Mercedes es la “Head of community social impact” a nivel mundial de KEA, para lo que se trasladó a Suecia en 2017.
Anteriormente, durante 10 años, había sido la responsable de sostenibilidad en Ikea España.
1. ¿Qué te sugiere el concepto de ética de la responsabilidad radical?
La ética me remite a lo que está bien y lo que está mal. Y esto suena fácil de decir, pero a veces, complejo de hacer.
Si nos vamos al nivel personal, todos tenemos unos valores, la gran mayoría positivos, y cuando aplicas tus valores como brújula a la hora de guiar tus pasos, evidentemente puedes cometer errores, pero si te guías por unos valores positivos encontrarás la forma de resolver dilemas.
Cada vez es más complicado saber lo que está bien y está mal, porque la tecnología avanza mucho, las circunstancias cambian, el conocimiento evoluciona y es necesario tener una brújula que nos ayude a enfrentar dilemas como organizaciones.
En IKEA por ejemplo la visión (Crear un mejor día a día para la vida de las personas) , la cultura y los valores se tienen en cuenta en todas las decisiones. La pandemia ha supuesto un “stress test” para muchas organizaciones, para comprobar hasta qué punto la visión y los valores se mantienen y aplican en un contexto de crisis. En una situación en la que el 80% de las tiendas se cerraron en algún momento, la visión y los valores se tradujeron en principios que se aplicarían a ayudarnos a tomar decisiones cuando no supiéramos todas las respuestas. Uno de ellos fue: “vamos a proteger al mayor número posible de empleados, proveedores y personas vulnerables en las comunidades en las que estamos presentes”.
Para mí la ética, que es muchas veces compleja, sobre todo en estos cambios sistémicos que estamos viviendo, hay que traducirla en comportamientos. Aunque tus valores se orienten a buscar siempre el mayor impacto positivo en las personas, a veces es complejo aplicarlos en situaciones a las que te enfrenta la realidad.
El mundo en el que vivimos te obliga a tomar decisiones radicales o a buscar colaboraciones radicales. Nadie puede ser experto en todo, y ante dilemas éticos nos tenemos que situar desde la humildad, asumiendo que te enfrentas a un dilema, y que aunque no sabes todas las respuestas, quizás puedas resolverlo con unos principios que te guían para buscar la mejor solución posible. En estos casos, hablar con expertos en los temas que te ocupan es clave.
La responsabilidad radical es crítica para poder seguir respetando los principios que te marcas como persona o como empresa.
2. “Sin cambios, no hay mariposas… Nuevos retos en mi vida. Me muevo con toda la familia a vivir a Suecia. ¡No tenemos miedo al frío!”. Hace casi 4 años que hacías esto públicamente, con motivo de tu nueva propuesta de trabajo. Desde una perspectiva ética y de valores ¿cuáles son los cambios más importantes que has encontrado entre la sociedad sueca y la nuestra? Y, en concreto, ¿en la manera de hacer negocios?
A nivel de sociedad, si pensamos en Suecia pensamos en calidad de vida, en la importancia de la familia, en la conciliación… pero estando aquí he aprendido a ver que en ningún país es todo perfecto. La principal diferencia con nosotros es que ellos no se fustigan, no se sacan los trapos sucios permanentemente; protegen la marca Suecia a un nivel que me parece admirable.. Viviendo fuera se valora mucho y creo que deberíamos estar muy orgullosos de cómo hacemos las cosas en España. .
La cuestión de la espontaneidad, la agilidad, la toma de riesgos, es más característico de España. En Suecia todo es más democrático, más sosegado, más pensado; menos emocional y más racional. La combinación de diferentes formas de gestionar siempre es un factor de éxito para las empresas. Por ejemplo, muchos españoles podemos estar más entrenados para navegar en la adversidad porque hemos sufrido ya varias crisis económicas.
Las cosas que destacaría como más importantes en Suecia son el cuidado de la familia, la conciliación y cómo se habla y gestiona el estrés, el burn out. Es una de las cosas que más me chocó, porque en las empresas se considera que la responsabilidad ante estas situaciones es compartida; no se deriva de una condición de debilidad, sino que se vincula con que manejamos situaciones complejas que tienen efecto sobre las personas. En España este es un tema pendiente de abordar.
En IKEA, esta cultura sueca se aborda desde la democratización, desde la búsqueda siempre de soluciones compartidas. Cuantas más personas que tengan algo que opinar sobre una cuestión hayan participado, mejor considerada es la decisión propuesta. Los procesos son más largos, pero la aceptación de las soluciones, más rápida. El networking supone a veces el 90% del éxito, tanto interno como externo, para complementar el conocimiento. En un marco de organizaciones líquidas, el trabajo colaborativo gana espacio. Hay que “romper los silos” entre departamentos.
