Connexions beethik: entrevista a Assumpta Fortuny

Assumpta Fortuny

Coordinadora de la Federació Allem.

Llicenciada en Dret i Diplomada en Empresarials per la Universitat de Deusto. Màster en Dret Europeu de la Universitat Autònoma de Barcelona.

 

 

 

1. Què et suggereix el concepte d’ètica de la responsabilitat radical?

En l’àmbit de la responsabilitat social corporativa, em suggereix transgressió i autenticitat. Una política d’RSC que no té l’origen en un compromís real amb les persones i el medi ambient, quan no és autènticament responsable i autènticament social, pot ser una eina de màrqueting però, segurament, no tindrà un impacte positiu real en la millora de la vida de les persones.

Entenc el concepte “ètica de la responsabilitat radical”, aplicat a la gestió de les organitzacions, com un qüestionament de la bondat de les diferents metodologies de gestió en sí mateixes.

L’ètica de la responsabilitat radical ens empeny a adoptar una actitud compromesa amb la dignitat de l’ésser humà, al cent per cent, de manera conscient i explícita, en qualsevol dels rols i funcions que exercim, tant des de les administracions públiques i en l’exercici de la política, com a les empreses i organitzacions socials, i a la comunitat de la que formem part.


2. La Federació ALLEM està treballant molt intensament per avançar cap a una atenció centrada en la persona. Quines implicacions té, des d’una perspectiva ètica, posar les persones al centre de les organitzacions?

L’atenció centrada en la persona ens ajuda a fer real el respecte per la dignitat humana de totes les persones que integren l’organització, i transforma la manera com ens relacionem amb tercers a la comunitat.

Comença, a les entitats sòcies d’ALLEM, amb l’impuls dels professionals i amb el suport d’experts externs, provocant un canvi d’actitud en la relació dels professionals i de les famílies, envers la persona amb discapacitat, amb trastorn mental, o amb qualsevol altra situació de vulnerabilitat. Reconeixent aquesta persona com a ciutadà de ple dret, amb drets i obligacions, i amb una necessitat de suport; volguda, limitada i justificada; d’acord amb la seva situació específica de vulnerabilitat, singular i única; i adaptada a cada moment i a les diferents etapes de la vida.

Continua amb una transformació del model de serveis socials de suport. Avui els serveis per nosaltres no es defineixen en edificis o espais delimitats on es fan activitats reglades. En la pràctica, els serveis estan evolucionant per ser suports facilitadors i acompanyar a les persones, quan ho necessiten, amb major o menor intensitat, en els diferents entorns de l’organització i a la comunitat, en la construcció del seu projecte de vida.

I això porta també canvis en la gestió de les pròpies organitzacions, com a organitzacions centrades en les persones, que busquen eines i fan processos d’aprenentatge, per implicar en la presa de decisions a totes les persones que constitueixen l’entitat, des de les persones amb discapacitat i les seves famílies, fins als diferents grups d’interès externs.

L’atenció centrada en la persona incideix, tant en la relació de suport directe amb les persones vulnerables, com en les relacions amb les persones del seu entorn i, també, en les relacions entre professionals, en la gestió dels equips i les organitzacions. En tots aquests àmbits es treballa amb relacions entre persones, i es prenen decisions, afectant la vida dels seus protagonistes.

Per tant, inevitablement, sovint ens trobem davant de conflictes ètics, on hi ha valors en joc contraposats, sobre els que no es pot prendre una decisió unilateral, des d’una posició d’autoritat tècnica o de relació de poder. És aleshores quan la deliberació ètica sobre el cas concret, o sobre l’actuació de gestió concreta, és imprescindible, per ser coherents amb el compromís amb la dignitat de les persones.


3. Els col·lectius amb especials dificultats troben, a la societat, barreres per desenvolupar el seu projecte de vida en plenitud. Des d’un marc de corresponsabilitat, quin paper han de jugar els diversos agents per promoure la seva inclusió?

