Profesora agregada de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC). Docente, investigadora y divulgadora en recursos humanos, con especial interés en las estrategias, la implementación y el impacto del teletrabajo en el presente y futuro del trabajo.

1. ¿Qué te sugiere el concepto de ética de la responsabilidad radical, especialmente en estos momentos tan inciertos que estamos viviendo?

Ya la primera vez que escuché el término, me gustó. La responsabilidad es clave en estos momentos en que tantas cosas cambian y resulta difícil tener referentes claros. En este contexto, me parece fundamental hacer una reflexión ética «radical», que para mí es la que entronca con las raíces de lo que la persona o la organización es y quiere ser, y que de este modo llega a todas sus acciones.

2. La pandemia ha acelerado el teletrabajo, una tendencia de la que ya se hablaba hace unas décadas. En uno de tus artículos lo presentas como «smart work» y afirmas que no solo tiene el potencial de mejorar las condiciones de trabajo, sino que puede aumentar la productividad laboral. ¿Nos explicas por qué? ¿Cómo se consigue?

Hay estudios que sugieren que para que el teletrabajo sea realmente productivo y al mismo tiempo mejore las condiciones de trabajo hay que llevarlo más allá del simple «enviar a la gente a casa con un ordenador». Esto implica cuatro elementos. Primero, hay que pensar en términos de flexibilidad, no solo en el lugar donde se trabaja sino también en el tiempo de trabajo, para que las personas trabajadoras puedan adaptar los horarios a sus circunstancias, siempre -claro- que también se respeten las necesidades de servicio. Segundo, se deben digitalizar los procesos y desplegar las tecnologías adecuadas para realizar las tareas propias de cada lugar desde cualquier localización. Tercero, los espacios físicos de trabajo deben ser también flexibles y facilitar aquello en lo que la presencialidad realmente aporta valor: la posibilidad de colaborar, de generar ideas e innovaciones conjuntamente, de reforzar la cohesión y la confianza de los equipos. Finalmente, y muy importante, hay un cambio cultural que requiere nuevas políticas y prácticas de trabajo a todos los niveles. La manera de dirigir equipos, sobre todo, no puede basarse en la supervisión «en persona» tradicional, sino que hay un estilo de dirección basado en la confianza, la autonomía y el apoyo.

3. El trabajo no presencial puede romper las dinámicas de reflexión compartida propias de equipos que trabajan físicamente juntos. ¿Cómo se puede garantizar que se tiene en cuenta la perspectiva ética, el diálogo y la deliberación en los procesos de toma de decisiones a distancia?

El hecho de que una organización aumente su cantidad de teletrabajo no significa que ya no haya presencialidad. Posiblemente, las excelentes dinámicas de deliberación y consenso que beethik propone serían el tipo de interacción, rica y compleja, que justificarían la presencialidad.

Pero pienso que también se pueden dar diálogos ricos mediante herramientas de videoconferencia. En todo caso, buscaría siempre la sincronía para facilitar el intercambio ágil de puntos de vista que estas dinámicas requieren. También recomendaría que el debate fuera en un grupo reducido, o bien que se utilice una herramienta que permita crear subgrupos de trabajo que luego se juntan y comparten conclusiones en el grupo grande.

4. Aparte del teletrabajo, y en el contexto de incertidumbre y cambio actual, ¿cuáles son los principales retos y barreras que deberán afrontar las empresas, y la dirección de personas, en los próximos años?

Tanto a corto como a largo plazo, la pandemia por covid ha puesto en riesgo la supervivencia de numerosas empresas en los sectores más perjudicados. No se me ocurre un reto mayor. En muchas de estas empresas, se están buscando las maneras de garantizar la viabilidad del negocio, a menudo recortando todo tipo de gastos, lo que incluye reducir plantillas de manera temporal (ERTE) o definitiva (despidos). Pero este enfoque es solo válido a corto plazo. Para sobrevivir a largo plazo lo que hay es un cambio de modelo del negocio, que será diferente en cada sector. Por ejemplo, en el turismo posiblemente habrá que cambiar cantidad por calidad, y abandonar de una vez el modelo low cost que ha predominado en España. En cambio, en la restauración, seguramente habrá que aproximarse más al cliente, para lo cual será fundamental la digitalización (con cartas telemáticas o apps para el envío al domicilio). Para llevar a cabo estos cambios, habrá que recualificar y formar a los trabajadores, desde los que están en primera línea en contacto con los clientes hasta la dirección.

