1. Què et suggereix el concepte de l’ètica de la responsabilitat radical?
Em fa pensar en la nostra activitat. En el sector de la construcció, a vegades, és molt difícil compaginar el fet de fer bé les coses, executar-les, amb tenir relacions ètiques amb altres subcontractats. Quan les empreses creixen, mai tens un equip professional 100% propi, et cal establir aliances. I que aquestes aliances tinguin relacions èticament correctes no és fàcil i és una qüestió per la qual sempre he lluitat.
Moltes vegades t’endús sorpreses, has d’estar sempre alerta, perquè ser èticament radical té aquest punt de saber quin és el teu objectiu. Evidentment, al propòsit s’arriba per molts camins, però amb els fins clars hi ha coses per les quals no es pot passar.
2. En diverses entrevistes has parlat de com el disseny dels espais dels entorns laborals poden ajudar a la felicitat de les persones. Ens ho pots explicar? Com poden les organitzacions crear espais en les quals les persones puguin conviure millor?
És un concepte que va lligat a un tema estructural de les empreses, que és promoure la prevenció des d’una òptica àmplia que va més enllà del tòpic dels riscos laborals.
Quan vols alinear èticament el teu equip, has de crear una cultura en les organitzacions i els espais emmarquen aquestes cultures: depenent de com siguin pots generar jerarquies verticals o jerarquies horitzontals; si en el codi ètic o de conducta estableixes que cadascú ha de posar el seu granet de sorrar en cuidar els espais i preveus a l’hora de dissenyar que els espais siguin fàcils de cuidar, estàs promovent una cultura de l’autocura col·lectiva. Estàs dient que estar bé és promoure espais en els quals la gent pugui estar, xerrar, fer una reunió en condicions… totes aquestes qüestions tan importants en el dia a dia.
3. I en situacions com l’actual, en la què moltes persones comparteixen activitat sense compartir espai físic, com poden les organitzacions afavorir aquest benestar des de la distància en models de teletreball o híbrids? Quins reptes ens plantegen aquest models?
Alinear la cultura de l’organització s’ha de fer mantenint el contacte, no la presencialitat: són coses diferents. Mantenir el contacte és tenir, en un moment donat, una reunió. I per generar equips alineats el que has de fer és procurar moments en els que puguis mantenir aquest contacte, “regar la planteta” com dic jo.
Penso que part del lideratge es basa en això: preguntar molt, quan una persona té un problema poder-li dedicar una estona, escoltar. En la presencialitat, sobretot, la importància de les estones informals que uneixen tant a l’equip. Això es nota molt, per exemple, quan s’incorporen noves persones.
La gent s’acostuma molt de pressa a les eines de treball en remot, sobretot si són joves. Però les persones que comparteixen espais com el “break” de dinar són els que veus que entren en aquest joc de compartir més enllà de la feina. I notes que les persones noves que no es queden a dinar no han pogut compartir aquestes dinàmiques encara.
Per això m’agrada que les persones que s’incorporen facin un període de presencialitat al 100%, perquè així coneixen a tot l’equip. Després ja tornarem a models híbrids. Però quan has establert aquestes dinàmiques de confiança, les coses flueixen d’una altra manera.
4. També has parlat moltes vegades de la importància de repensar les residències per a gent gran i les escoles des de la perspectiva de l’estructura i distribució de l’espai. Com s’han d’adaptar els espais a les necessitats d’aquests dos col·lectius?
Són conceptes diferents, tot i que les puntes es toquen. Però per parlar de les coses que realment les diferencien, jo diria que l’aprenentatge i l’ensenyament han canviat molt. Tenim un accés a la informació bestial i els ensenyants s’han d’adaptar a aquest accés a la informació dels seus alumnes. Per tant, els entorns educatius han d’incorporar espais d’innovació, des dels més petits, fins a l’etapa universitària. Cada etapa les seves coses. S’havia treballat en els espais des d’una postura molt estètica per captar matrícula, però t’adones que el canvi en innovació educativa ha de venir dels cursos més superiors, precisament per retenir els alumnes, disminuir el fracàs escolar, alimentar la continuïtat en els estudis en les etapes superiors.
També a nivell universitari. Bolonia canvia el paradigma i les universitats s’han hagut d’anar adaptant. Hi ha qui ho ha fet més ràpid i qui més lent, però l’aprenentatge basat en la resolució de problemes ha portat la transformació.
En l’etapa adulta, de la gent gran, és una mica diferent. És un trànsit en la teva vida, a partir del moment que et jubiles tens un temps al davant en el qual tens necessitat de socialitzar i omplir la teva vida, culturalment també, però amb un moment de deteriorament físic o cognitiu pel qual tots passarem. I els espais també han d’acompanyar això.
Les persones grans, com els joves, comencen a viure en molts casos en comunitat i està apareixent un model de persones grans que volen viure en comunitat precisament per mantenir aquests vincles i aquesta socialització. Però també està clar que aquests espais s’hauran d’adaptar a la seva morfologia, perquè una persona gran no té força per seure, per exemple, en una cadira; necessita els inodors i sanitaris més alts… Ja no dic amb situacions de dependència, simplement muscularment i per força. Aquí hi ha una feina a fer per adaptar els espais, no només a nivell domèstic, també quan decidim viure en un espai compartit que haurà d’estar acompanyat de nivells de cures adequats als nivells de dependència.
