostrar su valía y su integridad, porque la gente valora lo que es más pequeño y cercano.
Para las ONG, actualmente es fundamental avanzar en todos aquellos factores que refuercen su legitimidad para actuar y la confianza y esto se consigue sin perder nunca de vista el propósito, cuidando su talento -el interno y el colaborativo externo- y con una clara orientación a resultados. Para abordar estos retos desde una perspectiva más innovadora y emprendedora es muy importante establecer alianzas estratégicas con diversos actores que aportan competencias y puntos de vista complementarios.
En mi opinión, el gran reto que tienen ahora se centra en la conexión con la sociedad. Antes, esta cuestión era evidente y clara, pero ahora es mucho más complejo, sobre todo cuando hablamos de los sectores más jóvenes de la sociedad. En un estudio que hemos hecho recientemente vemos que quien más desconfía de las ONG son las personas más jóvenes. Esta evidencia nos indica que la juventud es capaz de canalizar sus iniciativas solidarias al margen de la actuación de las ONG.
4. En una entrevista que te hicieron hace un tiempo decías que “la legitimidad para ser líder social tienes que ganarla cada día». ¿Cómo definirías el liderazgo necesario para impulsar la transformación de las organizaciones? ¿Es diferente según el sector a lo que nos referimos -empresarial, sector público, tercer sector-?
Creo que el liderazgo que verdaderamente funciona en las entidades sociales es un liderazgo auténtico, de personas apasionadas por la misión, que actúan combinando la inteligencia emocional y cognitiva, que se conocen y que son capaces de trabajar y trabajarse para mejorar. Personas que saben conseguir resultados y que, además, son capaces de trabajar con otras personas que son tan o más competentes que ellas.
Es un liderazgo que tiene que ser, asimismo, muy compartido, dentro y fuera de la organización, más generador de líderes (que no de seguidores), capaz de construir organizaciones de manera colaborativa.
También, es un liderazgo capaz de aunar y contagiar visión estratégica, con capacidad de influencia social, de emprendimiento y de construcción de los cimientos y los factores de éxito de la organización. Es un liderazgo esperanzador, que genera soluciones, que no solo transmite críticas y exigencias a la sociedad, sino que es capaz de aportar propuestas y soluciones y de actuar para que estas se hagan realidad.
5. Si hablamos de gestión ética, ¿cuáles crees que son los valores predominantes hoy en las organizaciones? ¿Son los mismos en las entidades sociales y en las empresas? ¿Y cuáles deberían ser los valores que deberían formar parte de las organizaciones para avanzar hacia una sociedad más auténtica, humana y sostenible?
Esta pregunta la conecto con la anterior. El liderazgo en el tercer sector es algo diferente. Primero porque, aunque en otros sectores el propósito es determinante, en el caso del tercer sector es vital. Segundo, porque el estilo de liderazgo es mucho más compartido, con más peso de la inteligencia emocional. Tercero, porque la manera que tienen las personas de aunar voluntades es, principalmente, a través de la misión y los valores. Y cuarto, porque en el tercer sector hay mucha dispersión, cuesta centrarse en lo que es más estratégico. Por eso, la misión y la visión son determinantes para saber focalizarse en aquello que puede generar mayor valor añadido e impacto social.
En el tercer sector hay dos o tres valores que son más necesarios y determinantes que en otras organizaciones:
6. Tenemos la impresión de que hablar de ética genera rechazo o al menos reticencias en el mundo organizativo. ¿Estás de acuerdo con esa percepción? ¿Por qué?
Bueno, yo creo que cada vez genera menos rechazo. La ética se percibe como algo bonito, pero poco práctico. En general, gusta más hablar de responsabilidad, de sostenibilidad, pero si estas dos cosas no están basadas en la ética pueden ser muy oportunistas y pueden ser percibidas como muy superficiales y poco transformadoras.
