Conexiones beethik: entrevista a Marta Areizaga

Foto Marta AreizagaMarta es una de las personas con más experiencia en España en el ámbito de la responsabilidad empresarial. Board Advisor Strategy & Sustainability, CEO de Firstlehen, patrona de la Fundación Tubacex y profesora universitaria. Fue la primera Directora de Responsabilidad Social de España, y ha desarrollado Planes de Sostenibilidad en los sectores Distribución, Tecnológico e Industrial.


1.  ¿Qué te sugiere el concepto de ética de la responsabilidad radical, especialmente en estos momentos tan inciertos que estamos viviendo?

Bueno, de entrada la palabra radical no me gusta mucho. Siempre hay zonas grises que gestionar desde la responsabilidad e ir ajustando a la ética. No obstante, en puridad, me sugiere una responsabilidad que llega a todos los niveles y a todas las organizaciones y personas/ciudadanos. Sin excusas. Me sugiere una responsabilidad social, medioambiental y económica. Y adecuada a cada circunstancia y entorno.

Y especialmente en este escenario postCOVID (ojalá sea post pronto!! ) me sugiere que ideas como la salud, la seguridad, la solidaridad van a pasar a primer plano como sociedad y por ende para las empresas. Y además, incluir a todas las personas en el nuevo escenario. Creo que tenemos un nuevo momento, que ya nos anunciaba el modelo 4.0- la innovación, la tecnología, la digitalización, la robotización – a los que se suma la incertidumbre ante las pandemias y la crisis ecológica a evitar. Un nuevo modelo industrial con nuevas fuentes de energía y nuevas relaciones entre las personas. Esto último será lo más revolucionario.

Creo que el momento post COVID nos va a exigir organizaciones más horizontales y transversales. Y participativas.


2. El 10 de enero del año 2000 asumiste la dirección de responsabilidad social de una de las empresas de distribución más importantes de España. En estos años muchas empresas han desarrollado código éticos y principios en los que manifiestan su compromiso con la ética y la sostenibilidad. Pero a la ciudadanía de a pie aún nos cuesta percibir la coherencia entre lo que las empresas dicen en sus declaraciones y lo que hacen en el día a día. ¿Qué retos tienen pendientes para aumentar esa coherencia entre [lo que dicen] y [lo que realmente hacen]?

Creo que del dicho al hecho hay un gran trecho. Hay mucho papel mojado en cuanto a declaraciones, códigos y demás que el ciudadano no percibe porque en su experiencia concreta con esa empresa, esas declaraciones no valen para nada. No las vive (a veces, todo lo contrario).

La coherencia es vital en la organizaciones, no se puede tener un código de actuación hacia fuera y otro hacia dentro. La empresa genera desconfianza cuando actúa así. Sin embargo, sí se perciben avances en cuanto a relación con la cadena de valor en general que van exigiendo , o al menos no premiando con la compra, determinados comportamientos contra las personas y el medio ambiente.

Además, la comunicación de lo socialmente responsable se viene haciendo en memorias largas y tediosas muy fuera del alcance de la mayoría de ciudadanos. Creo que faltan expertos en Marketing /Comunicación de la Sostenibilidad. No se me entienda mal, no hablo de “vender“ determinadas acciones de la empresa (de eso tenemos demasiado), sino de saber hacer llegar al ciudadano y a la sociedad las buenas actuaciones con criterio 360 grados, con transparencia y honestidad. Comunicando también por qué no se alcanza tal resultado medioambiental o por qué no se llega a cumplir con el código ético al 100%.

Creo que la comunicación de estos aspectos da credibilidad. Porque todos los que gestionamos estos aspectos en las organizaciones sabemos de las dificultades, de los plazos, de los objetivos y de los indicadores para ir trabajando.


3. A menudo dices que en Euskadi se hacen muy bien las cosas, pero que lo contáis poco. ¿Existen culturas, maneras de hacer, con el “terreno de juego” más abonado que otras para que florezca el comportamiento ético y responsable de las personas y de las empresas? Sea como fuere, ¿cuáles son los atributos culturales de una sociedad que pueden favorecer – o entorpecer – un desempeño ético empresarial?

Creo que en Euskadi, al menos lo que conozco, la cultura contractual ha exigido, solo y a veces, el compromiso verbal y estrechar las manos. Con este gesto se confiaba en el cumplimiento del pacto. Es cierto que el traducir los compromisos a palabras no es un fuerte en general del modo de ser “vasco”. Hay un pudor a contar, a “vender” determinadas acciones que se dan por naturales y además si no es un acto perfecto , pues ¿para qué comunicarlo?

Creo que en cualquier entorno la empresa ha sido y es sospechosa de ser la “mala”. Y sin embargo creo que en nuestra sociedad la empresa es la gran generadora de riqueza, de igualdad a través del sueldo que permite desarrollar las vidas de las personas, el agente crucial que paga impuestos. Una sociedad sin empresas está abocada a la caverna.

Empresas que para seguir aportando a la sociedad estos aspectos, tienen que estar cerca de la misma. Cerca de los problemas medioambientales que genera nuestro modelo actual, cerca de las personas que son las que al final con su talento desarrollan los proyectos generadores de riqueza, cerca de cumplir con los derechos humanos allí donde opera.


4. Se dice que necesitamos una revolución en la forma de concebir el liderazgo como palanca para avanzar hacia un modelo de desarrollo más ético, humano y sostenible. Que tenemos que romper en las empresas el binomio jefe-subordinado y cambiar competencias obsoletas – basadas en la cultura de la jerarquía y el miedo- por otras orientadas a la cooperación, el diálogo y la deliberación. ¿Estás de acuerdo con ello? En caso afirmativo, ¿cuáles son los elementos clave de esta transformación necesaria?

