Es profesora ordinaria del Departamento “Dirección de Personas en las Organizaciones”, titular de la Cátedra «Carmina Roca y Rafael Pich-Aguilera» de Mujer y Liderazgo (Iniciativa I-Wil, IESE Women in Leadership) y Fundadora del Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE Business School. Miembro de la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras.
1. ¿Qué te sugiere el concepto de ética de la responsabilidad radical?
La entiendo especialmente aplicada a la toma de decisiones. Tomar decisiones éticas es tener en cuenta el impacto que generan en el decisor y en las personas que son impactadas por la decisión. Y es responsabilidad porque hay que responder ante las necesidades reales de los otros y ante las propias.
2. Durante el siglo XX se han realizado numerosas investigaciones sobre el concepto de liderazgo, que han originado diversas teorías y definiciones. Una gran mayoría de ellas se basan en el apriorismo de que liderazgo significa “dirigir a otros”, lo que nos ha llevado a asociar el liderazgo a las personas que ocupan una posición de jerarquía (de mando) respecto a otras (de obediencia). Dirigir y liderar, ¿son dos conceptos que deberíamos clarificar y diferenciar? ¿Crees que deberíamos actualizar el concepto de liderazgo?
Claramente dirigir y liderar son dos cosas diferentes. El que dirige va marcando el camino y la manera de llevar las cosas adelante, pero el líder da más espacio para que las personas puedan desarrollar sus capacidades, poner en práctica su modo de hacer las cosas, desarrollar sus competencias y también sacar su mejor versión.
Creo que sí que debería actualizarse el concepto de liderazgo como el de aquellas personas que son capaces de generar confianza en las competencias que tienen y también en sus intenciones.
3. Nos encontramos, a nivel global, en uno de los momentos más inciertos y de mayor vulnerabilidad de las últimas décadas y la confianza, que podría ser el elemento de superación clave, parece estar en bancarrota. Según el último estudio sobre confianza de Edelman 2022, las instituciones consideradas más competentes y éticas son las ONG y después, las empresas. Las que no aprueban en confianza son los gobiernos y los medios de comunicación. ¿Puedes aportarnos una reflexión sobre las posibles causas?
La falta de confianza en los gobiernos y en los medios de comunicación deriva de la toma de conciencia por parte de la ciudadanía sobre cómo, tanto unos como otros, están actuando en función de sus propios intereses. Los medios de comunicación, respondiendo a los intereses de sus financiadores y dándonos información a veces irrelevante, a veces sesgada… y no aquella que realmente importa. Nos dicen medio verdades, lo cual no da respuesta a nuestras necesidades de información.
Con los gobiernos pasa algo similar. Están centrados en el corto plazo y actúan en función de los votos y las elecciones. Eso les impide centrarse en el bien de la ciudadanía; no están tomando decisiones ni haciendo leyes que se necesitan para seguir prosperando hacia una sociedad más sostenible; al contrario, a menudo están tomando decisiones que impiden que podamos salir adelante desde la libertad de las personas.
Por su parte, las empresas y las ONGs sí que, en general, están satisfaciendo necesidades reales de las personas y eso hace que la gente crea y confíe más en ellas. Las empresas contribuyen con productos y servicios que son útiles y están aportando entornos de trabajo seguros y saludables. Y las ONG ayudan a solucionar problemas sociales ofreciendo servicios vinculados a la solidaridad. Y esto la ciudadanía lo valora mucho.
4. Cada vez son más las organizaciones que formulan su propósito ¿Cómo encaja esto en el marco clásico de misión, visión y valores?
Propósito es otra manera de hablar de la misión. El propósito de una compañía es el para qué está allí, qué función cumple y cuáles son las necesidades que está satisfaciendo. Para mí, el propósito es lo mismo que la misión.
Es muy bueno que las empresas y las organizaciones expliciten cuál es su propósito, pero luego lo más importante es llevarlo a la práctica diaria y no ser inconsecuentes, o poco coherentes. También hay que hacer un propósito que sea atractivo, de modo que las personas que allí trabajan puedan sentirse identificadas con él y lo apliquen en su práctica diaria.
Pero yo pondría el énfasis en los valores y le doy la vuelta al orden en el que estaba enunciado en la pregunta. Porque solamente si tenemos en cuenta cuáles son nuestros valores podemos descubrir después cuál es la misión o el propósito único e irrepetible de cada empresa. Si no tenemos en cuenta nuestros valores a la hora de definir el propósito este puede llegar a ser muy reduccionista y responder a una visión mecanicista, cortoplacista o psicologista.
5. Desde tu dilatada experiencia como docente en una escuela de negocios, ¿has observado algún cambio en la formación sobre ética a lo largo de los años? Se dice que está cambiando la manera de hacer “negocios”, ¿tiene esto algo que ver con la ética?
