Conexiones beethik: entrevista a Ignasi Carreras

Investigador del Instituto de Innovación Social -del que fue fundador y director- i profesor asociado del Departamento de Dirección General y Estrategia de ESADE. Es vicepresidente de la Fundación Jaume Bofill y miembro del patronato de la Fundación Hazlo Posible.

Fue el director general y actualmente es el presidente de Oxfam Intermón y miembro del Comité de Dirección de Oxfam Internacional.

Anteriormente formó parte de la junta directiva internacional del Global Reporting Initiative (GRI) y trabajó en la Generalitat de Catalunya y en la Universidad Politécnica de Catalunya (UPC).



1. ¿Qué te sugiere el concepto de ética de la responsabilidad radical?

A mí me sugiere sobre todo autenticidad. Una ética que sale desde dentro de las personas, de las organizaciones, para comportarse de una forma radical en coherencia con los avances de la responsabilidad social y medioambiental. Y esta autenticidad conectada con la responsabilidad quiere decir que se mira desde los valores, desde lo que es necesario para contribuir al bien común; y desde la respuesta a la pregunta de qué puede hacer una persona y una organización para desarrollar su misión, su propósito. Pero siempre partiendo de esa radical autenticidad, donde se conecta la ética personal y organizativa con la contribución a la sociedad.


2. Tienes una larga trayectoria de investigación y docencia en el ámbito de la innovación social. ¿Qué significa para ti ese concepto? ¿Qué valor aporta a las organizaciones?

Para mí la innovación social son todas aquellas soluciones que dan respuestas de una forma más adecuada y con mejores resultados a los retos sociales y medioambientales que tenemos -a los que no estamos respondiendo adecuadamente- y también a aquellos nuevos retos que se van generando con el progreso de la humanidad.

Innovación social son soluciones tecnológicas, soluciones creativas, son nuevas formas de hacer las cosas, nuevas formas de crear alianzas… Pueden ser desarrolladas tanto por organizaciones de la sociedad civil, como por empresas o administraciones públicas. Pero cuando la innovación tiene más impacto es cuando se enmarca en procesos sistemáticos que provienen de la colaboración multisectorial.


3. La gestión de las organizaciones del tercer sector ha cambiado de forma significativa en las últimas décadas. ¿Cuáles son los principales cambios que destacarías? ¿Tienen alguna asignatura pendiente?

Creo que en los últimos 15 años las ONG y las entidades del tercer sector han pasado de ser vistas como esas estrellas de las cuales la gente siempre tenía una visión positiva sobre su contribución al bien común, a ser percibidas de diferentes formas: una parte de la sociedad desconfía de ellas, otra parte se siente incómoda ante los retos, críticas y desafíos que plantean y una última parte considera que son fundamentales para transformar la sociedad.

La gestión de las ONG se desarrolla, hoy, en un contexto más difícil, más polarizado, en el que la sociedad desconfía de todo tipo de organizaciones y donde las entidades sociales más grandes y más internacionales tienen una mayor necesidad de demostrar su valía y su integridad, porque la gente valora lo que es más pequeño y cercano.

Para las ONG, actualmente es fundamental avanzar en todos aquellos factores que refuercen su legitimidad para actuar y la confianza y esto se consigue sin perder nunca de vista el propósito, cuidando su talento -el interno y el colaborativo externo- y con una clara orientación a resultados. Para abordar estos retos desde una perspectiva más innovadora y emprendedora es muy importante establecer alianzas estratégicas con diversos actores que aportan competencias y puntos de vista complementarios.

En mi opinión, el gran reto que tienen ahora se centra en la conexión con la sociedad. Antes, esta cuestión era evidente y clara, pero ahora es mucho más complejo, sobre todo cuando hablamos de los sectores más jóvenes de la sociedad. En un estudio que hemos hecho recientemente vemos que quien más desconfía de las ONG son las personas más jóvenes. Esta evidencia nos indica que la juventud es capaz de canalizar sus iniciativas solidarias al margen de la actuación de las ONG.


4. En una entrevista que te hicieron hace un tiempo decías que “la legitimidad para ser líder social tienes que ganarla cada día». ¿Cómo definirías el liderazgo necesario para impulsar la transformación de las organizaciones? ¿Es diferente según el sector a lo que nos referimos -empresarial, sector público, tercer sector-?

Creo que el liderazgo que verdaderamente funciona en las entidades sociales es un liderazgo auténtico, de personas apasionadas por la misión, que actúan combinando la inteligencia emocional y cognitiva, que se conocen y que son capaces de trabajar y trabajarse para mejorar. Personas que saben conseguir resultados y que, además, son capaces de trabajar con otras personas que son tan o más competentes que ellas.

Es un liderazgo que tiene que ser, asimismo, muy compartido, dentro y fuera de la organización, más generador de líderes (que no de seguidores), capaz de construir organizaciones de manera colaborativa.