La pròpia persona amb ‘especials dificultats’, en la mesura de les seves capacitats i la seva situació present, creu cada vegada més en les pròpies capacitats i reconeix on li cal suport, per actuar com a ciutadà de ple dret, respecte la seva pròpia vida i a la comunitat. Reconeixent-nos els uns als altres la condició de vulnerabilitat, com a éssers humans, ens respectem i donem espai a la capacitat de cadascú per demanar suports i per donar-los.

Quan aquest reconeixement recíproc no és possible, del tot o parcialment, degut a una major vulnerabilitat, (per exemple, en el nostre àmbit, per un major grau de discapacitat intel·lectual), no dependrà tant de la pròpia persona, sinó més del compromís i el respecte dels demés, envers la seva dignitat com a ésser humà. Calen aleshores els suports, tant de l’entorn personal com dels professionals, públics i d’accés universal, per garantir el desenvolupament de les capacitats, i l’exercici dels drets.

La família i/o les persones de l’entorn proper, amb les qui existeixi vincle, quan hi són coneixedores de les capacitats i dificultats de la persona, són imprescindibles per encoratjar, acompanyar i facilitar l’assoliment del seu projecte de vida.

Les entitats i els professionals prestadors de serveis de suport, treballant amb les capacitats dels beneficiaris dels seus serveis de suport, provocant que socialment també sigui així, i facilitant que les persones amb discapacitat siguin actors actius a la societat, cadascú com i on pugui i vulgui.

La comunitat, empreses, organitzacions econòmiques, socials i culturals, reconeixent que cal avançar en l’exercici dels drets de les persones amb discapacitat, fent-los el lloc que reclamen, com a ciutadans de ple dret i, per tant, també, com a treballadors i treballadores, amb els suports que calguin, quan calguin.

Les administracions públiques i els nostres representants polítics, reconeixent que la inclusió no s’assoleix només amb normatives i procediments administratius. Sinó que calen també recursos econòmics suficients, formació de professionals de suport, diàleg tècnic permanent de qualitat i capacitat per la flexibilitat o adaptació dels serveis de suport a les persones beneficiaries i no al revés.

Com a exemple, les persones amb discapacitat intel·lectual (col·lectiu majoritari a les entitats de la Federació ALLEM), al llarg de la seva vida i d’acord amb les seves necessitats, entenem que haurien de poder transitar, sense perdre drets, de serveis de suport especialitzats per la discapacitat, a entorns on no es faci cap distinció per la condició de discapacitat. Igualment haurien de poder compatibilitzar diferents serveis de suport social, amb la formació i amb el treball, segons la seva condició i edat. Avui a Catalunya això no és així, per diferents causes legals, administratives i econòmiques.


4. El sector d’atenció a les persones amb discapacitat es troba en un moment delicat en el que diversos factors (com l’increment del salari mínim interprofessional) estan situant a les entitats davant dilemes ètics que les fan optar entre la seva viabilitat i els drets de les persones a gaudir de les millors condicions per a desenvolupar els seus projectes de vida. Quines implicacions suposen aquestes situacions per a les entitats? I per una federació com Allem?

No es tracta d’una opció dilemàtica, entre dues alternatives que s’excloguin l’una a l’altra. El respecte per la dignitat de les persones vulnerables i el compromís per prestar-los els suports el més adequats possible, son la raó de ser de les entitats socials sense ànim de lucre, i dels professionals que en formen part. La viabilitat econòmica de les organitzacions socials, i dels projectes empresarials dels centres especials de treball, no son un fi en sí mateixos, són el mitjà per poder complir amb la funció social, funció que justifica que siguem receptors de recursos públics.

Quan aquesta lògica es tergiversa, per causes econòmiques i/o per altres interessos privats, cometem un error de fons greu, que ens perjudica a tots i cadascú de nosaltres, com ciutadans i com a beneficiaris dels serveis socials.