La ética nos conecta con los valores y con las realidades; marca unas referencias que son fundamentales, no solo para establecer la cultura organizativa, el tipo de liderazgo o para focalizar donde se quiere y no se quiere estar, sino que también es fundamental para tomar decisiones, sobre todo cuando hay conflictos entre la voluntad de responsabilidad y la cuenta de resultados. Aquí la ética sirve para marcar una clara dirección hacia dónde se quiere ir. Yo soy optimista, las organizaciones no tienden a hablar de ética, pero cada vez incorporan más los elementos éticos en su forma de ser, de hacer, de comportarse y de tomar decisiones. En las situaciones en que la ética no se tiene en cuenta, se puede generar un efecto rebote negativo de percepción de inconsistencia importante entre las voluntades de responsabilidad y las propias actuaciones. Eso se resuelve incorporando los diferentes elementos de la ética en la gestión, no solo de las entidades del tercer sector, sino en la gestión de todo tipo de organizaciones.
7. ¿Cuáles son los principales mensajes que intentas transmitir a tus alumnos y especialmente a las nuevas generaciones?
Yo no soy mucho de dar mensajes. Lo que sí que intento es que tengan un espíritu crítico, que realmente cuando tienen que enfrentarse a situaciones complejas, ya sean de casos de estudio y aprendizaje, de relaciones o de realidades empresariales, que la dimensión social y ambiental sea tan importante como la dimensión económica. Que tengan en cuenta también una perspectiva a largo plazo en la que la opinión de los diferentes grupos de interés es fundamental. Y, sobre todo, que cuando ejerzan el rol de liderazgo lo hagan de manera responsable, capaz de generar valor en la vida de las personas, en su organización y en la sociedad. Esto implica sacrificarse y estar abierto a mejorar y transformarse para generar impacto y hacer posible que otras muchas personas también actúen de la misma manera.
8. Para terminar, en tres palabras, ¿qué significa para ti incorporar la ética en la toma de decisiones?
Para mí serían conciencia, sensibilidad social y al final, también, tener en cuenta las implicaciones que tienen nuestras decisiones en los grupos de interés, especialmente en los que están en una situación más vulnerable.
Alfonso Jiménez es una persona con un alto reconocimiento como consultor de empresas en materia de personas y talento, habiendo sido pionero en la introducción de diversas prácticas en nuestra comunidad de negocios, desde compañías como Andersen Consulting, Watson Wyatt -firma de la que fue consejero y CEO para España- y People Matters.
Actualmente, es socio de la firma internacional Exec Avenue, responsable de la práctica de Board Services en España y consejero no ejecutivo en diferentes sociedades mercantiles, asociaciones y fundaciones.
Es doctor en Psicología por la Universidad Autónoma de Madrid, PADE por el IESE y diplomado en buen gobierno corporativo por el IC-A. Tiene una fuerte vocación académica y ha escrito diversos libros como “Creando valor a través de las personas”, “Inmigración y empresa”, “Employer Branding: la gestión de las marcas para atraer y retener el talento” y “El arte de liderar”, entre otros. Recientemente ha publicado “La segunda carrera”, con el foco puesto en el talento senior.
1. ¿Qué te sugiere el concepto de “ética de la responsabilidad radical”, relacionado con el aprovechamiento del conocimiento y la experiencia acumulada del talento senior?
A mí me parece que todo lo que tiene que ver con el trabajo tiene muchas implicaciones con la responsabilidad. El trabajo es la principal vía de generar riqueza, de ascenso social, y cómo se haga está cargado de decisiones éticas. No es lo mismo basarse en méritos que en otros criterios. El trabajo es algo que denota la calidad humana de los líderes empresariales y todo lo que lo rodea está relacionado con decisiones de impacto. Y esto es se pone de manifiesto especialmente en la gestión que se hace del “talento senior” ya que se produce un triángulo entre la persona, la empresa y la sociedad.
