Connexions beethik: entrevista a Marcos Eguiguren

Marcos Eguiguren

Economista, Doctor en Administració i Direcció d’Empreses. Professor a la Universitat Politècnica de Catalunya i director general de la Global Alliance for Banking on Values ​​(www.gabv.org), cofundador de SingularNet (www.singularnet.biz) i conseller de diverses societats.

1. Què et suggereix el concepte d’ètica de la responsabilitat radical?

Jo ho resumiria en una frase molt senzilla, el que em suggereix és: “fer el correcte de manera coherent amb els teus valors humanistes, quan ningú et veu i sense que ningú t’obligui”.

I vull enllaçar això amb un problema gravíssim que tenim en el món actual, molt especialment en el món occidental, que està provocant una crisi molt perillosa, que ja estem començant a veure a nivell polític i que no sabem on ens pot portar. Això està motivat per la no assumpció de l’ètica radical per part de la ciutadania i dels actors econòmics. I què passa quan això succeeix? Doncs que, evidentment, externalitzem aquesta responsabilitat en tercers, és a dir, en l’estat, en les administracions.

Així, els poders púbics s’acaben convertint en “guardians de l’ètica”, i acaben normativizant tant que la gent es torna immoral, perquè la única moralitat necessària, la meva única responsabilitat, és complir la llei. Quan deleguem l’ètica en l’estat estem corrent un greu risc com a espècie, com a humanitat, perquè traslladem la nostra responsabilitat a un tercer. I com que regular totes les facetes de la vida és impossible, tenim tones de normes que ningú entén i que provoquen que la gent es desencanti i desvinculi.

Quan el ciutadà fa desistiment de funcions de la seva responsabilitat ètica passen aquestes coses i aquesta tendència no es dona només a l’Europa continental, la veig també a tot el món.

2. Actualment exerceixes de director de l’Aliança Global per a la Banca amb Valors (GABV, segons les sigles en anglès), una xarxa independent de bancs i cooperatives bancàries amb una missió compartida d’utilitzar les finances per aconseguir un desenvolupament econòmic, social i ambiental sostenible. És possible fer banca amb valors i ser rendible?

Radicalment, si. A la GABV fem una anàlisi comparativa anual del performance financer del sector i les dades indiquen que els bancs de l’aliança són més solvents que els sistèmics, amb més liquiditat, una rendibilitat lleugerament superior i, el que és més important, amb una volatilitat molt petita.

Però això no només passa a la banca; no hi ha res que ens digui, excepte alguna corrupció en el nostre cervell, que per gestionar una empresa, i que aquesta sigui rendible, no has d’actuar d’acord amb valors ètics. Una empresa que actua amb valors humanistes en les seves relacions amb els seus grups d’interès i que porta a terme una presa de decisions sensata i amb valors, si ho fa bé, és una empresa que aconsegueix major lleialtat de les persones ocupades, més satisfacció i fidelitat de la clientela i al final també una rendibilitat adequada.

Si algú es planteja la disjuntiva “o sóc ètic o sóc rendible” està molt equivocat.

3. Portem anys assistint a una pèrdua de reputació i de credibilitat del sector financer. Recentment s’ha llançat a París l’esborrany dels “Principis de Banca Responsable” impulsat per la UNEP FI, ​​i 27 bancs entre els quals es troben el BBVA, el Banc Santander i Triodos Bank. Creus que aquesta iniciativa pot fer possible que la banca, en el seu conjunt, sigui un catalitzador fonamental per orientar de “veritat” l’economia a la millora de la vida de les persones?

Portem dues dècades assistint a aquesta pèrdua de reputació i no m’estranya perquè la banca, excepte honroses excepcions, ha jugat un paper lamentable en l’activitat econòmica. Quan una empresa vol actuar de manera genuïna d’acord amb uns valors, no pot situar com a objectiu principal el benefici econòmic. Abans s’ha de plantejar per a què és aquí i de quina manera satisfarà les necessitats racionals de la societat i com això no ha estat així, s’ha generat un enorme risc sistèmic a tot el món.

Si comptem que la crisi va esclatar amb les hipoteques subprime l’agost de 2007 als EUA, estem veient avui, onze anys després, actuacions similars a les de llavors per part de la banca. Una banca que impulsa a la gent a l’endeutament, que no és assenyada en les seves polítiques comercials, simplement no és creïble. Té un gran problema d’imatge i ho seguirà tenint si no s’ho pren seriosament.

