Doctor en Economía y Licenciado en Derecho por la Universidad Pontificia de Comillas (ICAI-ICADE) y MBA por IE Business School. Senior Advisor de EY (Ernst  & Young); Senior Advisor de ATREVIA; Asesor del Consejo de Calidad Pascual en materia de RSC; Associate Professor de la School of Economics and Business Administration de la Universidad de Navarra; Visiting Professor de la Universidad de Piura (Perú); miembro del Consejo Asesor de la Cátedra de Economic and Business Ethics de la Universidad Pontificia de Comillas; y miembro del Consejo de Expertos de Corporate Excellence e IE Business School. 

1. ¿Qué te sugiere el concepto de ética de la responsabilidad radical?

Ética de la responsabilidad radical… en principio, es un concepto que me asusta un poco. Para mí, los conceptos de ética y de responsabilidad no son binarios (ó 0 ó 1), ni blanco o negro; es decir: no son conceptos radicales. Creo que, más allá de que existen unas líneas rojas muy nítidas, en la ética y en la responsabilidad hay que saber gestionar los grises.

2. Muchas empresas disponen de un código ético (o de conducta) y de un comité y de canales de seguimiento o de denuncia. ¿Es esto suficiente para fomentar una verdadera cultura ética? ¿Qué más se necesita?

Los códigos y los canales son necesarios, pero no son suficientes. De hecho, es bastante frecuente encontrarse con empresas que, teniendo un código ético, apenas tienen denuncias o consultas en sus canales de denuncia. Si no hay ni siquiera consultas para interpretar el código, no hay que suponer que “todas las actuaciones son correctas”, sino que, o no se conoce ese código, o no es más que “papel mojado” para cumplir un requisito formal. Es decir: habrá que suponer que el código se tiene, pero no se vive.

Por eso hay que ir más allá con algunas herramientas como:

• Diagnósticos de cultura ética para comprobar si existen gaps entre lo que se dice formalmente y lo que realmente se hace.
• Introducción de “preguntas ácidas” para que se formulen los directivos antes de tomar sus decisiones.
• Oficinas de código que puedan prestar asesoramiento a los ejecutivos o elaborar dictámenes sobre posibles conflictos éticos en decisiones concretas.
• Incorporar los criterios éticos en el proceso de evaluación de desempeño

3. ¿Conoces ejemplos de empresas que se hayan dotado de algún método de deliberación para introducir la ética en la toma de decisiones? ¿Cómo lo están haciendo?

Hay algunos ejemplos buenos. A mí me gusta mucho Johnson & Johnson que, casi desde el inicio de sus operaciones, definieron un código ético (su Credo); establecieron un proceso para tomar sus decisiones conforme a ese Credo; fijaron preguntas ácidas que formularse a la hora de tomar las decisiones (por ejemplo, ¿cómo explicarías tu decisión a tu familia y a tus hijos?); y además, establecieron un modelo de evaluación del desempeño de sus ejecutivos atendiendo a dos criterios: los cuántos (objetivos cuantitativos) y los cómos (objetivos cualitativos).

4. ¿Qué diagnóstico haces del estado de la cuestión acerca de “la ética versus la estética” en nuestro entorno empresarial?

Creo que el mejor diagnóstico lo hizo la Fiscalía General del Estado, en su Circular 1/2016, sobre la responsabilidad penal de las personas jurídicas, (que se consagraba en la reforma del Código Penal efectuada por ley orgánica 1/2015, donde se introdujo la figura del Cumplimiento Penal en su Artículo 31 bis).

Hay una frase de esa Circular que me parece magnífica. Dice así: “Como se ha expuesto, los modelos de organización y gestión (los sistemas de Cumplimiento) no solo tienen por objeto evitar la sanción penal de la empresa, sino promover una verdadera cultura ética empresarial. Por eso, la clave para valorar su verdadera eficacia no radica tanto en la existencia de un programa de prevención sino en la importancia que tiene en la toma de decisiones de sus dirigentes y empleados y en qué medida es una verdadera expresión de su cultura de cumplimiento”.

5. Te proponen dar una conferencia al equipo de dirección de una gran empresa española con el siguiente título: “La ética, ¿es un obstáculo para competir o una ventaja competitiva?” ¿Cuáles serían tus mensajes clave?

En el corto plazo, la ética cuesta dinero: cuesta establecer los canales de denuncia, hacer auditorías, crear equipos para gestionarla… y, sobre todo, cuesta dinero decir NO o caer en la tentación de buscar atajos para conseguir contratos. Pero a medio y largo plazo, la ética paga todos esos costes iniciales y “sale rentable”, porque el mercado termina rechazando la mentira y premiando el hacer bien las cosas.

6. Si tuvieras que ilustrar con tres palabras qué significa para ti incorporar la ética en la toma de decisiones, ¿cuáles serían?

Me salen cuatro palabras: “la ética, aguas arriba”. Quiero decir: si la ética forma parte natural de la cultura corporativa de la empresa y del proceso de toma de decisiones, lo lógico es que haya pocos problemas en las decisiones que tome esa empresa. Por el contrario, si se espera al final de todo el proceso de gestión a incorporar criterios éticos, los problemas se multiplicarán. Como dicen los ingleses… “garbage in, garbage out”. Es decir: si dentro de tu casa tienes “basura” lo normal es que, al exterior, saques también basura.