A les entitats de Lleida sòcies d’ALLEM no volem cometre aquest error i ens esforcem per ser fidels a la nostra raó de ser, com a organitzacions socials d’àmbit territorial, compromeses amb les persones i la comunitat.

Això implica actuar alhora en diferents fronts, de manera coherent. Donant resposta a les urgències socials i a les demandes de suport social canviants, no deixant a ningú exclòs, per falta de plaça o de finançament públic. Reivindicant la defensa de drets i la millora del finançament públic dels serveis de suport, en el seu exercici, com dues cares d’una mateixa moneda, que no es poden deslligar l’una de l’altra. I duent a terme la transformació dels serveis de suport i de les organitzacions, centrades en les persones. Amb un únic fi, per les persones al territori.

No ho podríem fer soles, ho fem necessàriament cooperant, construint xarxa local i territorial, amb tots els actors, públics i privats, que hi som concernits.

Per poder continuar complint amb la nostra funció social, necessitem relacionar-nos amb els governs i les administracions públiques, en un marc estable i de confiança mútua que ens permeti poder donar resposta a les urgències i al curt termini, i, alhora, evolucionar, en benefici de les persones vulnerables o directament exlcoses, tant a nivell tècnic social com a nivell legal i econòmic.

L’increment del salari mínim interprofessional és un fet beneficiós per als treballadors i treballadores amb discapacitat. Aquest fet se suma a altres circumstàncies econòmiques i socials, que posen en risc el model de treball protegit català, per persones amb discapacitats, amb especials dificultats per la inserció social i laboral. És per això que, a curt termini, i amb caràcter urgent, necessitem un ajut públic per poder garantir els llocs de treball protegit als centres especials de treball socials catalans. I això és el que estem demanant avui als governs estatal i català, cadascun en el seu àmbit competencial.

Alhora, i des de fa anys, estem abordant el fons de la qüestió del model de treball protegit català, defensant els drets de les persones amb discapacitat. En el dia a dia de les organitzacions socials, buscant respostes concretes, per a cada una de les persones amb discapacitat, que treballen o demanen un treball als centres especials de treball. I en la interlocució amb el Govern i el Departament de Treball, Afers Socials i Famílies, a través de les nostres organitzacions representatives, de segon i tercer nivell, com demostra la recent presentació pública del Llibre Blanc per a la formació, ocupació i treball de les persones amb discapacitat i especials dificultats als centres especials de treball, el passat 17 de juny,  

Quan es simplifica aquesta qüestió, que és complexa, i es tracta només des d’un punt de vista, ja sigui des de defensa dels drets laborals, o ja sigui des de la viabilitat econòmica del projecte empresarial, ens estem oblidant de les persones beneficiàries dels serveis socials de suport per al treball protegit, i perdem la raó de ser que ens legitima.


5. Moltes organitzacions tenen marcs de referència ètics, com codis, comitès… això assegura que l’ètica estigui present en el dia a dia?

Estem treballant amb un marc ètic consensuat i explícit, com a conjunt de valors de referència, revisable periòdicament. Aquest és el marc paraigües que construïm colaborativament, de manera participada, com a Federació ALLEM. Cada entitat associada, assumint el marc ètic de referencia compartit, adopta els valors propis, els que millor la defineixen, d’acord amb al seva cultura organitzativa i els seu entorn concret.

L’estructura ètica descrita no és suficient en sí mateixa, no podem pressuposar que la respectem en tot, només pel fet de ser identificades com a entitats socials. Tant en l’àmbit de la Federació, com a cada una de les entitats federades a ALLEM, volem difondre, formar-nos, actuar i avaluar com actuem d’acord amb els valors compartits. Reforçant així el compromís personal, lliure i voluntari, dels qui integrem les organitzacions. Moltes de les condicions socials, econòmiques i laborals actuals no ens hi ajuden.