3. «Head of community social impact»; así se denomina la posición desde la que desarrollas tu actividad para generar impacto social positivo en 30 países. ¡Uf! ¿Cómo se aborda semejante desafío? Y ¿Cuáles son los principales retos que tienes para conseguir gestionar esta diversidad?
Sostenibilidad incluye la dimensión medioambiental, económica y social. Y no sé por qué nos olvidamos muchas veces de la parte social. Algo es sostenible cuando es viable económicamente y contribuye al progreso económico, tiene el mínimo impacto ambiental y ayuda al progreso de las personas y de la sociedad.
Estamos en un momento de fervor ante el cambio climático y otras cuestiones vinculadas con la sostenibilidad. Pero ¿y la desigualdad? ¿y el trabajo decente? ¿dónde quedan? Eso también es sostenibilidad.
Cuando hace años empezamos a trabajar en esto hablábamos de RSC, luego quitamos la “S” porque hay quien ponía énfasis en la filantropía, luego se pasó a hablar de sostenibilidad… Pero en el fondo se trata de ser responsables con las personas, los clientes, la sociedad, el planeta…
Me da igual cómo se llame mi departamento, lo que me importa es lo que vamos a hacer.
Hay un camino por recorrer en la incorporación de la reducción de la desigualdad en la agenda de las empresas. Y no solo referente al respeto de los derechos humanos en la cadena de valor, o cuestiones de igualdad de género o diversidad, sino yendo más allá y utilizando las capacidades, fortalezas e influencia de las empresas. De la misma manera que ponemos en marcha acciones de innovación en relación con el cambio climático, ¿por qué no hacer el mismo abordaje ante la desigualdad? Es tiempo de contribuir a reducir la desigualdad a través del desarrollo e innovación de los modelos de negocio.
Cuando llegué aquí hace cuatro años me planteé el reto de probar que se puede hacer un business case vinculado a la reducción de la desigualdad. Pero no como un proyecto filantrópico que se podría hacer desde la fundación, sino utilizando el concepto de negocio, la operativa, la innovación, para generar un impacto positivo en personas y a la vez en la empresa.
En IKEA nos encantan los problemas. Tenemos una visión que apunta a mejorar el día a día para mejorar la vida de las personas y un propósito que dice que sabemos que cuando la gente tiene un mejor hogar, tiene una mejor vida y puede influir en mejorar el planeta. Pero hay retos externos que hacen complicado para IKEA cumplir esa visión: el cambio climático, el consumo insostenible y la desigualdad.
Por eso nos hemos marcado un plan de acción para contribuir a que pasen cosas fuera para mejorar estas situaciones, porque afectan también al negocio. Como compañía nos hemos marcado tres grandes objetivo a largo plazo:
- Ser más asequibles para más personas, para personas que hoy no se pueden permitir comprar en Ikea (porque un mejor hogar crea una mejor vida).
- Ser más accesibles (que la gente pueda comprar dónde, cuándo y como quiera).
- Tener impacto positivo en las personas, la sociedad y el planeta.
Y estas tres dimensiones son de obligado cumplimiento para toda la empresa, nadie puede escapar. Podrás plantear cosas que apunten más al uno o al dos, pero tendrás que incorporar los tres, no es opcional. Es el marco perfecto para trabajar en la generación de impacto positivo.
Desde aquí, mi trabajo es generar esa hoja de ruta que nos permita plantear dónde queremos estar en 2030, desde donde estamos hoy y hacerlo de una forma muy centrada en el por qué y en el cómo; el qué es muy local, depende de cada país. Aunque cada vez trabajamos más juntos en soluciones escalables en diferentes países.
En mi área he definido tres grandes misiones, muy ligadas con dónde está el negocio hoy y hacia dónde quiero que vaya mañana:
- Que más personas se puedan permitir acceder a mejores hogares, centrándonos en las personas que están en la parte baja de la pirámide en cada país y con riesgos de exclusión social.
- Generar caminos de empleabilidad a través de programas de capacitación profesional, emprendimiento social, nuevos empleos en economía circular…
- Contribuir junto con empleados, clientes, organizaciones locales en la creación de una sociedad más justa e inclusiva.
Estos tres grandes paraguas se concretan en herramientas, pero estas dependen de cómo cada país implementa la estrategia de acuerdo con la casuística, el contexto local, los partners locales.