És veritat que s’han plantejat els “Principis de Banca Responsable” i aquest és un fet benvingut i positiu, sens dubte, però mantinc els meus dubtes. Sóc molt escèptic respecte al fet que suposi realment un canvi en el sector. Perquè els bancs impulsors són bancs enormes, bancs que tenen una part molt important del seu negoci fora de balanç, amb trilions de dòlars en actius. Si els bancs que signin realment volen ser seriosos aplicant aquests principis, haurien obligar-se a fer un canvi molt profund en els seus sistemes i models de negoci, en la seva estructura de balanç i la seva política comercial; la por que tinc és que en la majoria dels casos quedi en un gest cosmètic -tant de bo m’equivoqui-. Un banc és el seu balanç i donar un gir a això costa molt, requereix una gran transformació, molt de temps i un compromís de veritat.

 4. En els darrers anys s’ha disparat el coneixement de la banca amb valors, però què falta per a què més persones i institucions l’adoptem com a opció i solució efectiva?

A Espanya s’està creixent a taxes del 25%, amb més de 350 mil clients en l’actualitat en entitats de banca amb valors. Encara estem en un 1,5% del volum global de clients, però si ho comparem amb fa uns anys el creixement és importantíssim.

A Europa, amb les altes taxes de bancarització, tot i que hem guanyat volum de manera ràpida, encara estem molt lluny. Però en països amb menor nivell de bancarització (com Paraguai, Bolívia, Mongòlia, Bangla Desh…) els bancs amb valors ocupen el segon o el tercer lloc del mercat.

Què podríem fer a Europa? Clarament jo apel·lo a la racionalitat i als valors del ciutadà com a consumidor, del client. Una persona que té un compte en una entitat financera ha de preguntar-se seriosament què fa el banc amb els seus diners. Perquè amb els diners dels dipositants és amb el que els bancs operen. Hauríem de preguntar als bancs, per aquest ordre:

  • A qui vas a prestar els meus diners, per què i per a què.
  • Com gestiones els diners i quin nivell de seguretat puc esperar.
  • I, en darrer lloc, quina rendibilitat em donaràs.

Li demano a la ciutadania que sigui més crítica amb els criteris de conusm. Ha de preguntar-se a quines empreses dona la seva confiança: Fa les coses assenyadament? On està fabricant? Aplica criteris respectuosos amb el medi ambient? Aquest banc al què confio els meus diners, té una política comercial transparent? A qui presta diners?

Aquest és un element fonamental. I això hauria d’anar acompanyat d’un cert suport institucional, però sense caure en l’anul·lació de funcions de la que parlàvem abans.

5. En un dels teus articles afirmes que estem avançant cap a comportaments empresarials i models de lideratge ètic en els quals està cada vegada més present l’aplicació de valors orientats a produir un impacte positiu en la vida de les persones. Què caracteritzaria aquests models de lideratge?

Si partim del concepte “Rousseaunià” que l’ésser humà és bo per naturalesa, amb uns valors humanistes raonables, hem d’aplicar a la vida professional i empresarial els mateixos valors que apliquem en l’àmbit personal. Els meus valors del cap de setmana són els mateixos que jo hauria d’aplicar de dilluns a divendres.

Aquests models de lideratge tenen una sèrie de característiques:

  • Són persones autèntiques, genuïnes, que no tenen una doble cara. L’autenticitat és un element molt important.
  • És gent que prima la transparència, com a condició addicional que fa més factible que una empresa sigui dirigida amb criteris ètics. Perquè la transparència en si no és bona o dolenta.
  • Són persones que prioritzen la justícia en la presa de decisions, entesa en sentit ampli, però no entesa com igualitarisme.
  • Són líders amb una alta comprensió de la missió i el propòsit de l’empresa. Un model de lideratge ètic és aquell en què els líders entenen la responsabilitat de l’empresa respecte a la societat “mission oriented“, aportant solucions a la societat; necessitem missions que fugin dels elements econòmics.

6. Finalment, en tres paraules, què significa per a tu incorporar l’ètica en la presa de decisions?

Autenticitat, fermesa en l’aplicació dels valors humanistes, justícia en la presa de decisions.

Incorporar l’ètica a la presa de decisions és tenir el coratge de fer el correcte per sobre del que pot suposar a curt termini un benefici econòmic.