La Sostenibilidad, como resultado del comportamiento socialmente responsable, es transversal. Toca todas y cada una de las políticas de una empresa (compras, personas, ventas, producto, comunicación, relaciones, negocio…). También lo son la Innovación (fruto de ser un ente social, atento al cliente, al entorno, que crea alianzas con terceros…) y la digitalización ( que más que un QUÉ, es un CÓMO ).

Esto exige nuevas formas de desplegar responsabilidades y objetivos en las empresas. Desde luego la cultura de la escucha y del diálogo se imponen. La escucha a todas las partes interesadas (trabajadores, clientes, entorno, proveedores, entidades publicas….) y el diálogo que dé origen a las acciones, los objetivos y los planes de gestión que partan de planes estratégicos en los que contemplemos esta visión global.

El liderazgo de estas organizaciones tiene que ser a la fuerza diverso, dialogante y flexible. El entorno va cambiando cada vez más rápido y hay que adelantarse a lo que venga. Y tenemos que preparar a las personas para este contexto. A través de la formación continua (Long Life Learning) y dar la oportunidad a diferentes tipos de talento. Saber mirar a los retos del futuro es a veces la acción más difícil y complicada. Pero hay que ser valientes y adecuar las organizaciones a estos escenarios.


5. Has trabajado con organizaciones con fórmulas jurídicas diversas. ¿Hasta qué punto, y cómo, la naturaleza organizativa (cooperativa, sociedad limitada, fundación…) determina la aplicación de una perspectiva ética en la forma que tenemos de organizarnos y gobernarnos?

Creo que hay fórmulas jurídicas como las cooperativas, la economía social en general y el tercer sector y las fundaciones que por su razón de ser, su ADN, sus estatutos, cultura y normas están por naturaleza orientadas a desarrollar valores humanos para, en y desde la empresa. Están cerca de los aspectos sociales, de las personas del proyecto y del respeto a los Derechos humanos (sociales y medioambientales). No obstante, veo también otros modelos empresariales que van encaminados hacia lo mismo. Y además con determinación.

De hecho, ya no solo el perseguir tener una “buena“ reputación, o innovar en gestión, procesos y producto son motivos para que todas las organizaciones se orienten hacia ello. La propia Unión Europea está trazando un futuro basado en la digitalización y “lo verde” al que las empresas se orientan de forma directa. La denominada Taxonomía verde y la Social que actualmente están siendo objeto de debate y análisis en las Instituciones europeas marcarán el qué y el cómo medir actuaciones sostenibles y éticas con el entorno y la sociedad, para obtener financiación tanto pública como privada, en los próximos años. Financiación que “premiará“ el comportamiento sostenible en lo social en tres ámbitos: las personas, el buen gobierno y los Derechos Humanos.


6. Eres patrona de una fundación y consejera de diferentes equipos directivos y consejos de administración que, tradicionalmente, son los órganos que más se han resistido a los cambios que está exigiendo la sociedad. ¿Están siendo capaces los consejos de administración de introducir las medidas adecuadas para hacer este cambio de rumbo?

La CNMV está, a través de diversas recomendaciones, empujando la presencia de mujeres en los Consejos de Administración, y estableciendo que los criterios ESG (environment, social & governance) caigan bajo la responsabilidad del propio Consejo. De hecho, diversas empresas han creado ya Comisiones de Sostenibilidad dependientes directas del Consejo.

Los aspectos ligados a la reputación (esto es, a tener un correcto comportamiento ético) han llegado ya a los Consejos. Se habla de Capitalismo de Stakeholders, frente al Capitalismo de Shareholders. Se habla de Capitalismo Verde, Social… De la exigencia de diferentes fondos de Inversión de observar la generación de riqueza con el prisma medioambiental y social… Esto nos debería conducir a la existencia de Consejos diversos (en género, origen, formación, experiencia) independientes en su mayoría y con miembros de poca duración en el mismo.


7. Estamos atravesando por una grave crisis de nuestras instituciones y por una de las mayores crisis de confianza de la historia empresarial. ¿Cuál es el papel que está jugando la ética en este contexto y cuál es el que debería jugar?

Creo que la clave ahora es sentar, desde la ética, bases y criterios de actuación a corto, medio y largo plazo. Valorar la aportación de las partes interesadas (clientes, trabajadores, sociedad, administraciones públicas, universidades, tercer sector ) más que nunca en la elaboración de Planes estratégicos porque el entorno ha cambiado mucho, y lo va a seguir haciendo. Vivimos momentos de incertidumbre, que solo se disipa si la afrontamos desde el conocimiento y la gestión del mismo. Hay que generar espacios de trabajo en escenarios nuevos y cambiantes. Y para ello la empresa debe salir de sí misma y escuchar, y actuar con criterios éticos y responsables a lo que le toca. Las alianzas con otros agentes, especialmente la Universidad, son necesarias. Porque así será sostenible.


8. Por último, en tres palabras, ¿qué significa para ti incorporar la ética en la toma de decisiones?

Para mí es ser coherente con mis valores (poder mirarme al espejo cada mañana y reconocerme), tener un propósito claro y correcto en el que el diálogo con los stakeholders es clave. Saber y conocer en qué les afecta mi actuar y en cómo ellos afectan al mío.

Los Derechos Humanos y su cumplimiento y respeto como criterio último y primero de mis actuaciones. Pensando en las generaciones futuras (hermoso sujeto de Derecho desde el Informe Bruntland de 1987), en un ecosistema sano y en las personas y sus vidas.

La empresa como actor muy activo en el bienestar social y personal.