Desde el área global lo que hacemos es definir los objetivos y los indicadores de impacto en materia de sostenibilidad, en base a los cuales reportará cada país, incorporando, también, otros indicadores propios. Un trabajo complejo, pero muy divertido, porque cada país innova de forma diferente. Y a partir de estas prácticas locales lo que hacemos es analizar qué soluciones se pueden escalar e implementar en otros entornos.
Siempre hay que ser muy humilde, asumir que no conocemos los retos sociales y las realidades locales. Por eso, en los grupos de trabajo que creamos para generar herramientas buscamos el equilibrio para contar con las visiones de las diferentes realidades. Se trata, así, de procurar ser diversos en los grupos de trabajo para lograr que las soluciones son válidas para el mayor número de países posible. Y la diversidad también se traduce en el trabajo interdepartamental y transversal, contando en los equipos con personas expertas en diferentes materias.
Por ejemplo, hemos desarrollado un proyecto en París que busca solución a cómo podemos integrar en la cadena de valor empresas sociales en last mile service, que lo que hace es acercar el servicio al cliente, a la vez que somos más accesibles y reducimos el impacto ambiental. Necesitamos personas y a la vez hay personas que no tienen empleo. Cuando empezamos el proyecto tenía tres patas: la de servicio al cliente, la de movilidad sostenible y la de impacto social. Tras un proceso de consulta y participación con empresas sociales hemos hecho un proyecto que se llama micro hub, que tiene diferentes módulos y en el que hemos testado el primero: un punto de recogida en el centro de París, liderado por una empresa social que genera empleo para personas sin hogar. Hemos demostrado que se genera una mayor empleabilidad formando a las personas en atención al cliente, la empresa social aumenta sus ingresos y capacidades, ofrecemos un mejor servicio para nuestros clientes e impactamos positivamente en el crecimiento de IKEA.
4. Te incorporaste al ámbito de la responsabilidad social y la sostenibilidad hace ya casi 20 años. Desde entonces, las empresas y los gobiernos han hecho muchas cosas para avanzar en el camino de la sostenibilidad, pero a veces parece que se quedan en la superficie, que en el fondo los modelos de hacer negocios y de gobernanza no cambian. ¿Cuáles son las claves para impulsar una verdadera transformación?
Muchos de los cimientos de donde estamos hoy vienen de un trabajo que se hizo bien cuando se empezaba a hablar de estos temas. Quizás no siempre se impulsaron las iniciativas por un convencimiento profundo, pero fuera por la razón que fuera se hicieron cosas que ahora se han incorporado en el marco de la regulación. Temas como los códigos de conducta, el respecto a los derechos humanos… Son cuestiones que empezaron de una forma voluntaria y ahora es ley. Por lo tanto, hay que tener mucho respeto al pasado, porque la base está ahí. Hemos ayudado a minimizar riesgos en nuestras empresas.
Podemos hacer muchas cosas, pero tenemos que hacer lo que tenemos que hacer: dime a qué te dedicas, cuál es tu modelo de negocio, qué impactos generas y cómo puedes mejorar. Esto va de asumir responsabilidades de tu modelo de negocio, desarrollar e innovar hacia nuevos modelos más sostenibles.
Para ello hay que tener, medir y evaluar indicadores operacionales (corto plazo) y de impacto (largo plazo) que ayuden a los equipos de gestión a tomar decisiones hacía la correcta dirección. Por eso, las soluciones para integrar la sostenibilidad pasan porque cada persona que tenga que tomar una decisión pueda evaluar esa decisión: ¿esa decisión es mejor para el negocio? ¿es mejor para el planeta? ¿tiene un impacto positivo en la sociedad? Por ejemplo, medir el impacto en la huella de carbono y meterlo en la toma de decisiones es apasionante. ¿Cómo haces que en cada decisión que tomes alguien tenga que medir la huella de carbono? No es tan fácil de hacer.
Tenemos que dejar de hablar de que es un tema de sostenibilidad y pasar a hablar de que es un tema vinculado a la gestión, desarrollo, innovación o tal vez supervivencia del negocio, en algunos casos. Nosotros por ejemplo hemos identificado que el cambio climático es uno de los grandes riesgos de la compañía, podemos desaparecer. Y así lo enfocamos y trabajamos.
Son cuestiones ligadas al modelo de negocio, no cosas separadas, hay que integrarlas. Y hablar de riesgos para el negocio, de oportunidades, de business cases, de indicadores operativos; hacer responsables a las personas de los impactos medioambientales, económicos y sociales.
En IKEA vendemos muebles, pero desde el compromiso de facilitar a 1 billón de personas vivir de una forma más saludable y sostenible, hoy también vendemos placas solares en varios países, estamos testando servicios de energías renovables en otros países o probando modelos de compra-venta de muebles de segunda mano.
