Director Gerent de l’Hospital Sant Joan de Déu Barcelona. President del Consell Assessor de la Fundació Factor Humà. Membre del Children’s Hospital’s International Executive Forum.

1. Què et suggereix el concepte d’ètica de la responsabilitat radical?

Un pot passar per la vida pujant la persiana cada dia a l’aixecar-se, sense implicar-se, cosa que és legítima, o pot fer-ho intentant contribuir a la millora de la societat. Hi ha diverses vies per a això últim, una d’elles és ampliar el teu perímetre d’actuació i dedicar-te a la política, ben entesa clar, i una altra és des del teu entorn, per exemple, amb el teu treball. I en el meu això passa pel concepte d’hospitalitat, que no només és curar, sinó també tenir cura. Per tant, per a mi l’ètica de la responsabilitat radical seria intentar involucrar-te en la millora de la societat des del teu entorn. Cada persona des del seu lloc pot contribuir, i la suma pot acabar canviant la societat.

2. L’any passat l’Hospital Sant Joan de Déu va complir 150 anys. Què ha canviat des de que va néixer el 1867 i quina és l’essència de la seva perdurabilitat en el temps?

Les necessitats bàsiques d’un pacient no canvien al llarg del temps, són les mateixes. Actualment tenim 400 centres, estem internacionalitzats i som el tercer hospital pediàtric més gran d’Europa. Això pot anar canviant, però el que no canvia és el concepte que està en la base de totes les nostres actuacions: l’hospitalitat. Aquest concepte és el que roman i ens uneix des de l’inici. Crec que aquesta idea, simple però molt poderosa, implica a les persones, i és el que ens fa perdurables. Tractar de manera humanista a les persones vulnerables. Un concepte molt vinculat a l’hospitalitat de la professió sanitària és la compassió. Ja sé que és un concepte que no està de moda; alguns en diuen empatia, que és posar-se al lloc de l’altre i entendre el que li passa. Una persona compassiva no només entén, sinó que també actua i participa. Si no ets compassiu pots ser un bon tècnic, però és difícil que puguis ser un bon professional de la salut.

3. En més d’una ocasió has dit que el compromís és l’eina més potent que té una organització i que aquest és un dels focus de la teva gestió com a director gerent de l’Hospital. Quines són les claus per aconseguir aquest compromís dels professionals? Creus que té alguna cosa a veure amb la cultura ètica de l’Hospital?

Jo crec que el compromís és l’eina de gestió més potent que existeix. Amb gent compromesa pots fer qualsevol cosa. El problema és com s’aconsegueix, el compromís t’ho mereixes o no. És difícil construir-lo i fàcil destruir-lo. I aconseguir-ho té a veure amb diversos elements.

El primer d’ells és el projecte; només et pots comprometre amb alguna cosa que coneixes i que és inspiradora i per a això ha d’haver un projecte. El nostre projecte té un per què -tractar de forma integral i humanista a les persones vulnerables- i un per a què – per fer una societat més justa-. Tenir un relat clar sobre el projecte, ben explicat, amb uns valors sòlids i estables, és la condició necessària per al compromís, encara que no suficient.

El segon element clau és la coherència. Aquí és per on habitualment ens perdem. Pots tenir un projecte inspirador, però que no funcioni per la falta de coherència. La qüestió és com ser coherent i també com semblar-ho, perquè de vegades pots ser coherent però no ho sembles.

Un tercer element important per al compromís és el reconeixement cap a les persones i les seves aportacions a l’organització. Joan Quintana diu “no deixis per demà el reconeixement que pots fer avui”.

El lideratge de l’alta direcció i dels comandaments intermedis és un altre element rellevant. Fa un temps vaig escoltar una metàfora de Quique Figaredo respecte de les girafes, que és aplicable a l’estil de lideratge que ens agradaria tenir a la nostra organització: la girafa és un animal amb la mirada llarga, és a dir amb visió, tranquil, amb capacitat d’escoltar i és el mamífer amb el cor mes gran, és a dir, amb passió i compassió. Aquest estil de lideratge tranquil és el model cap al que ens agradaria apropar-nos.