És el compromís personal, també en l’àmbit professional, el que fa possible que els valors estiguin integrats de manera conscient en la pràctica, en l’actitud envers els altres, i que traspuïn cap a la comunitat, on se’ns identifiqui amb aquests valors i els aportem amb ànim transformador.


6. A la Federació Allem esteu apostant per incorporar mètodes de deliberació ètica en la presa de decisions estratègica. Implica algun canvi en els processos de deliberació habituals? Quins?

Caldrà comptar amb els actors implicats, valorar com no causar danys irreparables, i sospesar els efectes de les solucions extremes, per arribar a respostes concretes compartides, específiques per a cada situació, amb propostes d’acció ponderades, que respectin el màxim possible els valors en joc. Després caldrà mantenir la coherència amb la decisió presa, tant en l’execució, com en el seguiment dels seus efectes. I, si cal revisar-la, reprendre el procés de deliberació.

La deliberació ètica és una dinàmica amb la que treballem a l’Espai de Reflexió Ètica de la federació i als Espais de Reflexió Ètica de les entitats federades, i que volem estendre, també, a altres àmbits de presa de decisions, per contribuir a l’evolució de les entitats, com a organitzacions centrades en les persones.


7. Per últim, en tres paraules, què significa per a tu incorporar l’ètica en la presa de decisions?

Dignitat de l’ésser humà, respecte i coherència.

 

El mètode de deliberació beethik i la traçabilitat de les decisions al VIII congrés ACCID i APC

Més de 300 persones han participat els dies 6 i 7 de juny en el VIII Congrés Català de Comptabilitat i Direcció organitzat per l’Associació Catalana de Comptabilitat i Direcció i l’Agrupació de Professors de Comptabilitat i Control a l’IQS.

beethik congrés accidEn aquest marc, José Antonio Lavado ha presentat el mètode de deliberació beethik: una eina pràctica, senzilla i molt eficient que ens ajuda a integrar l’ètica en el procés de presa de decisions, per enfortir la nostra cultura ètica i la confiança dels nostres interlocutors. El mètode contempla de manera integral les aportacions de les principals tradicions ètiques i redueix la complexitat per facilitar l’acció en els entorns actuals. Continua llegint

Connexions beethik: entrevista a Rodrigo de Salas

Director de Comunicació, identitat corporativa i negoci responsable

Leroy Merlin

1. Què et suggereix el concepte d’ètica de la responsabilitat radical?

L’ètica és binària, la tens o no la tens. O ets ètic o no ho ets, pel que ha d’estar sempre present: a l’empresa i a la vida. Ha de ser el pilar de totes les decisions i la base per a la coherència de les teves accions i les de la teva organització. I per tant, de la confiança i credibilitat dels teus compromisos, de la responsabilitat.

Afegir l’atribut “radical” reforça aquest caràcter binari, la part no renunciable de l’ètica: no és negociable.


2. A principis d’aquesta dècada vau elaborar a Leroy Merlin Espanya el Marc de Responsabilitat Social Empresarial. Ja han passat gairebé 10 anys. Des del teu punt de vista, quins són els principals impactes que ha tingut en la companyia?

Ha estat un camí intens i sembla mentida que hagin passat tants anys. Comencem el 2010… I no té res a veure on som ara i on érem llavors. Ni nosaltres, ni el món, ni l’RSC.

Hem integrat progressivament l’RSC en el negoci, fent que els nostres companys i àrees de l’empresa, especialment les botigues, l’incorporin.

Entre 2010 i 2012 vam integrar el concepte a l’alta direcció, analitzar la nostra materialitat per primera vegada i vam establir un pla estratègic per anar avançant. I és el que va marcar el canvi, l’arrencada de tot això, en el que vam involucrar a més de 90 persones.

El principi va ser difícil, perquè no s’entenia bé de què parlàvem, es pensava que era filantropia, bonisme.

