Arquitecta, fundadora y CEO de Grup Efebé, empresa del Grup Papelmatic.
1. ¿Qué te sugiere el concepto de ética de la responsabilidad radical?
Me hace pensar en nuestra actividad. En el sector de la construcción, en ocasiones, es muy difícil compaginar el hecho de hacer bien las cosas, ejecutarlas, con tener relaciones éticas con otros subcontratados. Cuando las empresas crecen, nunca tienes un equipo profesional 100% propio, necesitas establecer alianzas. Y que estas alianzas tengan relaciones éticamente correctas no es fácil y es una cuestión por la que siempre he luchado.
Muchas veces te llevas sorpresas, debes estar siempre alerta, porque ser éticamente radical tiene ese punto de saber cuál es tu objetivo. Evidentemente, al propósito se llega por muchos caminos, pero con los fines claros hay cosas por las que no se puede pasar.
2. En diverses entrevistes has parlat de com el disseny dels espais dels entorns En varias entrevistas has hablado de cómo el diseño de los espacios de los entornos laborales puede ayudar a la felicidad de las personas. ¿Nos lo puedes explicar? ¿Cómo pueden las organizaciones crear espacios en los que las personas puedan convivir mejor?
Es un concepto que va ligado a una cuestión estructural de las empresas, que es promover la prevención desde una óptica amplia que va más allá del tópico de los riesgos laborales.
Cuando quieres alinear éticamente a tu equipo, debes crear una cultura en las organizaciones y los espacios enmarcan estas culturas: dependiendo de cómo sean puedes generar jerarquías verticales o jerarquías horizontales; si en el código ético o de conducta estableces que cada uno debe poner su granito de arena al cuidar los espacios y prevés a la hora de diseñar que los espacios sean fáciles de cuidar, estás promoviendo una cultura del autocuidado colectivo . Estás diciendo que estar bien es promover espacios en los que la gente pueda estar, charlar, realizar una reunión en condiciones… todas estas cuestiones tan importantes en el día a día.
3. Y en situaciones como la actual, en la que muchas personas comparten actividad sin compartir espacio físico, ¿cómo pueden las organizaciones favorecer ese bienestar desde la distancia en modelos de teletrabajo o híbridos? ¿Qué retos nos plantean estos modelos?
Alinear la cultura de la organización debe hacerse manteniendo el contacto, no la presencialidad: son cosas diferentes. Mantener el contacto es tener en un momento dado una reunión. Y para generar equipos alineados lo que tienes que hacer es procurar momentos en los que puedas mantener ese contacto, «regar la plantita» como digo yo.
Pienso que parte del liderazgo se basa en esto: preguntar mucho, cuando una persona tiene un problema poder dedicarle un rato, escuchar. En la presencialidad, sobre todo, la importancia de los momentos informales que unen tanto al equipo. Esto se nota mucho, por ejemplo, cuando se incorporan nuevas personas.
La gente se acostumbra muy rápido a las herramientas de trabajo en remoto, sobre todo si son jóvenes. Pero las personas que comparten espacios como el “break” del almuerzo son los que ves que entran en este juego de compartir más allá del trabajo. Y notas que las personas nuevas que no se quedan a comer no han podido compartir estas dinámicas todavía.
Por eso me gusta que las personas que se incorporan hagan un período de presencialidad al 100%, porque así conocen a todo el equipo. Después volveremos a modelos híbridos. Pero cuando has establecido estas dinámicas de confianza, las cosas fluyen de otra forma.
4. También has hablado muchas veces de la importancia de repensar las residencias para personas mayores y las escuelas desde la perspectiva de la estructura y distribución del espacio. ¿Cómo podemos adaptar los espacios a las necesidades de estos dos colectivos?