Finalment, un element important generador de compromís en el nostre sector és l’autonomia. En general en els entorns amb professionals altament capacitats la capacitat d’auto-organitzar-se és un factor clau per al desenvolupament professional.

Projecte, coherència, reconeixement, lideratge i autonomia són cinc claus del compromís.

4. “Et curem, et cuidem” Vosaltres dieu que aquesta afirmació és una de les claus que identifica, i al mateix temps diferencia, a l’Hospital Sant Joan de Déu. Però, realment una família té en compte que la cuidin quan ha d’escollir un hospital per tractar el seu fill o filla d’una malaltia greu com potser un càncer, una cardiopatia o un trasplantament de medul·la òssia?

Curar i tenir cura no és una diferència nostra. Tots els hospitals ho fan. Les dues coses són importants. El que a nosaltres ens distingeix és que li donem molta importància al tenir cura; és el que ens dona personalitat pròpia. L’hospitalitat en el fons es basa en la cura. Per exemple, fa uns mesos vam aconseguir el reconeixement com a centre de referència per al sistema de salut dels Emirats Àrabs i ara formem part de la seva xarxa pública de salut. I parlant amb l’ambaixadora li vaig preguntar què és el que ha fet que ens escullin a nosaltres i em va dir clarament: la dignitat amb la que vostès tracten als nostres nens. És el millor que em podia dir. En el fons estem parlant de com viu el pacient la seva experiència a l’hospital.

5. A beethik diem que la societat del segle XXI necessita organitzacions ètiques i [radicalment] responsables, és a dir, que connecten amb les seves arrels per a construir, organitzacions més autèntiques, humanes i sostenibles. Pel que coneixem ens atreviríem a dir que l’hospital Sant Joan de Déu està en aquest camí de les organitzacions [radicalment] responsables. Què et suggereix això?

Crec que és tot el que hem parlat. Hi ha una arrel clara que és l’hospitalitat. Estem convençuts que l’hospitalització és una cosa que un nen no oblidarà mai. Els nens viuen molt intensament l’hospital. Tenim molts nens crònics, que estan a l’hospital molt temps i intentem crear una experiència que sigui positiva, que se sentin com a casa seva. En aquest sentit, som molt radicals: per exemple, els pares estan sempre amb els nens, fins i tot en el moment de posar-los l’anestèsia al quiròfan els nens estan en braços dels seus pares.

6. Algunes persones acadèmiques, expertes en ètica aplicada, ens diuen que les persones amb un paper directiu en general anteposen el valor de l’eficiència al de la justícia i que això deshumanitza l’empresa. Com gestiones aquest conflicte de valors entre l’eficiència i la justícia des del teu paper de direcció d’un hospital?

Els recursos són limitats per definició i per descomptat que de vegades ens trobem amb dilemes perquè no podem disposar de tots els recursos que voldríem. Tot és millorable i discutible, però és qüestió de posar la balança davant i anar decidint i actuant amb certa lògica. El que no farem mai és abandonar els nostres principis i deixar d’atendre d’una manera humanista a un nen per un tema econòmic. Potser nosaltres ho tenim més fàcil que altres organitzacions perquè no som una empresa amb ànim de lucre. Però, d’altra banda, en sanitat una organització que no és eficient no és una organització justa, ja que no gestionaria bé els recursos limitats per atendre una demanda creixent. El dilema entre la justícia i l’eficiència de vegades existeix, però apareix menys sovint del que creus si ho fas bé.

7. Finalment, en tres paraules, què significa per a tu incorporar l’ètica en la presa de decisions?

Jo crec que al final l’ètica a la nostra organització és no perdre de vista per què i per a què estem aquí, és a dir, ser coherents i responsables en les nostres decisions, que no és altra cosa que atendre de forma integral i humanista a les persones vulnerables per aconseguir una societat més justa.