 

Connexions beethik: entrevista a Daniel Faura

Daniel FauraPresident d’ACCID (Associació Catalana de Comptabilitat i Direcció) i expresident del Col·legi de Censors Jurats de Comptes de Catalunya

1. Què et suggereix el concepte d’ètica de la responsabilitat radical?

En l’entorn professional entenc que la responsabilitat està absolutament relacionada amb els conceptes d’integritat i de retiment de comptes. I en aquest context l’ètica és exigible i ha d’actuar en totes direccions, nivells i àmbits, sense cap restricció ni jerarquia, sense límits i en tot tipus de relacions, no només en els àmbits econòmics sinó també en l’àmbit social. Entenc que la responsabilitat també ha d’abastar tan l’àmbit estrictament personal com el corporatiu i de governança, que ha de contemplar, potenciar, difondre i avaluar l’acompliment d’aquest objectiu irrenunciable.

2. Al 2001 Enron era una de les empreses més prestigioses del món, però una sèrie de pràctiques comptables fraudulentes va provocar la seva dissolució i també va fer desaparèixer una de les firmes d’auditoria més grans del món. Davant d’aquesta fita, que possiblement va marcar un abans i un desprès, quins reptes va haver de superar la professió d’auditoria?

Enron i altres escàndols financers sorgits l’inici d’aquest segle, així com la profunda crisi financera global, van posar de manifest males pràctiques de gestió empresarial, amb conductes amorals i en alguns casos fins i tot delictives. Les conseqüències nefastes d’aquelles pràctiques varen comportar fallides irreparables i, el que és encara més important, una pèrdua de confiança en les institucions i els professionals.

La gravetat de la situació va obligar als reguladors i els supervisors internacionals, com també a les pròpies organitzacions professionals, a reaccionar analitzant, debatent i revisant en profunditat tan la regulació existent com la pròpia pràctica professional per abordar els imprescindibles i necessaris canvis a implementar per recuperar la confiança i evitar en el futur lamentables successos com els viscuts. Conseqüència d’aquesta profunda revisió ha estat l’aprovació de noves regulacions com: la Sarbanes Oxley Act als EEUU, la UK Bribery Act al Regne Unit, la Directiva 2014/56 i el Reglament 537/2014 a la Unió Europea, normes que estableixen quines són les responsabilitats especifiques dels governs, dels reguladors, dels directius empresarials i dels auditors, en la formulació, presentació, publicació i divulgació de la informació econòmica i financera, que determinen la implementació de mesures de control efectives, així com acotar i precisar les responsabilitats i penalitzacions exigibles en cas de incomplir-les.

3. A principis del passat més de novembre es va celebrar a Sydney el World Congress Of Accountants – que va reunir a més de 6000 professionals de la comptabilitat i les finances. I els temes estrella de moltes de les conferències, tallers i taules rodones eren de nou la confiança, la integritat i l’ètica. Creus que estem en un moment en el que aquestes qüestions, en el context del món econòmic en general, tenen una especial rellevància per a la pròpia professió?

Efectivament, la confiança, la integritat i l’ètica estan molt presents en totes les trobades i fòrums professionals. A nivell internacional la professió disposa d’un Codi Ètic d’obligat compliment, aprovat pel IESBA (Comitè Internacional ) de la IFAC (Organització internacional que agrupa a tota la professió auditora), Codi molt extens de més de 160 pàgines, que es revisa i s’actualitza periòdicament; la darrera revisió és del 2018.

Però més enllà de la necessitat d’acomplir amb el que està regulat, la integritat va absolutament vinculada a la pròpia utilitat i sostenibilitat de la professió. Que la informació que es presenta i es verifica sigui íntegra i útil per als diferents usuaris enforteix la confiança en les institucions, permet prevenir activitats amorals ó delictives, assegura una presa de decisions fonamentada, preserva la reputació institucional i és una garantia per a la sostenibilitat futura de la pròpia professió.

4. L’existència del Codi d’Ètica dels professionals de l’auditoria està justificada pel fet que un dels trets essencials de la professió és la responsabilitat pública de l’auditor en relació amb la informació financera, la qual cosa va més enllà de la satisfacció de les necessitats de cada client en particular. Ens pots exemplificar algunes iniciatives que s’estiguin duent a terme per avaluar i, si s’escau, minimitzar els riscos ètics de la professió?