Vam identificar 10 àrees d’impacte molt vinculades al negoci que van començar a transformar la companyia (logística, recursos humans, productes, construcció de les botigues…). Unes més ràpid i altres amb mes esforç.

Tot allò relacionat amb l’impacte social es va integrar de ple des del primer moment (per exemple gestió de persones, ètica, beques, inclusió de persones amb discapacitat…). Amb gran passió per part de les botigues. Al principi els pioners, després els més actius i, més tard gairebé tots.

El nostre model de recursos humans estava molt basat en les persones. L’ètica estava implícita. I com apoderem a les persones, els vam donar capacitat de fer coses que dignificaven seu treball. Podien prendre decisions i les van començar a prendre. I vam començar a tenir resultats.

Altres temes més complexos i transversals, com els mediambientals, van necessitar d’una aproximació més tècnica (logística, obres, productes…). On millor ha funcionat la transformació és on hi ha un departament o un clar responsable que s’ho va creure i va apostar per això.

Ara tenim una política mediambiental que no teníem. I volem fer un pas endavant en la gestió de residus i l’economia circular. Però cal tocar a moltes àrees de l’empresa per a que funcioni, canviant qüestions del modus operandi de les diferents àrees. Aquest és el gran repte. On hi ha coses més directes, que depenen de menys àrees o persones, és més fàcil.

L’entorn canvia ràpid i les exigències es van accelerant. Un exemple clar és que aquest any el 30% de projectes presentats al concurs escolar Fes-ho Verd de Leroy Merlin plantegen projectes sobre plàstics. Hem de donar resposta a aquestes noves exigències.

Finalment, el 2016 vam llançar un nou marc que projectava el nostre compromís amb més claredat a la societat “donem vida a un hàbitat millor”. I vam començar a fer projectes més oberts amb universitats, empreses socials, etc.

I aquí estem. Ara som una companyia reconeguda com a referent en RSC: hem superat les expectatives i estem molt orgullosos. Hem deixat de parlar d’RSC per parlar de Negoci Responsable. L’RSC i la sostenibilitat vertebren totes les línies d’acció del pla estratègic per als propers 3 anys.

El punt màxim que tangibilitza aquest compromís és la posada en marxa d’un PROPÒSIT de fons social.

Ara ens queda molt per fer, canviar coses i avançar, però hem donat grans passes.


3. Recentment, en el vostre equip heu creat un lloc de treball per impulsar el canvi cultural en què esteu immersos i per integrar l’ètica com a atribut essencial d’aquest canvi. Quins elements ho faciliten i quins són els principals reptes que s’han d’abordar per aconseguir-ho?

La base de la nostra cultura són els valors. Els hem revisat amb el nostre propòsit, per projectar-nos cap al futur. Estem entrant en la identitat corporativa – qui som (cultura, valors, ètica) – i en la construcció de la reputació i la marca Leroy Merlin basada en valors. Per això estem treballant en el reposicionament, partint del propòsit. L’ètica passa a ser l’atribut primer i transversal de la marca.

En aquest context, hem creat el paper “cultura i experiència d’empleat” per garantir que l’experiència que volem per als empleats sigui real, que el nivell de compromís sigui l’adequat i que desenvolupem la cultura des del propòsit; de manera coherent al que som ara, però sobretot per llançar-nos al futur.

Però no és una cosa que sorgeixi de zero. Fa 5 o 6 anys vam crear el codi ètic de proveïdors, al qual s’han d’adscriure. Després vam posar en marxa el codi ètic de col·laboradors (intern), emmarcat en la carta ètica d’ADEO, la nostra matriu, baixant a comportaments del dia a dia, que tots els col·laboradors han de signar i formar-se en ell.

I per gestionar l’ètica tenim diversos mecanismes de control: canal ètic, comitè ètic… amb els que gestionem les circumstàncies derivades i incidents que es puguin produir.