El modo de hacer negocios va cambiando porque la ciudadanía está en transformación. Hay mayor madurez, más información, mayor movimiento entre empresas, … Ahora, la empresa con un puro enfoque financiero y a corto plazo tiene que cambiar para ser sostenible. Hasta las grandes empresas americanas ya se han dado cuenta de que esto es así y de que tienen que cambiar y pasar de su enfoque de shareholder (centrado en los accionistas) a focalizarse en todos los stakeholder (grupos de interés). Estamos pasando de un capitalismo financiero a corto plazo a ver la empresa de una manera más holística con un propósito, unos valores y un impacto que hay que gestionar en positivo, teniendo en cuenta a todos los grupos de interés.
Y esto tiene que ver mucho con la ética porque pasamos de ver la empresa como un puro negocio financiero a entenderla como una organización con valores. Estamos pasando a valorar a los empleados como personas únicas e irrepetibles, con sus circunstancias, sus necesidades, con su capacidad de innovar, de aportar y de tener una vida plena.
6. Una de las iniciativas de la que eres impulsora es la red IESE Women in Leadership (I-WiL), una comunidad de mujeres líderes de todas las edades y en diferentes etapas de su trayectoria cuya misión es fomentar la diversidad en las empresas y el liderazgo de las mujeres como motor de un cambio social positivo en todo el mundo. Una de las líneas de investigación se centra en las competencias de las mujeres líderes. ¿Cuáles serían las más esenciales?
La primera es su mirada femenina complementaria a la del varón. Está en su ADN y se convierte en sinérgica cuando ambos se ponen a trabajar conjuntamente. Ellas ven personas completas y anticipan consecuencias de las acciones en los que les rodean. Están más en los detalles y son más autocríticas.
Las mujeres líderes son también muy buenas en gestión del tiempo porque tienen bastantes agendas además de la del trabajo. Y todas se las toman en serio porque la ambición femenina es muy amplia; no se centra en querer llegar a ser CEO, sino querer vivir todos los ámbitos de la vida de manera plena: como parte de una familia, como miembro de una empresa y como integrante de una sociedad.
Otra competencia de una mujer líder es trabajar bien en equipo: unir personas, construir puentes, ser empáticas, ponerse en el lugar del otro, saber escuchar.
7. Como afirmas, «es ya innegable el valor que aporta la mirada de la mujer a los consejos de administración”. Sin embargo, en las empresas cotizadas la presencia femenina aún está por debajo del 30%, recomendación hecha por la CNMV para 2020. ¿Cuáles son las palancas clave que deberíamos activar para avanzar?
Hoy en día estamos en el 34% de mujeres en los consejos de administración del IBEX. En un año o dos estaremos en el 40% que es lo que pide la CNMV. En el mercado continuo estamos en el 28%, un poco por debajo, pero llegando. Estamos evolucionando de manera continua y vamos bien. Yo creo que no hay que revolucionar con cuotas ni nada parecido, eso sería negativo y se nos volvería como un boomerang en contra de las personas que han sido discriminadas de manera positiva. Ya está llegando. No necesitamos más palancas.
Lo que sí necesitamos es más mujeres en los comités directivos. ¿Por qué no llegan las mujeres? ¿Hay techos de cristal? Hay que cambiar ciertas costumbres y mejorar las culturas empresariales -no solo en los sistemas formales, que también- y ser más flexibles en los horarios, en los tipos de jornadas, conseguir la dirección por objetivos y no tanto por presentismo, hay que impulsar que los directivos sean verdaderos líderes en su sentido amplio, que se pueda negociar en cada caso lo que es factible… Todo esto seguramente tiene que ver con los techos de cristal que tienen las mujeres, como consecuencia de una visión masculina de lo que debe ser un líder.
Pero también están los que yo llamo techos de cemento que las mujeres se autoimponen: una autoestima quizás más baja, también porque se están comparando con hombres en lugar de compararse con el modelo de liderazgo femenino, su capacidad de negociación para sí mismas es menor que cuando negocian para otros, la capacidad de delegación también es menor porque son muy perfeccionistas (parece que lo hacen mejor ellas siempre, en casa y fuera de casa). En los techos de cemento encontramos también todos los temas de conciliación: muchas de ellas no quieren llegar a comités de dirección porque ven que va a ser imposible reconciliar el trabajo con la vida personal y familiar. Y la ambición femenina ya hemos comentado que es más amplia que la masculina o, al menos, así ha sido históricamente.
8. Por último, en tres palabras, ¿qué significa para ti incorporar la ética en la toma de decisiones?
Economía y sociedad sostenibles.