Estamos explorando el modelo de negocio necesario para poder ser circulares. Desde el paradigma de la economía circular tenemos que ser capaces de ver no solo cómo se diseñan los productos, también cómo compramos, reparamos, customizamos, donamos, reciclamos… El modelo de negocio evolucionará. Seguiremos dedicándonos al hogar, pero la forma de cumplir las necesidades del cliente será diferente.
Igual que somos capaces de identificar oportunidades en otras áreas (como la tecnológica, la cultural…), ¿por qué no en la parte socio-ambiental? Identificar tendencias, identificar riesgos, y meter todo eso en la coctelera para que se evalúe igual que cualquier otro ámbito a la hora de definir la estrategia de la compañía. Y la sostenibilidad es una oportunidad para generar nuevas líneas de negocio que no podemos dejar pasar. Porque si esperas, desapareces.
5. A menudo, los principios y valores de los códigos éticos chocan en el día a día con otros valores no declarados vinculados a la presión del cortoplacismo y los beneficios en la cuenta de resultados. En función de la gravedad del choque, se genera en nosotros un estrés ético provocado por una falta de coherencia entre [lo que decimos] y [lo que hacemos]. Ante esto, ¿qué pueden hacer las empresas para reducir este estrés ético? ¿Y nosotros como personas?
Para nosotros la visión y los valores tienen un peso muy importante. A mí, por ejemplo, cada año me evalúan desde la perspectiva de hasta qué punto contribuyo al negocio de una forma en la que los valores están activos y presentes. Uno de los valores es el cuidado de las personas y el planeta, por lo que se evalúa la contribución a ello de todos los empleados de IKEA.
Tenemos, además, el Código de conducta para empleados y el Código de conducta para proveedores, que concreta una serie de comportamientos, que ayuda a tomar decisiones – en el caso de empleados – o que se audita – en el caso de proveedores. Esto ayuda a reducir el estrés ético.
Cada año hacemos una formación obligatoria en la que se nos plantean situaciones que tenemos que resolver, desde el análisis del dilema que supone y cómo se traduce la decisión en acciones.
Las personas que trabajamos en IKEA tenemos diferentes herramientas de apoyo. Por ejemplo, yo siempre que tengo un conflicto mi primera fuente es mi jefe, con quien puedo compartir estos dilemas abiertamente.
Testarte, probarte ante conflictos éticos que te puedes encontrar cada día antes de que suceda es positivo. Y ante temas que no tienes el conocimiento suficiente, ponerte en modo aspirante y buscar expertos que te aporten conocimiento.
En IKEA cuando no somos capaces de definir todas las acciones concretas porque el problema o la solución no es sencilla, ponemos una serie de principios que aplicaremos en la búsqueda de las soluciones. Esto ayuda mucho, porque te quita el estrés. Siempre puedes volver a los principios para evaluar siguientes pasos.
Me gustaría que fuera más normal hablar de temas incómodos, porque si no lo hablas, no se avanza. Cada día surgen nuevas realidades, nuevos riesgos, y si no los afrontamos, luego empieza el estrés porque no sabes cómo gestionarlo.
6. Hace unos años escribiste el artículo: “RSC, energía de activación y catalizadores. Cuestión de química”. Decías que hay dos catalizadores clave para acelerar que la responsabilidad y la sostenibilidad se integren en las organizaciones como un hábito: que dependa directamente del CEO y que se integre en la estructura retributiva. ¿Qué papel crees que puede jugar la ética en esta lista de catalizadores del cambio?
La ética hay que traducirla en algo accionable. Para ello, hay que tener capacidad de evaluar lo que está bien o lo que está mal, y esto es complicado con temas nuevos porque nos puede faltar el conocimiento o por la falta de métricas para medir cuál es el impacto.
La ética es importante para asegurar los básicos y juega / jugará un papel catalizador ante los nuevos dilemas que nos vamos a encontrar como consecuencia de acceso a mejor medición de los impactos y de nuevas soluciones gracias a la innovación.
7. Por último, en tres palabras, ¿qué significa para ti incorporar la ética en la toma de decisiones?
- Minimizar riesgos: asegurar que lo que hago hoy lo hago bien, sin ningún dilema ético por resolver.
- Identificar nuevas oportunidades relacionadas con el negocio ante lo que te va a impactar mañana.
- Definir qué más puedo hacer más allá de la cadena de valor, desde un papel de empresa activista y agente de cambio positivo ante los retos que debemos resolver como sociedad.