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1. En el estudio “El consejo asesor. Un instrumento de crecimiento y competitividad”, publicado recientemente y que has dirigido, afirmas: “un Consejo Asesor puede ser un instrumento muy apropiado siempre que se defina y se implemente con mimo y, por supuesto, se elija a los miembros adecuados”. ¿Qué capacidades y competencias críticas han de tener? ¿Se encuentran las competencias éticas entre ellas? ¿Cómo se puede garantizar que se están desempeñando de la manera adecuada?
Los Consejos Asesores son órganos informales, no regulados, conformados por varios profesionales independientes que, en base a su experiencia, conocimientos y relaciones, asesoran y sirven de apoyo al gobierno y la dirección de las organizaciones. Pueden tener diversos propósitos, todos ellos orientados a acelerar el crecimiento y mejorar la competitividad, pero el propósito debe estar bien definido y luego requiere una buena ejecución.
Aunque su propósito puede ser diverso, suele estar relacionado con el contraste de ideas con el gobierno y dirección, la presentación de tendencias, el incremento reputacional y la generación de oportunidades.
Es importante reflexionar sobre el propósito, antes de su puesta en marcha, ya que de éste dependerá la elección de sus miembros y su funcionamiento posterior. En muchos casos no tienen un propósito formalizado en su puesta en marcha y éste se va construyendo evolutivamente con las aportaciones de los miembros.
Los miembros del Consejo Asesor deben tener unas determinadas experiencias previas, así como un conjunto de skills para tener éxito (empatía, capacidad de escucha, actitud de ayuda y colaboración, capacidad de comunicación…).
La mejor medida de su desempeño es verificar que los resultados financieros y no financieros son superiores a los que lograrían solos los miembros del equipo de gestión.
2. También afirmas que el Consejo Asesor es un instrumento de competitividad de la empresa y, en los momentos de profundos cambios en los que nos encontramos, el concepto de competitividad no es ajeno a estas transformaciones. ¿Cuáles son los criterios de competitividad que debe contemplar hoy un Consejo Asesor para orientar adecuadamente el presente y futuro de la empresa?
La aportación de valor de los Consejos Asesores tiene que ver con el contraste de ideas con la Alta Dirección, ser puente de tendencias del mercado, ayudar a generar oportunidades y contribuir a la reputación de la organización.
Los consejos asesores que suelen impactar más sobre la competitividad son los de naturaleza consultiva o de naturaleza técnica, ya que aportan ideas hacia dentro.
Sin embargo, los Consejos Asesores de naturaleza reputacional o facilitadores están más orientados a impactar sobre el crecimiento.
Recordemos que una de las conclusiones de nuestro estudio es que bajo la denominación Consejos Asesor se esconden hasta cuatro tipos diferentes de Consejos Asesores:
- Consejo Asesor “Consultivo” de amplio alcance y de foco interno cuyos miembros ayudarían a contrastar la estrategia, así como su organización, procesos, etc.
- Consejo Asesor “Técnico o Experto” focalizado en un ámbito específico, como podría ser la Digitalización, la Sostenibilidad…
- Consejo Asesor “Reputacional” que tendría un foco claramente externo y básicamente implicaría vincular la marca de la empresa con la marca personal de determinados profesionales.
- Consejo Asesor “Facilitador” con un foco claramente externo y con objetivos específicos de prescripción comercial o de gestiones ante otros stakeholders importantes para la actividad de la organización.
3. Durante muchos años has dirigido diferentes firmas de consultoría de gestión de personas (RRHH). ¿Puedes ofrecernos una visión panorámica de la evolución de esta función y de su impacto en la gestión empresarial? En el contexto de futuro del trabajo que nos presentan las prospectivas actuales, ¿cuáles son los cambios que deberá introducir la función durante los próximos años?
La evolución ha sido impresionante. Cuando yo empecé como consultor fue en el año 1988 entonces los directores eran de Relaciones Industriales o de Personal, se dedicaban a administración de personal y relaciones laborales y, en general, no formaban parte de los Comités de Dirección. Solían tener un perfil administrativo o, si habían estudiado Derecho, muy enfocados en el marco jurídico laboral y la relación con los sindicatos.
En mi vida profesional he vivido un gran cambio, al cual creo que además he contribuido. Empezaron a denominarse Directores de Recursos Humanos y, con cierta frecuencia, a formar parte del Comité de Dirección.