5. En estos retos, ¿cuáles son las principales implicaciones éticas que nos encontraremos?

Las decisiones que deben tomar las empresas en reestructuración son siempre difíciles. En ellas, a menudo se contraponen alternativas que pueden parecer igualmente malas. Por ejemplo: despedir ahora a un número limitado de personas, en contraste con no despedir a corto plazo y arriesgarse a que operar con costes más elevados aumente el riesgo de quiebra (y por tanto la pérdida de empleo de todos) a medio plazo si no se consigue una mejora de la actividad. No hay una regla sencilla que se pueda aplicar a todos los casos de reestructuración. Es precisamente esta dificultad de elegir lo que hace esencial que la ética se incorpore en el proceso de decisión.

6. La inteligencia artificial y la tecnología ya están dibujando nuevos escenarios en el entorno del trabajo. ¿Cómo visualizas este entorno en un horizonte de cinco o diez años? ¿Cuáles serán las consecuencias para las empresas? ¿Y para las personas?

Aún no está claro cuál será el efecto neto derivado inteligencia artificial y la robótica avanzada. Ya sabemos que estas tecnologías harán desaparecer unos puestos de trabajo (lo que se llama desplazamiento del trabajo), harán aparecer otros nuevos y también mejorarán la calidad porque permitirán a los trabajadores centrarse en las tareas más importantes y gratificantes (lo que se dice aumento del trabajo). La evidencia histórica de las anteriores oleadas de automatización ha sido positiva, lo que sugiere que en el largo plazo no habrá una pérdida neta de puestos de trabajo. Pero la inteligencia artificial tiene el potencial de ser mucho más perturbadora, ya que tiene un gran potencial para provocar y amplificar los cambios socioeconómicos. Esto hace que sea muy difícil predecir cuál será el resultado de la interacción entre el desplazamiento y el aumento del trabajo. La magnitud del impacto en los mercados laborales dependerá también de la amplitud y la rapidez con que se desarrolle y adopte la tecnología de la inteligencia artificial.

Por lo tanto, lo mejor que se puede hacer es estar preparados y posicionarse en la vertiente más favorable de la tecnología. Desde el punto de vista individual, esto significa desarrollar las competencias necesarias en los puestos de trabajo que potencialmente tendrán más demanda y se verán aumentados. Las empresas deben acelerar su transformación digital y entender que esto implica desde la estrategia hasta el último detalle operativo. Y las Administraciones deben contribuir a desarrollar un ecosistema que facilite todos estos cambios y mitigue los potenciales riesgos. En particular, han de desarrollar políticas para evitar que la inteligencia artificial aumente las desigualdades ya existentes en función del género, la etnia y la diversidad socioeconómica de las personas.

7. Parece que la tecnología y la inteligencia artificial va a una velocidad que supera nuestra capacidad para definir para qué la queremos y para qué no. Es cierto que ya existen iniciativas para establecer principios y valores éticos que nos ayuden con la toma de decisiones, pero también parece que con las declaraciones no es suficiente. ¿Cómo podemos implantar a tiempo estos principios éticos tanto en el diseño como en el uso que hacemos de los avances en inteligencia artificial?

Estamos acostumbrados a pensar en la inteligencia artificial en tiempo futuro, especulando cómo nos afectarán los desarrollos tecnológicos en los próximos años. Pero la inteligencia artificial y robotización ya han comenzado a transformar nuestra vida cotidiana, la actividad empresarial y el trabajo. Por ello, vuestra pregunta es especialmente relevante: en vez de preocuparnos por lo que podría pasar debido a la automatización y la inteligencia artificial, lo que hay que preguntarse es qué queremos que pase.

Lo primero, desde mi punto de vista, es que haya «demanda» para que los principios éticos se implanten. Para ello es necesario que toda la población tomemos conciencia de que la tecnología no es neutra, que incluye valores incluso de forma involuntaria. Una tarea muy importante, por tanto, es la difusión de estas ideas, que todo el mundo lo escuche y piense en primera persona. Los medios de comunicación y los expertos que participan tienen mucho que hacer aquí. Recomiendo, como ejemplo, la charla de Zeynep Tufekci para los eventos TED. Cuando las personas seamos conscientes de esta problemática asociada a la tecnología, sin duda exigiremos que esta incorpore los principios éticos que consideramos importantes. Y aquí es donde entra la necesidad de incorporar la evaluación ética *antes* del desarrollo de los productos tecnológicos. Ahora mismo ya hay herramientas muy interesantes para este fin, como el Ethical OS Toolkit, pero si las empresas no detectan la exigencia por parte de los consumidores de que hagan esta evaluación, muchas ni se lo plantearán.

8. Por último, en tres palabras, ¿qué significa para ti incorporar la ética en la toma de decisiones?

Con una palabra me basta: para mí es innegociable.