También, es un liderazgo capaz de aunar y contagiar visión estratégica, con capacidad de influencia social, de emprendimiento y de construcción de los cimientos y los factores de éxito de la organización. Es un liderazgo esperanzador, que genera soluciones, que no solo transmite críticas y exigencias a la sociedad, sino que es capaz de aportar propuestas y soluciones y de actuar para que estas se hagan realidad.


5. Si hablamos de gestión ética, ¿cuáles crees que son los valores predominantes hoy en las organizaciones? ¿Son los mismos en las entidades sociales y en las empresas? ¿Y cuáles deberían ser los valores que deberían formar parte de las organizaciones para avanzar hacia una sociedad más auténtica, humana y sostenible?

Esta pregunta la conecto con la anterior. El liderazgo en el tercer sector es algo diferente. Primero porque, aunque en otros sectores el propósito es determinante, en el caso del tercer sector es vital. Segundo, porque el estilo de liderazgo es mucho más compartido, con más peso de la inteligencia emocional. Tercero, porque la manera que tienen las personas de aunar voluntades es, principalmente, a través de la misión y los valores. Y cuarto, porque en el tercer sector hay mucha dispersión, cuesta centrarse en lo que es más estratégico. Por eso, la misión y la visión son determinantes para saber focalizarse en aquello que puede generar mayor valor añadido e impacto social.

En el tercer sector hay dos o tres valores que son más necesarios y determinantes que en otras organizaciones:

  • El primero es la humildad: el ego está presente en todas las organizaciones, pero cuando las personas tienen incorporado el valor de la humildad, las cosas se focalizan más en el nosotros, en el proyecto, y no tanto en mí mismo y mis éxitos. Y eso es determinante para que la evolución de la entidad sea más adecuada, armoniosa y siempre fiel a la misión.
  • Un segundo valor importante es la resiliencia, porque siempre vas contra viento y marea.
  • Y un tercer valor fundamental es la capacidad de influencia, una influencia para ir más allá del status quo, para indignarte con la realidad cuando esta es injusta, aunar voluntades y hacer cosas para mejorar.

6. Tenemos la impresión de que hablar de ética genera rechazo o al menos reticencias en el mundo organizativo. ¿Estás de acuerdo con esa percepción? ¿Por qué?

Bueno, yo creo que cada vez genera menos rechazo. La ética se percibe como algo bonito, pero poco práctico. En general, gusta más hablar de responsabilidad, de sostenibilidad, pero si estas dos cosas no están basadas en la ética pueden ser muy oportunistas y pueden ser percibidas como muy superficiales y poco transformadoras.

La ética nos conecta con los valores y con las realidades; marca unas referencias que son fundamentales, no solo para establecer la cultura organizativa, el tipo de liderazgo o para focalizar donde se quiere y no se quiere estar, sino que también es fundamental para tomar decisiones, sobre todo cuando hay conflictos entre la voluntad de responsabilidad y la cuenta de resultados. Aquí la ética sirve para marcar una clara dirección hacia dónde se quiere ir. Yo soy optimista, las organizaciones no tienden a hablar de ética, pero cada vez incorporan más los elementos éticos en su forma de ser, de hacer, de comportarse y de tomar decisiones. En las situaciones en que la ética no se tiene en cuenta, se puede generar un efecto rebote negativo de percepción de inconsistencia importante entre las voluntades de responsabilidad y las propias actuaciones. Eso se resuelve incorporando los diferentes elementos de la ética en la gestión, no solo de las entidades del tercer sector, sino en la gestión de todo tipo de organizaciones.


7. ¿Cuáles son los principales mensajes que intentas transmitir a tus alumnos y especialmente a las nuevas generaciones?

Yo no soy mucho de dar mensajes. Lo que sí que intento es que tengan un espíritu crítico, que realmente cuando tienen que enfrentarse a situaciones complejas, ya sean de casos de estudio y aprendizaje, de relaciones o de realidades empresariales, que la dimensión social y ambiental sea tan importante como la dimensión económica. Que tengan en cuenta también una perspectiva a largo plazo en la que la opinión de los diferentes grupos de interés es fundamental. Y, sobre todo, que cuando ejerzan el rol de liderazgo lo hagan de manera responsable, capaz de generar valor en la vida de las personas, en su organización y en la sociedad. Esto implica sacrificarse y estar abierto a mejorar y transformarse para generar impacto y hacer posible que otras muchas personas también actúen de la misma manera.


8. Para terminar, en tres palabras, ¿qué significa para ti incorporar la ética en la toma de decisiones?

Para mí serían conciencia, sensibilidad social y al final, también, tener en cuenta las implicaciones que tienen nuestras decisiones en los grupos de interés, especialmente en los que están en una situación más vulnerable.