Certament, els efectes i l’impacte de la tasca realitzada per la professió auditora poden abastar un llarg nombre de grups d’interès directa o indirectament relacionats amb la informació econòmica-financera de les empreses i les organitzacions. Les normatives a que he fet referència abans regulen aspectes concrets orientats a garantir la qualitat de l’auditoria. En són un exemple:

  • La distinció entre Entitats d’Interès Públic (EIPs) i les que no ho són. Els controls i les restriccions dels auditors que auditin EIPs son molt més rigorosos i estrictes. Es consideren EIPs: entitats del sector financer, assegurador, serveis d’inversió, fons de pensions, fundacions bancàries, empreses que cotitzen en Borsa, empreses grans (facturació superior a 4.000M i més de 4.000 empleats).
  • La regulació de la independència de la persona auditora: limitació d’anys en el contracte, relació de serveis prohibits i de serveis de consultoria limitats, relació d’incompatibilitats taxades, obligació de documentar els conflictes d’interès i les salvaguardes adoptades, prohibició d’assumir encàrrecs que suposin més d’un 30% de la facturació total (EIPs el 15%).

5. Els algoritmes i la tecnologia estan entrant en el món dels negocis a una gran velocitat. Com pot afectar això al futur dels i les professionals de l’auditoria?

La disrupció tecnològica i la digitalització afecten sens dubte a tota la societat, fomenten tan l’obsolescència de determinades empreses i funcions professionals, com també el sorgiment de nous models de negoci, de noves necessitats i oportunitats. I això naturalment afecta de ple a la professió auditora, que ha de canviar l’enfocament i metodologia de la seva feina.

Fins ara la labor de l’auditor era retrospectiva, observàvem i avaluàvem què havia passat, avui la necessitat és prospectiva, i l’auditoria ha de ser predictiva. Conseqüència dels canvis exponencials que vivim, les decisions empresarials no admeten períodes de reflexió massa llargs, són gairebé instantànies, i la relació de l’auditor que fins ara era assegurar periòdicament la qualitat de la informació, esdevindrà contínua. La tecnologia avui ens permet analitzar i relacionar universos de dades integrals, no a través de mostres com fins ara, assegurant la integritat, i ja no es revisaran transaccions, sinó processos i algoritmes.

6. En els seus orígens el rol de l’auditoria tenia un component molt tècnic. Com t’imagines aquest rol en el futur?

Realment tenia un component molt tècnic i fonamentalment de l’àmbit financer. En l’actualitat les necessitats d’informació manifestades per part dels grups d’interès ha anat afegint requeriments d’informació sobre altres àmbits al purament econòmic i financer, ara també ja recollits en textos legislatius com la darrerament aprovada Llei 11/2018, que transposa les Directives europees. Requeriments que inicialment afecten a les empreses més grans però que s’aniran estenen com ja preveu la pròpia Llei també a les de dimensions més reduïdes.

Aquestes noves informacions afegeixen als tradicionals comptes financers aspectes que caldrà enregistrar, verificar i avaluar amb altres mètriques, com ho són les Informacions relacionades amb qüestions socials, sobre organització del treball, de gestió de persones, de respecte dels drets humans, de lluita contra la corrupció i els suborns, dels compromisos de l’empresa amb la societat, etc. Aspectes que alhora incorporaran tan elements quantitatius com també d’altres de caire més narratiu.

Per tant, els equips de professionals de l’auditoria en el futur ben immediat, seran forçosament multidisciplinaris, tant en formació bàsica com en especialitats adquirides, amb cabuda pels graduats en economia i gestió empresarial, però també amb graduats en l’entorn STEM (ciències, tecnologia, enginyeria i matemàtica) i en altres disciplines més vinculades a les humanitats.

7. Per últim, en tres paraules, què significa per a tu incorporar l’ètica en la presa de decisions?

Ho faré amb 3 COs: Compromís, Confiança, Consciència.

 

Connexions beethik: entrevista a Joseba Arano

Joseba Arano

Director de Gestió Ètica, Responsable i Excel·lent de la Calidad Pascual

1. Què et suggereix el concepte d’ètica de la responsabilitat radical?

El concepte d’actuació ètica en l’empresa em suggereix el d’un grup de persones que persegueixen un propòsit compartit i que ho fan en base a uns principis i normes d’actuació, d’una cultura compartida i en la qual se senten reconegudes. Aquesta actuació ètica genera confiança entre les persones que al seu torn redunda en major capacitat organitzativa d’aconseguir aquests objectius que ens porten al propòsit de l’empresa.

