Director de la Cátedra Iberdrola de Ética Económica y Empresarial de la Universidad Pontificia Comillas-ICADE.
1. ¿Qué te sugiere el concepto de ética de la responsabilidad radical?
Es la primera vez que lo oigo. Desconozco si se trata de un término emergente; si está consolidado y yo -como tantas otras cosas- lo ignoro; o si apunta a una intuición que merece la pena explorar.
Tomando esta tercera derivada, que es la que más inmediatamente encaja con mi tesitura actual, debo decir que, ante todo, la formulación del concepto me da mucho que pensar. Y eso siempre es bueno y digno de agradecer.
Voy a extenderme en esta primera respuesta, que tiene un tono más filosófico; y, teniendo como telón de fondo de lo que haya de decir aquí, contestaré luego de forma más directa y telegráfica a las cuestiones siguientes.
Vayamos, pues de atrás hacia adelante: radical-responsabilidad-ética.
La raíz -lo radical-, apunta a la base, a la esencia, a lo sustancial… Y, como es sabido, tiene un acreditado pedigree como objeto de reflexión. Dilucidar en qué consiste, a qué ámbito de realidad nos avoca ha sido tarea acometida por parte de algunos de los más conspicuos pensadores y más lúcidos filósofos de la humanidad a lo largo de toda nuestra fascinante historia. No podría haber sido de otra forma: ésa es una de las consecuencias -sino y servidumbre- de la especial ontología de nuestra especie -ser en el mundo, con capacidad de habérselas con la realidad de manera creativa- y de la estructura antropológica de lo seres humanos: sujetos de auto conformación, al no haber nacido hechos, sino con la posibilidad de ir haciéndose -de lo biológico a lo biográfico.
Esta circunstancia, naturalmente, entronca con la dimensión moral del humano vivir, con la vida moral, la moral vivida. Primero, con la moral como estructura, como dimensión metafísica de la vida humana, configurada, entre otras cosas, por la conciencia; la siempre lábil, pero inesquivable libertad de acción; y la capacidad cierta, incluso en la persona más pusilánime, de querer actuar en un determinado sentido, de manera personal, poniendo en acto la voluntad.
Y luego, con la moral como contenido. Esto es, con las distintas propuestas concretas que cada cultura ha ido ofreciendo como objetivo deseable de actuación. Las normas, los valores, los principio… todas las prescripciones y proposiciones éticas, jurídicas y políticas tiene encaje y cabida en esta matriz.
Ahora bien, el ser humano se ve en la inesquivable sazón de tener que actuar, optando, por lo que considere bueno, más adecuado y mejor. Cómo determinar qué sea lo que merezca más la pena y justificar la decisión, es, precisamente, la tarea de la Ética, entendida ahora como Filosofía Moral, como Ética, como moral pensada.
Lo que va dicho, naturalmente, resulta de aplicación en todo ámbito de actuación humana: en lo social, en lo cultural, en lo política, en lo económico, en lo profesional… Y, por supuesto, en los contextos organizativos y los cauces institucionales de las empresas, desde las que se trata de dar respuesta a la dimensión económica de la vida en sociedad, en un entorno globalizado, complejo, volátil, desigual y sin garantía cierta de sostenibilidad y persistencia en el futuro.
2. En uno de tus artículos recientes afirmas que el problema de la cuarta revolución industrial será sobre todo un problema ético, vinculado en gran medida a las consecuencias de obtener o no un empleo remunerado. ¿Cuáles son las claves para conseguir transformar esa posible “amenaza 4.0” en una oportunidad que contribuya a una sociedad más humana, equitativa y sostenible?
Cuando yo era pequeño, allá por los años sesenta, había un anuncio en la tele de una empresa que vendía electrodomésticos que tenía como tema una cancioncilla que decía: “¡Que trabaje Ruton… En el hogar!”
Pues algo de esto es lo que vamos a tener que acabar haciendo: que los algoritmos, los robots y la Inteligencia Artificial trabajen y nos arreglen el problema económico. El bueno de nuestro abuelo, el economista John Maynard Keynes, había pronosticado que, a la altura de los tiempos en que hoy vivimos, podríamos estar en condiciones de dedicar los esfuerzos a otras acciones más plenamente humanas y humanizantes.