En el fons parlem d’una forma de ser i de comportar-se, i per això l’exemplaritat és molt important i ha de començar pels directius i els mànagers. Es tracta d’acompanyar i informar, però també de ser exigents. En aquest sentit, hem pres decisions complicades per garantir aquesta exemplaritat, des del compromís amb les persones i el respecte: la forma de fer de l’empresa. Persones molt bones en les seves àrees des de la perspectiva comercial, però no des de la perspectiva ètica, han deixat la companyia.

Quan un nou col·laborador s’incorpora, ha de respirar els valors i l’ètica de la companyia, i adoptar-la de forma natural. El nostre model de recursos humans ajuda a això perquè posem molta energia, recursos i mitjans per acompanyar les persones i per emfatitzar que aquestes estan al centre del nostre model d’empresa. Però el problema són les línies grises i la mida i dispersió de l’organització.

Ara estem posant en marxa un programa de compliance. Hem creat una àrea d’auditoria interna forta, que vetllen juntament amb l’àrea jurídica per gestionar els riscos derivats de tot això.

Si pensem en els reptes que tenim per davant, l’empresa està canviant en tots els sentits (canvis en el model de negoci, fusió amb una altra empresa…) i a vegades és molt difícil saber on ets; tot es barreja i és difícil garantir que fem tot com ens agradaria fer-ho. Pel que el repte és sortir vius d’aquest gran canvi que estem vivint. I l’ètica té un paper integrador aquí, està present sempre de manera transversal.


4. També esteu fent un gran esforç per reelaborar el propòsit de la companyia i per desplegar-internament. Quins són els principals elements en els quals s’inspira el vostre propòsit? I, sobretot el més difícil, ¿quines són les claus per aconseguir que el propòsit d’una organització estigui present en el dia a dia de totes les persones que hi treballen?

El nostre propòsit és: “Despertar en cada persona la motivació de crear entorns on viure millor”. Un propòsit amb molt fons, que respon a la realitat de la companyia i al que vol ser.

I l’important és que ho hem construït de baix a dalt, amb els inputs de tots i partint de la nostra realitat. Hem mirat qui som, què és el món avui, què ens demanen els stakeholders, què s’espera de nosaltres i hem escoltat la nostra gent. Planteja reptes ambiciosos, però respon al que som avui i al que volem arribar a ser en el futur. No és un exercici de màrqueting, és una orientació estratègica. Per això tothom s’ha vist reflectit en ell.

El propòsit es basa en 4 valors:

  • proximitat genuïna
  • col·laboració enriquidora
  • ambició transformadora
  • generositat inspiradora

Però l’important ara és baixar-lo als comportaments concrets del dia a dia. Si les 15 mil persones que formem la companyia, que tots som actors, no ho integrem, no servirà de res. Volem convertir aquests valors en comportaments observables i mesurables.

Per a això, aquests valors s’han integrat com les 4 competències per les que es mesura l’acompliment de tots els col·laboradors de Leroy Merlin. Han passat de ser un cartellet amb una frase, a estar en el cor de recursos humans.

Hem desplegat el propòsit mitjançant la comunicació interna. Però ara el que estem fent és demanar a tothom que aterri aquests 4 valors en comportaments observables de la seva missió. Un comportament positiu i un de negatiu. Estan participant totes les botigues. I estem aconseguint que la gent reflexioni sobre què significa aquest valor i el faci seu. Un cop més, de baix a dalt.

Però a més hem creat unes cèl·lules d’experts en cada perfil professional que identificaran els 3 comportaments que s’avaluaran a aquest perfil concret. Volem canviar els comportaments de la gent, integrant-los des del primer moment.

Estem revolucionant les coses des de l’evolució. Evolucionar a l’organització amb la gent, integrant el món exterior dins, amb el focus posat en les persones.