Per tant, el comportament ètic de les persones, d’acord a aquests valors que en el nostre cas a Pascual són la Qualitat, la Proximitat, la Integritat, la Passió i la Innovació ens ajuda a estar millor coordinats, generar més confiança entre nosaltres mateixos i els nostres grups d’interès, a ser més àgils, i en definitiva a millorar la nostra competitivitat com a empresa.

2. Aviat es complirà un any del teu nomenament com a director de Gestió Ètica, Responsable i Excel·lent de la Corporació Empresarial Pascual. No és habitual que la gestió ètica estigui present com a focus central en el càrrec de la persona encarregada d’impulsar la responsabilitat social a les empreses. Què suposa per a Qualitat Pascual la gestió ètica en la companyia?

Per a nosaltres la gestió ètica suposa incorporar aquesta dimensió en el nucli del nostre model de gestió propi de Pascual.

A Pascual hem identificat com una gran oportunitat el fet d’integrar enfocaments que fins ara estaven sent desenvolupats de manera separada. Un dels grans reptes de les organitzacions, al meu entendre, és el desenvolupament d’una visió més sistèmica i integrada de les coses. Les estructures organitzatives funcionals clàssiques, amb fort pes de la jerarquia i l’orientació a les sitges han fet que les organitzacions perdin aquesta visió de sistema i hàgim desplegat enfocaments de gestió com si fossin coses diferents des departaments diferents.

Nosaltres hem vist que la clau de fer realitat i de convertir en avantatge competitiu el nostre model de gestió és que veritablement s’integri de forma natural i òptima, de manera transversal, a totes les àrees de gestió i a tots els nivells organitzatius de la companyia. A aquesta aproximació l’hem anomenat enfocament “maceta“. No volem tenir una gran àrea de cultura corporativa / gestió ètica, o d’RSC o d’excel·lència, sinó que el que volem és que el nostre negoci i totes les persones que l’integren gestionin segons un model de gestió ètica, responsable i excel·lent. Aquest és el gran repte que tenim.

El vessant de la gestió ètica la veiem molt vinculada al desenvolupament d’una cultura de compliment basada en comportaments associats al valor d’integritat per part de totes les persones de Pascual. Creiem fermament que la clau de la gestió ètica està en el gestor i en les persones de l’organització, en la primera línia de defensa. L’empresa pot (i de fet ha de) establir controls, i segones i terceres línies de defensa, però on ens la juguem de veritat és en desenvolupar una cultura en què des del moment de la selecció, incorporació, desenvolupament, avaluació i sortida de les persones de l’organització es treballi i valori la capacitat de les persones per prendre les millors decisions d’acord a aquests principis d’integritat i d’actuació ètica.

3. Una de les funcions que desenvolupes és ajudar a impulsar i donar suport a la implantació real de les directrius emanades des del Consell d’Administració en matèria de gestió ètica, responsable i excel·lent a totes les societats de la corporació, incorporant així els principis de RSC en el negoci . Són necessàries noves competències de lideratge a tota l’organització per aconseguir-ho? Quins destacaries?

En aquest punt diferenciaria dues perspectives diferents.

D’una banda, hi ha les funcions que ens ocupem d’ajudar a tota l’organització a integrar de forma natural en la seva forma de fer aquests principis de gestió. Curiosament, som funcions que juguem un doble paper. D’una banda, facilitar, donar suport, donar servei, formar les àrees de negoci en aquests principis i en els sistemes i eines desenvolupades per a la seva integració en la gestió i de l’altra vetllar perquè es compleixi aquesta forma de treballar. A aquest lideratge l’hem batejat com “lideratge maceta” i requereix d’unes habilitats molt especials i que fan evolucionar el concepte de lideratge sobre el model tradicional: lideratge de servei, capacitat d’influir, desenvolupament de l’habilitat d’escolta activa, capacitat de gestió transversal i de projectes complexos, en definitiva “liderar sense càrrec”, però fent que les coses succeeixin.

D’altra banda, els gestors i líders de l’organització també estan vivint un canvi important en el model de lideratge i en les habilitats associades a aquest. Diria que hi ha 3 grans tendències que marquen aquest canvi:

Una aposta forta per l’autenticitat de la persona, perquè pugui expressar-se tal com és, el que ens porta a contextos més diversos que requereixen líders inclusius que siguin capaços de generar el context adequat perquè pugui expressar-se aquesta autenticitat de la persona i pugui alliberar tot el seu potencial.