La gent vol viure a casa, i això ens ho diuen tots els baròmetres i estudis que hem fet, però també hi ha espais, quan viure a casa ja no és possible, que s’han d’assimilar: amb entorns reduïts, amb l’atenció mèdica adequada… Les noves generacions, i no tan noves, ja són gent que han crescut en digital professionalment i això ho hem de tenir en compte. L’altre dia m’explicaven un cas d’un grup de residències que ha muntat una universitat sènior per a residents. Els models de família canvien i hi haurà gent gran que està sola i que hi anirà a viure a un lloc amb més gent gran i que potser voldrà dedicar-se a estudiar.
Tot això com es trasllada a l’espai? Doncs necessites infraestructura perquè funcioni, espais perquè pugui passar.
Hem d’interioritzar aquests canvis: fent més domèstics els espais per viure i també redimensionant els serveis. Hem passat de residències petitones, sense gairebé espais comuns, a residències enormes macro-hotels, on tot és molt impersonal, i ara estem treballant en la creació d’unitats de convivència en les que coneixes la gent que tens al teu voltant, amb una atenció molt més personalitzada i, sobretot, posant en valor la història de vida de cada persona.
5. Ets part de la tercera generació de Papelmatic, una família vinculada al món empresarial a Catalunya. Possiblement un dels grans reptes de les empreses familiars és mantenir els valors fundacionals amb el canvi generacional i, fins i tot, quan persones que no són part de la família assumeixen llocs de responsabilitat. Com es pot assegurar el manteniment d’aquests valors?
El meu pare era l’únic noi de 5 germans. Treballava a l’empresa familiar des de molt jove i quan va morir el seu pare va comprar la part de les seves germanes i va redefinir el model d’empresa familiar.
Des de molt aviat, els meus pares van tenir un sentit d’anticipació i generositat molt gran i van fer-nos sempre partícips, tot i que no hi érem tots els germans vinculats a l’empresa familiar, tant per tenir-nos al dia de l’activitat com, sobretot, per dibuixar el futur. I gràcies a aquest acte de generositat, quan el meu pare va morir el febrer de 2020, el trànsit va ser molt fàcil, ho teníem tot arreglat des de feia molts anys.
Aquests valors i aquesta manera de fer nosaltres també ho hem treballat a nivell de la festa de família en la qual, una vegada l’any, amb formats lúdics hem transmès l’activitat de l’empresa als nostres fills. I també tenim fet un protocol familiar fa molts anys.
Tenint en compte la dimensió que tenim, hem anat treballant molt aquestes qüestions. No vol dir que sigui fàcil treballar amb la família, perquè existeix aquest vincle emocional que porta a que en alguns moments ho hagis de resoldre. Però segurament aquest esperit emprenedor, de treballar en equip, fa que siguem capaços de construir aquest futur de la millor forma que sabem.
Els valors que hem anat recollint a nivell empresarial, també els traslladem a la quarta generació. No sabem què faran, per exemple els meus fills cap dels dos hi estan vinculats a l’empresa, però comparteixen aquesta cultura. Al final has d’aprendre a que les coses perdurin malgrat tu.
I també traspuem aquests valors a l’empresa.
6. Des d’una perspectiva ètica, quins són els principals riscos ètics, i també oportunitats, que creus que poden estar associats a la tipologia d’empresa familiar?
Si jo miro la meva família pot haver-hi riscos econòmics en moments determinats (per exemple per la vinculació a la construcció d’Efebé, imagineu com va ser 2008), però riscos em costa identificar riscos ètics.
Si entens l’empresa, també, com una aportació de valor social a tercers, però també al teu equip, en moments de dificultats econòmiques per les quals totes les empreses passen en algun moment el risc s’associa a les decisions que has de prendre. A Efebé ens va passar, vam morir per tornar a néixer i avui som molta gent, però en moments difícils intentes minimitzar el risc perquè tens en compte a les persones, però preservant l’activitat, perquè si no no pots preservar ni el teu lloc de treball ni el de ningú.
Per tant, els riscos ètics que puc veure són els vinculats amb la relació familiar, els altres serien riscos d’altres característiques, com econòmics.
7. Ets també una persona molt activa en la reivindicació de la igualtat en l’entorn empresarial. Una igualtat que no acaba d’arribar. Quins creus que són els principals factors que ens permetran, realment, avançar en aquesta igualtat entre homes i dones?
Ara tenim un home a l’empresa a punt d’agafar la baixa paternal i serà la primera. I ens fa molta il·lusió i ho comentem amb les dones que han tingut fills a Efebé.
Jo soc dona, he tingut fills, però realment la igualtat parteix de les dones. Sí que és veritat que les empreses tenim molt a fer i que factors com la baixa paternal ajuda, tot suma. Però crec que som les pròpies dones que no posem prou en valor el nostre paper laboral en la pròpia corresponsabilitat familiar.
En les parelles sempre hi ha rols i molts tenen a veure amb condicions econòmiques, però en el fons l’època de la vida en la qual la dona ha de parir és molt curta amb relació a tota la teva vida laboral. I aquí hi ha un paper molt nostre, com a dones, de reivindicar aquest paper com a bo, però també el nostre creixement personal i professional.
Jo potser canviaria coses de quan vaig tenir fills, perquè vaig arribar tard a tots els beneficis socials. Per exemple, vaig canviar les vacances per incorporar-me abans a canvi de fer reducció de jornada, però a la quarta setmana ja em convocaven a reunions per la tarda i, quan has dit més d’un dia que no, les acabes fent. No ho faria ara, però crec que això ha canviat.
Les dones ens hem de reivindicar. Reivindicar la corresponsabilitat i la nostra vida personal i professional.
8. Per acabar, en tres paraules, què significa per a tu incorporar l’ètica a la presa de decisions?
Fer allò que consideres correcte, posant en valor també els altres.