En todo caso, habría mucho que hacer para ir tratando de institucionalizar esta utopía. Será preciso transformar conciencias, generar voluntades políticas, cultivar virtudes tales como la solidaridad y la generosidad. Apostar por la hermandad a escala planetaria e intergeneracional.
La agenda no es nueva: es fascinante y no nos vamos a aburrir. Por lo demás, mimbres para acometerla los tenemos abundantes. Ejemplos y buenas prácticas que seguir, tampoco nos faltan: Hay atisbos y fogonazos que ofrecen innovaciones que merece la pena explorar; hay formas organizativas heterodoxas y modelos de negocio extravagantes -en el más puro sentido del término- que, por lo demás, resultan no sólo viables, sino también rentables e ilusionantes.
No nos vamos a aburrir… Trabajo, como diría el castizo, tendremos… para aburrir… Sólo que de otro tipo… más humanizador y capaz de que quien lo realice despliegue sus capacidades y florezca como persona. Esta, a no dudarlo, es la primera de las consecuencias de la actividad laboral. Ahora bien, en todo caso, esa actividad habrá que remunerarla. Con ello se satisfaría la segunda -acceso a la renta para satisfacer las necesidades materiales- y la tercera de las derivadas de la actividad laboral; a saber, la inserción en el concierto social de las personas.
Y esto es y debe ser tarea de todos: En esta labor cada quien puede echar su cuarto a espadas desde el puesto que ocupe en el concierto social, ya sea de radio corto -una estudiante de secundaria nórdica, preocupada por el problema del cambio climático-; ya resulte de impacto global -el Consejo de Administración de una empresa multinacional líder en su sector… Y cada uno de nosotros, si tenemos el valor y la constancia de empeñarnos de manera firme y perseverante por el bien común; y por el desarrollo de todas las personas de un mundo cada vez más pequeño y herido.
3. Recientemente has publicado un libro titulado Empresa y gestión sostenible. Hacia una ética del management, en el que defiendes la necesidad de una gestión ética en la empresa de hoy en día. ¿Cuáles son los principales factores que debe gestionar una empresa para demostrar con los hechos que lo está haciendo?
Para actuar con ética, el sujeto moral -ya se trate de una persona, de una organización o empresa, ya nos queramos referir a cualquier otro tipo de institución social, cultural o política- lo primero que tiene que hacer es pensar, tratando de identificar cuál es su objetivo, su meta y finalidad última, la razón de ser de sí mismo: lo que los filósofos denominan el telos; los libros de Estrategia rotulan como misión o propósito. Y lo que una venerable fórmula, más englobante y atinada, entiendo por el principio y fundamento.
Sin esto, no hay manera de avanzar por sendas de ética y buena praxis. Se podrá, eso sí, acertar con algún modo de ganar dinero a corto plazo -sobre todo, si se opera al margen de la ética y la legalidad. Podrá sonar la flauta, como señaló el fabulista, por casualidad. Pero ese modus operandi, ese negocio no tendrá las patas largas. Habrá en él más mecha que aceite y no resultará deseable a medio plazo, ni sostenible en el futuro.
En segundo lugar, la empresa debería ser capaz de declarar sus valores; y de soñar lo que quiere ser. O sea, necesita definirse a sí misma –visión-, como un proyecto que merezca la pena acometer y al que sumarse. Tiene necesariamente que concitar entusiasmos, ilusiones, expectativas, capaces de atraer hacia sí personas con perfiles adecuados al contexto, tanto en lo técnico, cuanto, sobre todo, en lo humano… y alinearlas con la empresa como realidad organizativa.
El tercer momento, será el de la lucidez para identificar cuál es y cuál quiere la empresa y quienes la dirigen que sea su modelo de negocio -el pan del que come-; así como quiénes son los Grupos de Interés que la legitiman y vitalizan, con los que, naturalmente, se está jugando los cuartos.
Identificado lo anterior de forma adecuada, habrá que empezar a organizar, a diseñar políticas, a controlar resultados, a medir impactos, a señalar indicadores… al paso que se produce, se comercializa, se vende, se cobra, se aporta valor a las personas, al mercado, a la economía…
Declarar lo que se es y lo que se quiere ser; tratar de serlo en el día a día; y dar cuenta de lo que se está siendo -mediante el llamado Reporting: Balance, Cuenta de Pérdidas y Ganancias, Memoria Económica, Información no financiera… y hacerlo con transparencia y sistema, es el requisito para obrar con coherencia. Y ésta, en definitiva, constituye la auténtica condición de posibilidad del éxito de la empresa a largo plazo.