Una tendència cap a contextos menys jeràrquics, més autogestionats, que fan que els “comandaments” tradicionals hagin d’aprendre a assumir un paper de facilitadors, de servei als altres, de remoure obstacles perquè els equips i les persones puguin tirar endavant les seves iniciatives d’una manera més àgil.

Una necessitat de desenvolupar contextos de treball inspiradors, marcats per un propòsit d’impacte positiu, que va molt més enllà del benefici econòmic o de la tornada a l’accionista, el que exigirà dels líders desenvolupar noves habilitats que permetin donar un significat molt més complet del treball de les persones i de la seva contribució a la consecució del propòsit de la companyia.

4. La majoria de les companyies disposen d’una relació de valors o principis corporatius que llueixen a les parets, però el que habitualment resulta difícil és “baixar” aquests valors a l’activitat quotidiana de l’organització i avaluar la seva aplicació real. Quins són els principals reptes que això planteja?

Efectivament hi ha una gran diferència entre tenir definits i explicitats els valors de la companyia i que l’empresa tingui una cultura forta, viscuda i reconeixible basada en unes conductes i comportaments que reflecteixin aquests valors explicitats i desitjats. Salvar aquest “gap” entre el desig de la Propietat o de l’Alta Direcció i la realitat del que es viu a l’Organització és el gran repte i on hi ha la clau per construir un avantatge competitiu tremendament difícil de copiar.

És cert que la Propietat (en el nostre cas la Família Propietària Pascual com a companyia familiar) tenen el paper i la responsabilitat de definir aquesta cultura desitjada, però a partir d’aquí hem de definir els mecanismes perquè això es faci realitat: la nostra política de persones, els processos associats de gestió de persones, el codi de conducta, eines per mesurar l’eficàcia del lideratge i la vivència dels valors en la companyia.

En qualsevol cas, si hagués de quedar-me amb els elements que em semblen claus per a la vivència real dels valors destacaria el paper de la direcció com a “role model” de gestió ètica. Aquí hem de ser especialment curosos amb la selecció i inducció dels nous directius en la companyia i amb els processos de mesurament i avaluació de l’eficàcia del seu lideratge d’acord a aquests principis de comportament. L’altre aspecte que em sembla fonamental és articular mecanismes de reconeixement / reforç de conductes positives i la correcció ràpida i clara de comportaments desalineats. L’organització ha d’entendre de manera clara que hem de vetllar d’alimentar i desenvolupar la nostra cultura tots els dies i que tots som responsables i partícips de la mateixa.

5. Recentment, en una entrevista que concedíreu la revista Forbes comparties que esteu fent un esforç important per desenvolupar contextos inclusius que promoguin la diversitat i l’autenticitat de les persones en un entorn d’igualtat d’oportunitats i aposta pel mèrit. Quin paper té tot això en la gestió d’una cultura ètica de les organitzacions?

A Pascual aspirem a aconseguir que les persones desitgin desenvolupar tot el seu potencial i capacitats a la nostra empresa. Això no és una cosa que puguis exigir a la gent. Pots exigir que la gent sigui puntual o treballi la jornada acordada però no que del millor de si mateix. Això només ho farà si vol fer-ho.

Per això la nostra aspiració és generar el context adequat perquè aquesta voluntat d’expressar el màxim potencial de cada persona es produeixi i per això pensem que és fonamental que la persona es pugui expressar tal com és, que l’organització no només accepti, sinó que valori la seva diversitat.

En aquest context és més necessari que mai que tinguem unes regles bàsiques de funcionament i d’actuació que ens permetin desenvolupar confiança entre nosaltres i cap als nostres grups d’interès i aquí és on veig el paper de la cultura corporativa i la gestió ètica. Si acceptem la diversitat i la visió de cada persona, però alhora acceptem que treballem junts per a un propòsit comú i amb unes mateixes regles de joc que són el que ens fa diferents i el que ens proporciona una identitat com a equip, guanyarem en capacitat d’innovació, autogestió, proactivitat i apoderament de les persones però també en confiança, cultura de compliment i desenvolupament d’estàndards alts de comportament ètic.

6. Si haguessis d’il·lustrar amb tres paraules què significa per a tu incorporar l’ètica en la presa de decisions, quins serien?

Autenticitat, responsabilitat i consciència.