Connexions beethik: entrevista a Ana de Andrés

Ana de AndrésEconomista, Executive Coach i Experta en Desenvolupament Directiu.

Treballa amb persones clau en institucions, organismes multilaterals i organitzacions per obtenir els millors resultats en entorns complexos.

Ha acompanyat a més de 2.000 líders a nivell mundial en més de quinze països d’Europa, Àfrica i Amèrica i amb més de cent nacionalitats.

 

 

1. Què et suggereix el concepte de l’ètica de la responsabilitat radical?

Em porta a la memòria el Women in the World Conference, un congrés en el qual he estat aquest 2019 i que em va portar a reflexionar sobre la necessitat d’alinear la nostra vida en tots els seus ordres (personal, professional, relacional …) amb els nostres valors, amb el que som i el que defensem. La major part dels conflictes succeeixen perquè no es produeix aquesta alineació. I ha de ser de la forma més radical possible. Per viure una vida poderosa hem de alinear el que fem, vivim i som amb el que volem aconseguir.


2. El teu bloc està encapçalat per una gran frase: “Sigues el canvi que vols veure al món” Què els hi diria Gandhi als líders d’avui dia?

Fa tres setmanes vaig ser al Hay Festival, a Segòvia, en el qual vaig tenir l’oportunitat d’escoltar Mukul Kesavan, un estudiós de Gandhi parlant que va tenir una vida extremadament radical, per al bo i per al dolent. En la seva autobiografia “La història dels meus experiments amb la veritat”, relata una vida realment no per a tots els gustos, perquè era una persona molt singular en molts sentits que bàsicament va dedicar la seva vida a alinear-se amb els seus principis en tot, inclòs el seu dia a dia, l’alimentació, la seva roba …

Crec que per poder traslladar les seves idees al món actual, es tracta de tornar als bàsics. No es pot pretendre res d’altres si no estem disposats a fer-ho nosaltres mateixos; anem venent simulacres sense estar disposats a caminar nosaltres els mateixos camins.

La transformació que va aconseguir va ser enorme perquè va entendre que no es pot canviar res fora, no es pot preconitzar cap canvi fora, si un no està disposat a fer-ho primer. I jo crec que aquest és el seu missatge radical i que se’ns ha oblidat. Pretenem que canviïn els altres, però no volem canviar nosaltres.

Si ho portem al terreny del lideratge, em donen ganes de dir als líders: “poseu-vos les piles, perquè veritablement no doneu cap gana de ser part del vostre followship“. Els líders polítics mundials en aquest moment en general, òbviament amb molt honroses excepcions en molts camps, fan una mandra brutal. I nosaltres per la nostra part hauríem de preguntar-nos què hem fet per tenir els governants que tenim o què és el que no estem fent.


3. En converses que hem tingut defenses que donar temps i espai per al diàleg és la manera d’aconseguir transformar, de veritat, les organitzacions cap a una concepció més humanista. Per què?

Perquè les coses importants només passen en conversa. Estic fent una mica de recerca sobre la força i la importància que té el diàleg en el progrés de la ciència, al progrés polític en tots els sentits (estic parlant des dels temps immemorials en què es va crear com a instrument) i en el progrés de les economies, de les persones, de les famílies, de les relacions … La discrepància incremental i dialogant, la discrepància i la col·laboració juntes són les que fan moure el món.

L’altre dia una important directiva d’aquest país em deia que se’ns ha oblidat com es pacta. I en el pacte sempre perds alguna cosa, és a dir, pactar no consisteix a dir “aquesta és la meva veritat i si no t’agrada t’aguantes”. És just el contrari, com deia Machado: “La teva veritat? No, la veritat, i vine amb mi a buscar-la, la teva guarda-te’la”. El diàleg es basa en compartir veritats i veure com ajuntar-les. En aquests dies en què tant es parla a les empreses sobre innovació … no hi ha innovació sense diàleg incremental.

Un altre exemple claríssim és l’última pel·lícula d’Amenábar, que ens explica que Unamuno es va morir de pena. Aquesta pel·lícula s’ha criticat molt, però és dificilíssim fer una pel·lícula sobre la guerra i sobre el que està en el substrat d’aquest país, que d’alguna manera fa que hi hagi tantes “turbulències”. La pel·lícula mostra que això segueix aquí, que hi ha moltes coses que no només no estan solucionades, sinó que ni tan sols “ventilades”.