Naturalmente, es conveniente, además, diseñar políticas e instrumentos para gestionar la ética organizativa -tales como Códigos de Conducta o de Valores y canales de consulta ética-; sensibilizar a los miembros de la plantilla -alta dirección, ejecutivos, mandos intermedios, empleados…- mediante formación al respecto; dialogar con mediadores, proveedores, distribuidores, etc. Para ver de alinearlos con referencia a la cultura ética que la empresa busca construir… y que siempre debiera estar orientada a ser más y mejor empresa cada día, en busca de la excelencia.
4. ¿Es esto lo que caracteriza lo que actualmente se denomina “negocio responsable”? ¿Qué diferencia a un negocio responsable de otro que no lo es?
En efecto. Además, cuando al negocio responsable se le añade una adecuada dosis de oficio y de buena capacidad gerencial; y si, por otro lado, se cuenta con un poco de buena suerte, estaremos en presencia de una auténtica empresa sostenible.
Un negocio irresponsable, por otra parte, pudiera quedar abocetado por referencia a las siguientes características: evidencia la voluntad estratégica -expresa o implícita- de jugar de manera exclusiva a corto plazo; de mirar por intereses exclusivistas y no por los de todos los grupos de interesados; de maximizar resultados, únicamente económicos, como sea -casi siempre al margen de la ley y, más frecuentemente aún, sin atender a ningún requerimiento ético. A este tipo de negocio irresponsable no le suele preocupar ni la reputación, ni cualquier tipo de intangible orientado al largo plazo, porque ni está en su agenda la sostenibilidad; ni le resultaría factible la perpetuación de su modus operandi en un mercado abierto, que aprende pronto y al que no es posible engañar de manera indefinida.
5. Alguien decía recientemente, “lo peor que le puede suceder actualmente a una empresa es que finja que ha encontrado un propósito y unos valores solo para perpetuar el negocio a través del beneficio”. ¿Cuál es la crítica que se le puede hacer desde una perspectiva ética?
Quien de tal manera obrare, estaría distorsionando sus objetivos; convirtiendo el fin en medio y el medio, en fin. En definitiva, estaría rompiendo la adecuada dinámica del proceso; esto es, estaría corrompiendo el bien intrínseco de la empresa.
Si lo hace de manera consciente, estaría adoptando formas epidérmicas de buena praxis; pero, a la postre, estaría tomando el nombre de la Ética en vano; y ello acabaría tornándose en un márquetin pésimo a medio plazo.
Este tipo de estrategia empresarial -si es que el nombre de estrategia puede casar con lo que cabría, mejor, procediera calificar de táctica a favor de un pragmatismo miope, de luces cortas-; digo que este tipo de empresas y quienes las pilotan, en el pecado llevan la penitencia. Por ello, más pronto que tarde, acaban unas y otros fuera del mercado. Como no hay mal que por bien no venga, esto da cabida a otros agentes, más creíbles, íntegros y orientados a la resolución de alguno de los grandes retos que tenemos planteados como especie. Aquellos desafíos, de un lado, alimentan las expectativas sociales; y de otro identifican las metas y las tareas que la gente acaba considerando susceptibles de ser acometidas desde los múltiples agentes de la dinámica social. Entre ellos, naturalmente, destacan las empresas. Y lo hacen -no tanto, ni sólo, por sus recursos económicos, sino sobre todo- por su capacidad de innovación y su acreditada habilidad para gestionar proyectos de manera eficiente.
6. Una encuesta reciente publicaba que el 84% de los universitarios no elegirían una empresa cuyos valores no estuvieran en consonancia con los suyos. ¿Se tienen que preocupar las empresas ante esta noticia? ¿Qué les propondrías hacer para prepararse?
Todo depende de qué tipo de valores -o antivalores- sean los que los universitarios en cuestión están haciendo suyos. En todo caso, considero que, de ser cierto, se trata de una excelente noticia para los directores de Recursos Humanos, encargados de los procesos de selección y de gestión de personas en las organizaciones. Porque, si es verdad que, como dicen los anglosajones, it is takes two to tango, resultará más fácil ver si los valores de la cultura organizativa son asumibles por el candidato; y si los de éste permiten esperar un alineamiento suficiente con los de la empresa.