Son conceptos distintos, aunque las puntas se tocan. Pero para hablar de las cosas que realmente las diferencian, yo diría que el aprendizaje y la enseñanza han cambiado mucho. Tenemos un acceso a la información bestial y los enseñantes deben adaptarse a este acceso a la información de sus alumnos. Por tanto, los entornos educativos deben incorporar espacios de innovación, desde los más pequeños, hasta la etapa universitaria. Cada etapa con sus cosas. Se había trabajado en los espacios desde una postura muy estética para captar matrícula, pero te das cuenta de que el cambio en innovación educativa debe venir de los cursos más superiores, precisamente para retener a los alumnos, disminuir el fracaso escolar, alimentar la continuidad en los estudios en las etapas superiores.
También a nivel universitario. Bolonia cambia el paradigma y las universidades han tenido que ir adaptándose. Hay quien lo ha hecho más rápido y quien lo ha hecho más lento, pero el aprendizaje basado en la resolución de problemas ha traído la transformación.
La etapa adulta, de las personas mayores, es algo distinta. Es un tránsito en tu vida, a partir del momento en que te jubilas tienes un tiempo por delante en el que tienes necesidad de socializar y llenar tu vida, culturalmente también, pero con un momento de deterioro físico o cognitivo por el que todos pasaremos. Y los espacios también deben acompañar esto.
Las personas mayores, como los jóvenes, comienzan a vivir en muchos casos en comunidad y está apareciendo un modelo de personas mayores que quieren vivir en comunidad precisamente para mantener esos vínculos y esa socialización. Pero también está claro que estos espacios tendrán que adaptarse a su morfología, porque una persona mayor no tiene fuerza para sentarse, por ejemplo, en una silla; necesita los inodoros y sanitarios más altos… Ya no digo con situaciones de dependencia, simplemente muscularmente y por la fuerza. Aquí hay un trabajo para adaptar los espacios, no solo a nivel doméstico, también cuando decidimos vivir en un espacio compartido que deberá estar acompañado de niveles de cuidados adecuados a los niveles de dependencia.
La gente quiere vivir en casa, y eso nos lo dicen todos los barómetros y estudios que hemos hecho, pero también hay espacios, cuando vivir en casa ya no es posible, que deben asimilarse: con entornos reducidos, con atención médica adecuada… Las nuevas generaciones, y no tan nuevas, ya son personas que han crecido en digital profesionalmente y eso debemos tenerlo en cuenta. El otro día me contaban un caso de un grupo de residencias que ha montado una universidad senior para residentes. Los modelos de familia cambian y habrá personas mayores que están solan y que irá a vivir a un lugar con más gente mayor y que quizás quiera dedicarse a estudiar.
¿Todo esto cómo se traslada al espacio? Pues necesitas infraestructura para que funcione, espacios para que pueda pasar.
Debemos interiorizar estos cambios: haciendo más domésticos los espacios para vivir y también redimensionando los servicios. Hemos pasado de residencias pequeñitas, sin apenas espacios comunes, a residencias enormes macro-hoteles, donde todo es muy impersonal, y ahora estamos trabajando en la creación de unidades de convivencia en las que conoces a la gente que tienes a tu alrededor, con una atención mucho más personalizada y, sobre todo, poniendo en valor la historia de vida de cada persona.
5. Eres parte de la tercera generación de Papelmatic, una familia vinculada al mundo empresarial en Cataluña. Posiblemente uno de los grandes retos de las empresas familiares es mantener los valores fundacionales con el cambio generacional e incluso cuando personas que no son parte de la familia asumen puestos de responsabilidad. ¿Cómo se puede asegurar el mantenimiento de estos valores?
Mi padre era el único chico de 5 hermanos. Trabajaba en la empresa familiar desde muy joven y cuando murió su padre compró la parte de sus hermanas y redefinió el modelo de empresa familiar.
Desde muy pronto, mis padres tuvieron un sentido de anticipación y generosidad muy grande y nos hicieron siempre partícipes, aunque no estábamos todos los hermanos vinculados a la empresa familiar, tanto para tenernos al día de la actividad como, sobre todo, para dibujar el futuro. Y gracias a ese acto de generosidad, cuando mi padre murió en febrero de 2020, el tránsito fue muy fácil, lo teníamos todo arreglado desde hacía muchos años.