En paral·lel, estem identificant projectes tractors que facin visible i real el propòsit (basats en valors, en l’ètica, en l’impacte social de l’activitat) i que siguin visibles a nivell intern i extern. Hem desglossat el propòsit en àrees d’impacte (com més transversal sigui, més stakeholders impacti…) més estarà reforçant el propòsit. Hi ha moltes coses que fem que cobren sentit avui i que passaran a un pla més prioritari.

I demanarem a totes les persones que ens segueixin ajudant a identificar què podem fer per desenvolupar el propòsit. A base d’enllaçar amb l’emoció de les persones, amb el seu compromís.

Jo diria que les claus són escoltar, construir amb la teva gent (empleats, clients…) i fer-los partícips des del principi. Nosaltres els diem que poden ser herois que canviïn el món i facin de Leroy Merlin una empresa única. La clau és, per tant, que el propòsit sigui un reflex del que ets i fer-ho amb la gent.


5. La comunicació és una matèria especialment sensible i complexa, sobretot en organitzacions que estan adaptant la seva cultura, les seves maneres de fer les coses i de respondre a les noves necessitats, expectatives i exigències de la societat. En aquests processos de transició sempre es generen missatges contradictoris propis del xoc entre la “cultura de la que venim” i la “cultura cap a la que volem caminar”. Segurament, recordaràs més d’una ocasió en què es produeix aquest xoc. Com acostumes a gestionar-ho? Tens algunes claus per aconseguir-ho?

Nosaltres hem tingut la sort que partíem d’una cultura enormement humanista basada en la humilitat, la proximitat i el treball en equip. Els ingredients perquè un discurs basat en valors no xoqués. Per tant, els ingredients ja els teníem aquí, només hem hagut de millorar la recepta. Si no respectes a les persones, si no creus en elles, no pots fer una cosa així. Teníem la cultura de partida i això és el més difícil.

La nostra empresa està centrada en el producte. Però el cor no és el client, és la persona que, a més de client, és moltes coses més. El problema és que els processos, el control de gestió, la forma de prendre decisions… estan centrats en els resultats i és el que més costa canviar. Per tant, el més complex ha estat canviar les prioritats i el focus en el client/producte/venda per passar a la persona/experiència/emoció/el món… Hem de canviar els processos. I estan canviant, però encara estem en això.

Externament això es manifesta a través del màrqueting. El màrqueting és la veu de l’empresa i és on més ens està costant impulsar aquest canvi, hi ha àrees de l’empresa que són més fàcils de canviar. Encara que des de que hem posat en marxa el propòsit hem fet un pas endavant que crec serà definitiu. Tenim una gran pressió comercial, per vendre, com és lògic, i el propòsit i la marca basada en valors implica plantejar reptes a més llarg termini, mulistakeholder. És un canvi de paradigma, però anem fent el camí.

En índexs d’RSC i reputació estem molt ben valorats. Però per part dels clients la percepció és baixa, perquè no es coneix com és Leroy Merlin, perquè la comunicació es centra en els paràmetres comercials. De vegades tenim grans projectes que no arriben al ciutadà o al client perquè queden tapats per la comunicació comercial.

I a nivell intern no tothom estava igual de preparat per assumir el canvi, ens va portar anys aconseguir el gir. Per a això ens recolzem en els early adopters i en resultats, fragmentant els reptes i demostrant que es podia fer i els resultats que produïa.

Per superar aquestes barreres cal resiliència, buscar les oportunitats, aprofitar qualsevol finestra d’oportunitat per petita que sigui, ser generós i deixar que la gent gaudeixi de l’èxit encara que no hagin estat impulsors d’això, compartir-ho. Això va de generositat.


6. La gestió de la cultura és especialment complexa quan s’ha d’alinear amb una altra, com passa davant d’un procés de fusió entre companyies. En Leroy Merlin esteu en un procés d’aquestes característiques actualment. Quins creus que són les claus per alinear la cultura entre diferents organitzacions perquè convergeixin en una, sense perdre la perspectiva ètica en les seves diverses dimensions?