El veritable diàleg requereix a més una maduresa tremenda, perquè si algú ataca “la teva veritat” has de ser capaç d’assumir-lo, d’entendre que no t’estan atacant a tu… i la maduresa és una qualitat escassa.

Manuela Carmena l’altre dia deia que la seva gran frustració durant els seus anys de trajectòria política, la seva major decepció, ha estat que no ha pogut dialogar, perquè la posició de partida de tot el món és “això és el que jo dic i això és el que cal fer “i així no es pot construir cap diàleg.


4. Tu que treballes amb líders a nivell global i que tens experiència amb persones de tantes nacionalitats, creus que els evidents problemes que tenim actualment amb el lideratge són una cosa del nostre entorn o es tracta d’una cosa generalitzada?

És generalitzat. Els “eguitos” es passegen per tot el món.

Diuen que Bhutan representa una utopia, però tenint en compte diversos factors – com que és un país budista, amb un gran respecte pels valors que preconitza, un regnat i una societat rural i antiga – ho fan difícilment extrapolable a qualsevol altre país.

Una persona que parla molt bé sobre això és Elif Shafak, una meravellosa novel·lista d’origen turc, filla de diplomàtics que ha viscut en diversos països, Espanya inclòs, que en el seu TED de 2017, El poder revolucionari del pensament divers fa una distinció entre països sòlids i països líquids. Amb això vol dir que alguns països (com Espanya o els Estats Units, per posar un exemple i en general els països “occidentals”) semblava que estàvem graduats d’alguns problemes ja resolts, però que hi havia altres països, ella parla de Turquia i altres, que havien d’aprendre dels que estaven ja sòlids, per avançar i progressar en la direcció correcta. Crec que coincidireu amb mi que aquesta distinció s’ha perdut, ara som tots països líquids … i això és part del que passa: tots els països, totes les estructures, són líquides.

A mi em sembla que hi ha una gran notícia darrere d’això. Si tornem al camp de les organitzacions, em sembla meravellós que s’hagi liquat el model autoritari. El problema és que no sabem treballar amb un model líquid, hem d’aprendre. Estem vivint una falla del terreny: som davant la fi d’un model en tots els sentits, des de totes les perspectives, i estem creant entre tots un de nou. I com som bastant maldestres, egoistes i ignorants, encara que també som meravellosos, creatius, bells, sublims i capaços de les gestes més grans, estem en plena transició. I és una transició que és molt difícil entre un model que no funcionava més, però que d’alguna manera tenia regles i estructures de poder molt clares, i un model que ve, molt més líquid, amb el qual no sabem treballar. Hi ha moltes persones que s’intenten agafar el model sòlid, però el model sòlid ja no existeix. En el fons, la realitat és que a tots ens agradaria que els altres fossin líquids sempre que nosaltres siguem sòlids.

Els europeus voldríem mantenir el que hem tingut sempre. Tenim un estàndard de vida, en molts sentits, totalment privilegiat. Si et vas a Etiòpia, o al Sudan o fins i tot al Líban per posar exemples, el que nosaltres tenim no existeix. Volem mantenir un estàndard de vida que ens ha costat conquerir, que tenim gràcies a les generacions que han lluitat per tenir aquests drets. Però sembla que nosaltres sols no podem mantenir els nostres drets, el nostre estàndard de vida, el nostre sistema de benestar, a costa que els altres no en tinguin. No podem ser el reservori del món en part perquè no ens ho mereixem més a jutjar per com estem actuant en temes clau, però sobretot perquè l’entorn i les condicions han canviat. Es deia que érem el far d’occident, però jo no estic molt segura que tinguem l’autoritat moral per ser-ho.


5. Una part important de la teva feina la dediques a treballar amb les generacions més joves. Les tendències actuals mostren un canvi en el seu compromís amb la transformació social i la cura del planeta, però, els hi estem deixant fàcil? Quina és la nostra responsabilitat per permetre’ls avançar cap a plantejaments més responsables? I la seva?

La nostra seria almenys no trencar-s’ho més. Estem en compte enrere en camps fonamentals, així que la idea seria que no els hi posem pitjor del que ja està. No sé si som capaços d’arribar a acords, però almenys que no retrocedim més del que ja hem retrocedit.