Venimos de un entorno en el que expulsábamos tempranamente a los profesionales y directivos y curiosamente a las tres partes les parecía bien dicha práctica, para la empresa suponía refrescar las organizaciones metiendo gente joven supuestamente mejor preparada y supuestamente más comprometida, para la persona que pasaba a una situación de prejubilación, supuestamente estupenda y, finalmente, para la sociedad era algo bien visto, algo que “había que celebrar”.
Sin embargo, esto es algo negativo para todas las partes, para la empresa porque elimina un talento que puede seguir aportando valor, eso sí, hay que gestionarlo adecuadamente para evitar su obsolescencia y la pérdida de compromiso. Para la persona es negativo pues se le elimina la vía de seguir aportando valor, de su propósito vital y de una renta importante derivada del trabajo. Finalmente, para la sociedad es negativo pues anticipa la inactividad y esa persona pasaba de ser un contribuyente a ser un beneficiario de las prestaciones sociales. Actualmente, todo esto se está cuestionando y, poco a poco, se está retrasando el momento en el que la persona sale del mercado de trabajo, extendiendo la vida laboral, lo cual es bueno para todas las partes de la ecuación.
2. ¿Qué valores está reflejando nuestra sociedad que, aun contando con datos que muestran una tendencia innegable al envejecimiento sociodemográfico, no ofrece oportunidades ni recursos a las personas con capacidad y voluntad de seguir aportando valor a la sociedad?
Es una paradoja de nuestra sociedad. En el fondo parecería que el trabajo es como una maldición bíblica, algo negativo que hay que hacer durante algunas décadas, pero que cuanto menos, mejor. En el fondo, tendríamos que entender el trabajo como una contribución social, una manera de aportación de valor económico y social. En el fondo subyace una concepción del trabajo como algo negativo y que cuanto antes la persona deje de tener que hacerlo, mucho mejor. Por eso, las familias, los amigos celebraban la “prejubilación”. En mercados más maduros, la salida temprana no se entiende. Es percibido como algo negativo ya que todo el mundo sabe que esa persona pasa de ser un “contribuyente” a ser un “beneficiario” del sistema de protección social. Tendríamos que entender el trabajo como la principal vía de contribución social.
3. En el libro que has publicado recientemente – “La segunda carrera” – defiendes la idea de aprovechar el talento senior y muestras diferentes figuras que permiten alargar la actividad profesional, ¿Cuáles son las figuras más relevantes?
Habría que distinguir entre actividades, el libro está muy focalizado en el rol de los directivos. Aquellas personas que se hicieron profesionales y después les tocó dirigir los proyectos, en unos casos por iniciativa propia convirtiéndose en empresarios y en otros casos por cuenta ajena. En el primer caso, la vida laboral suele extenderse, de hecho, en los estudios que hacemos para la Fundación Mapfre todos los años, hemos visto que son los que más extienden la vida laboral; sin embargo, en el segundo caso, los directivos que lideran proyectos por cuenta ajena tienen un gran handicap y es que si por cualquier circunstancia del proyecto, sale del proyecto con 50 o más años, la probabilidad de encontrar otro proyecto por cuenta ajena es muy baja. Prácticamente, solo le queda la opción de buscar actividades por cuenta propia, colaborando en proyectos mediante diversas figuras, pero todas ellas, bajo la modalidad de trabajo por cuenta propia. Un ejemplo es la figura del interim management para liderar un proyecto durante un determinado periodo de tiempo. Pero además hay otras diversas figuras, como ser consejero, formar parte de un Consejo Asesor, ser senior advisor. Cada una de estas figuras tiene sus reglas.
4. ¿Cuáles son las principales motivaciones que tiene una persona para emprender una segunda carrera? ¿Están todas las personas, sea cual sea su puesto de trabajo, su género, sus circunstancias socioeconómicas… en las mismas condiciones para ello?