Ho hem vist com una oportunitat. Leroy Merlin i Aki pertanyíem a la mateixa empresa, de manera que la base cultural era la mateixa, tot i que el model de negoci era molt diferent.

Estem impulsant un model híbrid: les botigues Aki són un Leroy Merlin adaptat, que manté moltes coses d’Aki. Llancem un projecte de convergència que anomenem UNID2 on la comunicació ha estat clau des del principi.

Deixem clar el marc a tots des del principi, plantejant els reptes i oportunitats amb transparència, de manera que fos un projecte il·lusionant.

Òbviament, al principi hi va haver resistències o incertesa en certes persones, si bé les botigues ho van veure sempre com una gran oportunitat.

I el propòsit ha arribat en el moment just perquè ens està ajudant a crear la nova organització, que té coses de les dues anteriors. Des de la igualtat: nous valors per a tots, noves ambicions per a tots, tots barrejats…

Lògicament, sempre cal prendre decisions que de vegades no són fàcils per a algunes persones (canvi de missió o fins i tot sortides de la companyia), però el més important és prendre les decisions amb total ètica i transparència donant suport a les persones.


7. En línia amb els 16 principis ètics que han de liderar els professionals de la comunicació a nivell global publicats recentment per la Global Alliance for Public Relations and Communication Management i que volen ser la guia ètica de la professió. Quins són els principals reptes per assegurar que aquests principis, a més de ser un marc formal, els integres en el dia a dia de l’exercici de les teves responsabilitats des de la direcció de comunicació?

La comunicació és estratègica en la nova realitat. Més que mai. I el seu valor comença per escoltar: el primer acte de comunicació és escoltar i empatitzar amb l’altre. No dir-li el que tu penses, sinó entendre què necessita per, amb humilitat i ètica, apropar-te a ell.

Si necessites respondre a les necessitats del mercat i posar-te al lloc de l’altre, no pots fer-ho si no ets ètic.

La transparència, per tant, és bàsica i això ho han d’entendre les empreses. Cal garantir l’exemplaritat i la coherència, perquè l’exemplaritat ètica és el que pot fer gran aquesta professió:

  • S’ha de tenir valor per dir el que cal dir a la direcció, encara que no els agradi o no siguin conscients.
  • Cal tenir lideratge per influir i que se’t escolti. Per a això, cal entendre i conèixer el negoci per armar un discurs en el llenguatge dels altres directius.
  • Has d’assumir riscos personals i estar disposat a renunciar, perquè te la jugues.
  • I has de tenir passió per les persones. Perquè tot això va de posar la persona al centre. El món en què vivim pot ser horrible i és perquè no tenim cura a les persones.

De la mateixa manera que l’empresa ha de tenir un propòsit, tu també has de tenir-lo, basat en el sacrifici i el compromís amb els altres. El dircom està per ajudar els altres a fer realitat els seus reptes de manera ètica i sostenible en el temps: construint reputació. I la reputació només es pot construir des de la veritat.

El meu propòsit personal és el següent: “soc el pont que ajuda als altres a ser i sentir-se plens”. I és el que faig en Leroy Merlín. Ajudar a la gent a creuar el pont, i mai ho creuo.


8. Finalment, en tres paraules, què significa per a tu incorporar l’ètica en la presa de decisions?

CCC: coherència, confiança i credibilitat

Coherència: perquè has de garantir que el que dius és el que fas i el que fas és el que dius.

Confiança: perquè la gent t’obri la porta i estigui amb tu has de tenir ètica i has de ser coherent, una cosa porta a l’altra.

I si potser la coherència és una mica més íntima, la credibilitat de la marca, de l’empresa, però també la personal, es basa en el fet que tinguis una trajectòria de comportaments que siguin exemplaritzants. I això només ho pots fer si l’ètica neix de la veritat de tu mateix, si ets una bona persona.