En la medida en que ésta tenga claro lo que es y representa; así como lo que busca ser y a lo que quiera jugar se podrán agilizar múltiples trámites e ir al grano de manera eficiente.
Para ello, por supuesto, habría que haber empezado la casa por los cimientos, en consonancia con lo que hemos ido indicando en las respuestas dadas a las preguntas anteriores.
7. La academia puede aportar un gran conocimiento al mundo empresarial, pero muchas veces se critica que sus planteamientos están alejados del día a día de las organizaciones. ¿Cómo pueden aproximarse ambos mundos para maximizar el valor generado a la sociedad?
La única manera de aproximarse es queriendo hacerlo. La espoleta que habría de dar inicio al proceso debiera ser la de haber identificado algo que mereciera la pena acometer de manera conjunta. La clave, en todo caso, está siempre en la voluntad de colaboración. En latín co-laborare quiere decir trabajar juntos. Juntos, la empresa y el mundo académico. Y ellos dos juntos, unidos a otros agentes del concierto social, porque algunos de los problemas más serios a los que nos enfrentamos -aumento de la brecha de la desigualdad, agotamiento de recursos no renovables, cambio climático…- no pueden ser abordados de manera unilateral, sino desde el concurso bien concertado de varios agentes.
Por supuesto, no se trata, en modo alguno, de homogeneizarse o de diluir realidades en una especie de nuevo engendro metafísico. Precisamente, se trata de lo contrario: la empresa debe seguir siendo empresa y haciendo de tal. Pues ahí radica su auténtica responsabilidad social: en actuar como empresa -no como una ONG o como una agencia gubernamental-, pero haciéndolo de forma responsable… La academia, por su parte, debe mantenerse fiel a su misión y seguir siendo academia, generando el conocimiento mediante la investigación, transmitiendo mediante la docencia y transfiriéndolo como proceda. La empresa y la academia son realidades distintas, pero complementarias, aunque más no sea que porque las unas saben cosas que las otras desconocen y viceversa. De la adecuada interacción entre ambas es razonable esperar sinergias, que acaben redundando en innovaciones sociales y saltos cualitativos que contribuyan a mejorar la dinámica mundial y la vida de las personas. Eso sí, de lo que se trata es de que la una y la otra se entiendan, hablando un lenguaje comprensible por ambas partes. Para ello, se precisan mediadores que hayan desarrollado una suerte de bilingüismo asimétrico, que facilite la traducción de los mensajes y propuestas; y, sobre todo, la puesta en marcha de proyectos y planes de acción conjuntos, con vistas a la resolución de los problemas que, como paso previo, se hayan identificado susceptibles de ser acometidos en conjunto.
A este respecto, conviene indicar que uno de los Objetivos para el Desarrollo Sostenible -ODS- que más recorrido habría de tener con vistas a la resolución de los otros Objetivos propuestos -desde la erradicación de la pobreza, a la conservación de los océanos, pasando por el fomento del crecimiento económico y del empleo o por la garantía de una educación de calidad inclusiva y equitativa- es, precisamente, el Objetivo número diecisiete que, como es sabido, apunta hacia la colaboración interinstitucional y las alianzas; en definitiva, hacia lo que en la jerga se denomina el partnership.
De nuevo, lo que se necesita es casi siempre lo mismo: lucidez para identificar retos; habilidad para convertirlos en proyectos; y voluntad para acometerlos en colaboración. Del proceso saldrán experiencias que retroalimentarán la dinámica y las distintas partes aprenderán, no sólo las unas de las otras, sino también a moverse con soltura en la nueva relación.
8. Por último, en tres palabras, ¿qué significa para ti incorporar la ética en la toma de decisiones?
No responderé en tres palabras; pero sí en tres conceptos adjetivados con un matiz cada uno. Para incorporar la ética en la toma de decisiones, habría que buscar lo siguiente: objetivos deseables, medios adecuados y resultados abundantes.
Podría desarrollar por menudo cada una de las tres ideas; pero ya me he extendido mucho en las anteriores cuestiones y prefiero dejar que sea el amable lector quien lo haga por su cuenta, si así lo estimare conveniente.