En el tema del medi ambient, per exemple, ha passat una cosa molt interessant. Era un tema, com molts altres, que estava “ficat en una habitació”. I s’ha sortit d’aquí. I hi ha hagut algunes persones definitives, entre ells líders molt joves, en aquesta “democratització” d’un tema que ens concerneix a tots. M’agradaria que també en altres temes els joves ens remoguin perquè no puguem seguir amb les nostres veritats antigues. I que utilitzin tot el seu poder per fer-ho.

Jo treballo en un programa que va dirigit a joves que es volen dedicar – i de fet ja ho fan – al servei públic. Joves que estan finalitzant la seva carrera i que es troben en un moment clau per definir la seva vocació. I jo sempre els hi dic que jo no tinc models per a ells; jo tinc els meus models que vénen de la meva experiència, però el món que ells viuran és un món molt diferent al que vivim nosaltres. El que sí puc fer és acompanyar-los a definir els seus propis models, el que volen fer i com ho volen fer. No crec que tinguem molt dret a dir-los com han de fer les coses i encara que el tinguéssim no seria gens útil. És important posar-se al seu mateix nivell, en el sentit més positiu de la paraula, perquè puguin impulsar els canvis que necessitem.


6. També has escrit: “estic treballant en un nou paradigma de lideratge a to amb un món en transformació”. Ens ho pots explicar?

L’altre dia una persona em va dir que parlar de lideratge està passat de moda i jo no estic d’acord en absolut, sinó que opino just el contrari, però en el que sí ho estic és en què cal treure-ho de les “cúpules” per dur-lo a tots els racons i canviar les formes. El lideratge no l’exerceix des d’un despatx una persona per a milions de persones. Crec que el lideratge consisteix en gran mesura en què cadascú ens fem responsables de la nostra pròpia vida.

Hi ha moltes receptes de com fer les coses, però no funcionen. Com deia Covey, autor del llibre 7 hàbits de la gent altament efectiva que segueix sent absolutament actual, arriba el moment de revisar l’ésser, no el fer, del lideratge, perquè la majoria dels problemes que trobem a les organitzacions estan abans del fer.

Per això m’interessa treballar en l’ésser del lideratge, perquè es tracta de portar la consciència a la manera en què estem autogestionant-nos i gestionant a altres persones. Això en el pla més profund. I després, en el pla més mundà, més operatiu, de resultats externs, es tracta d’aprendre a viure les dinàmiques actuals d’una altra manera. Cal entendre les dinàmiques, com funcionen, i, d’alguna manera, definir a quins jocs estem disposats a jugar i quines són les causes que ens mereixen, que no són totes. Tot això té a veure molt amb l’ésser.

Treballar l’ésser amb un CEO és seure a definir quin és el propòsit que vol aconseguir més enllà del benefici de l’empresa, o quin és el llegat que vol deixar en la seva organització, quina transformació vol dur a terme, quin futur vol per a la seva organització i per a les persones, i què deixarà que millori i perpetuï l’organització.

No té cap gràcia viure una vida innòcua. Tots volem que alguna cosa millori gràcies a nosaltres, en qualsevol dimensió de la vida. El meu gran aprenentatge és que tothom vol tenir una vida útil, arribar a casa havent fet una contribució i que quan els seus fills li preguntin què ha fet avui pugui dir alguna cosa que més o menys es sostingui. El que passa és que moltes vegades ens adormim pel camí, ens tornem cínics, perquè no podem resistir el conflicte entre el que passa i el que nosaltres internament voldríem que passés.

Crec poderosament en la capacitat dels éssers humans de transformar les coses, perquè l’he vist en acció tantes vegades … però hem de posar-nos les piles.


7. Finalment, en tres paraules, què significa per a tu incorporar l’ètica en la presa de decisions?

Escoltar, respectar i proposar.

Perquè si arribes, no escoltes, atropelles a tothom i, a més, en lloc de proposar et dediques a criticar i fas de tot això la teva forma normal d’”operar” jo em pregunto com podem considerar això ètic.

 

I si Chaplin es connectés amb beethik?

Si Charles Chaplin es connectés amb beethik ens alertaria sobre alguns reptes que, encara que pensem superats, segueixen sense resoldre’s encara avui; reptes que hem d’escometre si de veritat volem posar a les persones en el centre de les organitzacions.

Chaplin FFWiI és que els canvis que està experimentant el món del treball fan necessària una revolució ètica per no tornar a antics ‘temps moderns’.  Continua llegint