Básicamente habría tres razones para extender la vida laboral. La primera es financiera, seguir teniendo unos ingresos y no empezar a disponer del patrimonio de manera temprana. La segunda es por salud y bienestar, el profesional, para el directivo que ha estado trabajando al 100% durante muchos años, pasar de un día a otro al 0% es malo para su salud y su bienestar. Está acreditado que esto tiene implicaciones negativas en términos físicos, en términos cognitivos, al faltar estimulación, en términos sociales ya que se restringen mucho las relaciones sociales y finalmente, y para muchos, lo peor, por una pérdida de propósito, la razón por la que levantarse todos los días. No es sostenible que anticipemos la salida del mercado laboral tantos años. Por ejemplo, los directivos centroeuropeos se retiran del mercado con una media de siete años más tarde que en nuestro país. No es bueno para la persona, no es bueno para la sociedad y es poco justificable ante Europa.
5. Y ¿qué pasa con los colectivos que desempeñan puestos de trabajo menos cualificados? ¿o empleos en los que se requieren unas condiciones físicas que con la edad se deterioran? ¿Estamos prestando atención a sus opciones de adaptación o cambio de condiciones para que puedan completar su vida laboral?
Evidentemente en puestos que requieren unas altas condiciones físicas, habrá que finalizar esos puestos antes, pero eso no debería significar que no se puedan buscar otras ocupaciones que no requieran esas condiciones físicas. Recuerdo una best practice publicada en un estudio del IE Business School de una experiencia en Naturgy con las cuadrillas de mantenimiento de red que en ocasiones tienen que hacer sus tareas de campo en condiciones extremas. Pues bien, hicieron un programa para reciclarles hacia otras ocupaciones, por ejemplo, la de revisión de instalaciones domésticas, mediante la internalización de dicha actividad. Lo triste es que cuando se les propuso, mucho preferían salir “prejubilados” y solo un determinado porcentaje se apuntaron a ese programa de reciclaje con el objetivo de extender su vida laboral. El problema es, nuevamente, de valores, parece como que el trabajo es algo maldito que cuanto menos, mejor.
6. Desde una perspectiva de “condiciones de mercado”, ¿ofrece nuestra sociedad actual oportunidades a las personas senior para seguir ofreciendo su talento? o, dicho de otro modo, ¿hay una adecuada relación entre la “oferta” y la “demanda”?
La tasa de actividad empieza a reducirse en el tramo entre los 46 y los 50 años. Después de los 50 se reduce drásticamente, debajo de estos datos hay dos hechos. El primero es que muchas empresas hacen sus ajustes con los trabajadores senior. Una práctica anticonstitucional en algunos países y muy mal vista en otros. Pero el segundo problema es que la probabilidad de encontrar otro trabajo se reduce tremendamente. Hay un fuerte edadismo en el mercado. De hecho, uno de los problemas es que muchos profesionales y directivos que salen del mercado entre los 50 y los 54 años o entre los 55 y los 59 años dedican mucho tiempo y esfuerzo a buscar otro proyecto por cuenta ajena. Tiempo precioso que pierden hasta que asumen que eso no se va a producir.
7. ¿Qué medidas crees que se podrían impulsar (legislación, convenios colectivos, normas internas de las empresas…) para conservar, retener y/o poner en valor el talento de los y las seniors?
Desde luego habría que procurar finalizar las carreras profesionales en el momento de acceso a la jubilación ordinaria. Habría que ser muy exigentes en cuanto a los criterios de acceso a la prejubilación. En este punto, habría que considerar que ante una necesidad de ajuste, éste se haga sin tener en cuenta la edad como factor de inclusión en las listas de salida. Existe otra figura que son las jubilaciones anticipadas a las que se acogen un montón de profesionales y directivos en sus salidas. Y, finalmente, habría que premiar la extensión de la vida laboral a aquellos profesionales que así lo desean y siempre que haya un acuerdo entre la empresa y el profesional. Igualmente, habría que trabajar la inclusión de los trabajadores seniors que hoy son percibidos de manera negativa, incluso por parte de los clientes. Y, finalmente, habría que hacer campaña social para explicar que el profesional que decide seguir activo es un activista social, alguien con quien la sociedad estaría en deuda.