Estos valores y esta forma nuestra de hacer también lo hemos trabajado a nivel de la fiesta de familia en la que, una vez al año, con formatos lúdicos, hemos transmitido la actividad de la empresa a nuestros hijos. Y también tenemos un protocolo familiar hace muchos años.
Teniendo en cuenta la dimensión que tenemos, hemos ido trabajando mucho estas cuestiones. No quiere decir que sea fácil trabajar con la familia, porque existe ese vínculo emocional que lleva a que en algunos momentos tengas que resolverlo. Pero seguramente ese espíritu emprendedor, de trabajar en equipo, hace que seamos capaces de construir ese futuro de la mejor forma que sabemos.
Los valores que hemos ido recogiendo a nivel empresarial, también los trasladamos a la cuarta generación. No sabemos qué harán, por ejemplo, ninguno de mis dos hijos están vinculados a la empresa, pero comparten esta cultura. Al final debes aprender a que las cosas perduren a pesar de ti.
Y también trasladamos estos valores en la empresa.
6. Desde una perspectiva ética, ¿cuáles son los principales riesgos éticos, así como oportunidades, que crees que pueden estar asociados a la tipología de empresa familiar?
Si yo miro a mi familia puede haber riesgos económicos en momentos determinados (por ejemplo por la vinculación a la construcción de Efebé, imaginad cómo fue 2008), pero me cuesta identificar riesgos éticos.
Si entiendes la empresa, también, como una aportación de valor social a terceros, pero también a tu equipo, en momentos de dificultades económicas por las que todas las empresas pasan en algún momento, el riesgo se asocia a las decisiones que debes tomar. En Efebé nos pasó, morimos para volver a nacer y hoy somos mucha gente, pero en momentos difíciles intentas minimizar el riesgo porque tienes en cuenta a las personas, pero preservando la actividad, porque si no, no puedes preservar ni tu puesto de trabajo ni el de nadie.
Por tanto, los riesgos éticos que puedo ver son los vinculados a la relación familiar, los demás serían riesgos de otras características, como económicos.
7. Eres también una persona muy activa en la reivindicación de la igualdad en el entorno empresarial. Una igualdad que no llega. ¿Cuáles crees que son los principales factores que nos van a permitir, realmente, avanzar en esta igualdad entre hombres y mujeres?
Ahora tenemos un hombre en la empresa a punto de coger la baja paternal y será la primera. Y nos hace mucha ilusión y lo comentamos con las mujeres que han tenido hijos en Efebé.
Yo soy mujer, he tenido hijos, pero realmente la igualdad parte de las mujeres. Sí que es verdad que las empresas tenemos mucho que hacer y que factores como la baja paternal ayudan, todo suma. Pero creo que somos las propias mujeres las que no ponemos suficientemente en valor nuestro papel laboral en la propia corresponsabilidad familiar.
En las parejas siempre hay roles y muchos tienen que ver con condiciones económicas, pero en el fondo la época de la vida en la que la mujer puede parir es muy corta en relación con toda tu vida laboral. Y aquí hay un papel muy nuestro, como mujeres, de reivindicar ese papel como bueno, pero también nuestro crecimiento personal y profesional.
Yo quizás cambiaría cosas de cuando tuve hijos, porque llegué tarde a todos los beneficios sociales. Por ejemplo, cambié las vacaciones para incorporarme antes a cambio de hacer reducción de jornada, pero en la cuarta semana ya me convocaban a reuniones por la tarde y, cuando has dicho más de un día que no, las acabas haciendo. No lo haría ahora, pero creo que esto ha cambiado.
Las mujeres debemos reivindicarnos. Reivindicar la corresponsabilidad y nuestra vida personal y profesional.
8. Por último, en tres palabras, ¿qué significa para ti incorporar la ética en la toma de decisiones?
Hacer lo que consideras correcto, poniendo en valor también a los demás.