Aunque todavía queda mucho camino por recorrer, hoy juegan un papel mucho más estratégico, mucho más próximo al CEO de la compañía.
Yo creo que la complejidad del nuevo mundo, y el hecho de que los empleados estén dentro de los criterios ESG, concretamente dentro de lo Social, hará que cada día jugarán un papel mucho más importante y los asuntos de Personas serán un tema relevante en los órganos de gobierno de las compañías.
4. En los últimos años, leemos a menudo que hemos entendido mal el concepto de liderazgo y que esta es una de las causas de la grave crisis de confianza en la que nos encontramos; que necesitamos una revolución en la forma de concebir el liderazgo; que el contexto actual requiere romper el binomio jefe-subordinado y cambiar competencias obsoletas – basadas en la cultura de la jerarquía y el miedo- por otras orientadas a la cooperación, el diálogo y la deliberación. ¿Qué opinas al respecto? ¿Cómo se pueden defender ambas posiciones desde una perspectiva ética?
Respecto al liderazgo hay que empezar teniendo presente que es algo que no se enseña. Que se aprende por imitación, por aprendizaje vicario. Por ello, es muy importante que los líderes sean buenos no solo para tener buenos resultados hoy, sino también para fabricar futuros líderes.
Desde luego que hoy es más importante ser un buen líder ya que las Personas que tienen que dirigir son más libres como factor de negocio. Antes las Personas jugaban un rol menos relevante, por tanto, su dirección era menos crítica.
En 2019 coordiné un estudio que finalmente publicamos en una obra que llamamos El Arte de Liderar. El objetivo del estudio era identificar las competencias críticas de buenos líderes empresariales. Y nos salieron cuatro: tener visión y compartirla, conocer y saber gestionar un negocio, saber gestionar personas y equipos y, también, ser un ejemplo. Es decir, ser un modelo ético para todos los stakeholders con los que el líder se relaciona, desde los empleados, a los accionistas, los proveedores, la sociedad en su conjunto, los aliados, y en general el conjunto del ecosistema que hay alrededor de una empresa. El líder tiene que poseer y mostrar valores éticos y ser un buen ejemplo en todas las direcciones.
5. Estamos atravesando por una grave crisis de nuestras instituciones y por una de las mayores crisis de confianza de la historia empresarial. ¿Cuál es el papel que está jugando la ética en este contexto y cuál es el que debería jugar?
La ética siempre es importante. Al final hay cosas que están bien o están mal. Se piensa en el efecto sobre los otros o solo en el interés más personal. Hoy estamos en un momento trascendente donde parece que los valores se deterioran, que las ideologías sucumben a la sociología electoral, que el producto sucumbe a la publicidad y que las relaciones directas sucumben a las soportadas tecnológicamente. En este contexto la mentira se esconde con más facilidad. Las fakenews están presente en el día a día. El ser humano leía con bastante precisión la riqueza de la expresión corporal y facial que va más allá de la palabra, pero estamos en un entorno intermediado donde es más fácil engañarnos con tantas capas de papel de regalo envuelto en tecnología.
Por todo ello, es más importante que nunca que los directivos, las empresas, las personas actuemos desde principios éticos, siempre desde la autenticidad.
6. Por último, en tres palabras, ¿qué significa para ti incorporar la ética en la toma de decisiones?
Al final para mí la ética se expresa en la toma de decisiones. Es en las decisiones donde realmente se materializa nuestra “mente ética”. Si el proceso de toma de decisiones se toma solo por criterios económicos del corto plazo podremos estar cometiendo grandes errores.
La gran ventaja es que hoy la falta de ética en la toma de decisiones se puede vengar y la venganza de la falta de ética es la pérdida de reputación. Y si perdemos reputación perdemos uno de los mayores valores, algo que cuesta mucho lograr y que es muy fácil perder. Hoy las redes sociales son un canal tremendo para poner en evidencia la falta de ética de algunas decisiones. Aunque, como decía anteriormente, pueden ser calumnias que pueden hacernos mucho daño y sobre las que debemos protegernos. En cualquier caso, lo mejor es ser auténtico, hacer las cosas bien, decidir con criterios financieros y no financieros, y finalmente contarlo.