8. Según los estudios e informe de todos los organismos internacionales de referencia (OMS, UE, Naciones Unidas, etc.) la soledad no deseada es uno de los principales factores sociodemográficos con mayor impacto en la calidad de vida y la salud mental y emocional de las personas mayores. ¿De qué manera puede contribuir a disminuir dicha soledad el hecho de ofrecer oportunidades de desarrollo del talento y la aportación de valor de estas personas?
El trabajo es un generador de muchas cosas positivas para la persona. Le desarrolla sus capacidades, le facilita relaciones y le da propósito. Cuando se quita el trabajo de la vida, se reduce todo ello, es muy difícil el desarrollo de nuevas capacidades, se reducen las relaciones a los grupos de amigos más próximos y se pierde la razón para levantarse cada día. Cuando me reúno con directivos que llevan un par de años en dique seco, sin hacer nada, y quieren “hacer algo” es impresionante el proceso de deterioro. Es un deterioro que se percibe a simple vista, en la imagen, en el cuidado personal, en las capacidades cognitivas, en las relaciones y en el propósito personal. Me dicen, lo que llevo peor es que por las mañanas no tengo ninguna razón para levantarme. Muchas veces pensamos una vida sin trabajo como algo idílico, como unas vacaciones permanentes, pero la realidad es que eso no es así, o se cubren esas necesidades de alguna manera con ilusión, por ejemplo, con actividades de voluntariado o aprendiendo nuevas cosas, o se termina en un estado de inactividad y desidia muy peligroso.
9. Por último, si tuvieras que ilustrar, con tres palabras qué significa para ti incorporar la ética en la toma de decisiones para potenciar las oportunidades y el cuidado del talento senior, ¿cuáles serían?
Pues diría que cuando un gestor de personas está frente a una persona entre 50 y 59 años y le plantea que “se tiene que ir”, piense en las consecuencias para esa persona de esa decisión, pero también que piense en las consecuencias sociales de la decisión. Probablemente nadie le vaya a contratar y entrará en un proceso de deterioro físico, cognitivo y social acelerado. Le impactará en su autoestima. Le tensará incluso su relación en sus estructuras familiares más próximas. Y yo me preguntaría ¿he hecho todo lo que estaba en mi mano para que esta persona no se tenga que ir anticipadamente? ¿Por qué dejamos de formarle cuando cumplió los 40 años? ¿Por qué se le ha ido la ilusión por el trabajo, por qué ya no le brillan los ojos ante nuevos retos, cuándo perdió su compromiso? Es verdad que muchos profesionales y directivos en esas edades han pedido su compromiso, pero la empresa seguramente tendrá parte de la responsabilidad. Creo que hay que cuestionar las políticas de gestión de personas para asegurar que ese proceso de profecía autocumplida respecto a los seniors, realmente se produzca. La solución fácil es la salida, una salida que, en muchas ocasiones es hacia la nada. Y sólo en algunos casos hacia “segundas carreras” de éxito. Hay profesionales y directivos que resucitan, que recuperan el compromiso de los primeros empleos. Conozco casos impresionantes de gran aportación de valor en la “segunda carrera”, casos de profesionales y directivos que estaban desmotivados, aburridos, que se sentían como un mueble en la empresa en la que trabajaban, que cuando les plantearon la salida, la vieron como una liberación, y que se resistieron a no hacer nada, eran demasiado jóvenes para no hacer nada. Se pusieron a ello y hoy son “consejeros y consejeras de élite” o han puesto en marcha proyectos empresariales exitosos a partir de la sabiduría vinculada a la experiencia, o han encontrado una vocación oculta como docentes. En fin, habría que mirar a los ojos a esa persona y ser conscientes de lo que nos perdemos con su inactividad. Incluso podemos ayudarles a esa segunda carrera para darle sentido a su vida profesional una vez que deje la empresa.
Si quieres leer la conexión de Alfonso Jiménez realizada en 2021 puedes hacerlo aquí.