Connexions beethik: entrevista a Joseba Arano

Joseba Arano

Director de Gestió Ètica, Responsable i Excel·lent de la Calidad Pascual

1. Què et suggereix el concepte d’ètica de la responsabilitat radical?

El concepte d’actuació ètica en l’empresa em suggereix el d’un grup de persones que persegueixen un propòsit compartit i que ho fan en base a uns principis i normes d’actuació, d’una cultura compartida i en la qual se senten reconegudes. Aquesta actuació ètica genera confiança entre les persones que al seu torn redunda en major capacitat organitzativa d’aconseguir aquests objectius que ens porten al propòsit de l’empresa.

Per tant, el comportament ètic de les persones, d’acord a aquests valors que en el nostre cas a Pascual són la Qualitat, la Proximitat, la Integritat, la Passió i la Innovació ens ajuda a estar millor coordinats, generar més confiança entre nosaltres mateixos i els nostres grups d’interès, a ser més àgils, i en definitiva a millorar la nostra competitivitat com a empresa.

2. Aviat es complirà un any del teu nomenament com a director de Gestió Ètica, Responsable i Excel·lent de la Corporació Empresarial Pascual. No és habitual que la gestió ètica estigui present com a focus central en el càrrec de la persona encarregada d’impulsar la responsabilitat social a les empreses. Què suposa per a Qualitat Pascual la gestió ètica en la companyia?

Per a nosaltres la gestió ètica suposa incorporar aquesta dimensió en el nucli del nostre model de gestió propi de Pascual.

A Pascual hem identificat com una gran oportunitat el fet d’integrar enfocaments que fins ara estaven sent desenvolupats de manera separada. Un dels grans reptes de les organitzacions, al meu entendre, és el desenvolupament d’una visió més sistèmica i integrada de les coses. Les estructures organitzatives funcionals clàssiques, amb fort pes de la jerarquia i l’orientació a les sitges han fet que les organitzacions perdin aquesta visió de sistema i hàgim desplegat enfocaments de gestió com si fossin coses diferents des departaments diferents.

Nosaltres hem vist que la clau de fer realitat i de convertir en avantatge competitiu el nostre model de gestió és que veritablement s’integri de forma natural i òptima, de manera transversal, a totes les àrees de gestió i a tots els nivells organitzatius de la companyia. A aquesta aproximació l’hem anomenat enfocament “maceta“. No volem tenir una gran àrea de cultura corporativa / gestió ètica, o d’RSC o d’excel·lència, sinó que el que volem és que el nostre negoci i totes les persones que l’integren gestionin segons un model de gestió ètica, responsable i excel·lent. Aquest és el gran repte que tenim.

El vessant de la gestió ètica la veiem molt vinculada al desenvolupament d’una cultura de compliment basada en comportaments associats al valor d’integritat per part de totes les persones de Pascual. Creiem fermament que la clau de la gestió ètica està en el gestor i en les persones de l’organització, en la primera línia de defensa. L’empresa pot (i de fet ha de) establir controls, i segones i terceres línies de defensa, però on ens la juguem de veritat és en desenvolupar una cultura en què des del moment de la selecció, incorporació, desenvolupament, avaluació i sortida de les persones de l’organització es treballi i valori la capacitat de les persones per prendre les millors decisions d’acord a aquests principis d’integritat i d’actuació ètica.

3. Una de les funcions que desenvolupes és ajudar a impulsar i donar suport a la implantació real de les directrius emanades des del Consell d’Administració en matèria de gestió ètica, responsable i excel·lent a totes les societats de la corporació, incorporant així els principis de RSC en el negoci . Són necessàries noves competències de lideratge a tota l’organització per aconseguir-ho? Quins destacaries?

En aquest punt diferenciaria dues perspectives diferents.

D’una banda, hi ha les funcions que ens ocupem d’ajudar a tota l’organització a integrar de forma natural en la seva forma de fer aquests principis de gestió. Curiosament, som funcions que juguem un doble paper. D’una banda, facilitar, donar suport, donar servei, formar les àrees de negoci en aquests principis i en els sistemes i eines desenvolupades per a la seva integració en la gestió i de l’altra vetllar perquè es compleixi aquesta forma de treballar. A aquest lideratge l’hem batejat com “lideratge maceta” i requereix d’unes habilitats molt especials i que fan evolucionar el concepte de lideratge sobre el model tradicional: lideratge de servei, capacitat d’influir, desenvolupament de l’habilitat d’escolta activa, capacitat de gestió transversal i de projectes complexos, en definitiva “liderar sense càrrec”, però fent que les coses succeeixin.

D’altra banda, els gestors i líders de l’organització també estan vivint un canvi important en el model de lideratge i en les habilitats associades a aquest. Diria que hi ha 3 grans tendències que marquen aquest canvi:

Una aposta forta per l’autenticitat de la persona, perquè pugui expressar-se tal com és, el que ens porta a contextos més diversos que requereixen líders inclusius que siguin capaços de generar el context adequat perquè pugui expressar-se aquesta autenticitat de la persona i pugui alliberar tot el seu potencial.

Una tendència cap a contextos menys jeràrquics, més autogestionats, que fan que els “comandaments” tradicionals hagin d’aprendre a assumir un paper de facilitadors, de servei als altres, de remoure obstacles perquè els equips i les persones puguin tirar endavant les seves iniciatives d’una manera més àgil.

Una necessitat de desenvolupar contextos de treball inspiradors, marcats per un propòsit d’impacte positiu, que va molt més enllà del benefici econòmic o de la tornada a l’accionista, el que exigirà dels líders desenvolupar noves habilitats que permetin donar un significat molt més complet del treball de les persones i de la seva contribució a la consecució del propòsit de la companyia.

4. La majoria de les companyies disposen d’una relació de valors o principis corporatius que llueixen a les parets, però el que habitualment resulta difícil és “baixar” aquests valors a l’activitat quotidiana de l’organització i avaluar la seva aplicació real. Quins són els principals reptes que això planteja?

Efectivament hi ha una gran diferència entre tenir definits i explicitats els valors de la companyia i que l’empresa tingui una cultura forta, viscuda i reconeixible basada en unes conductes i comportaments que reflecteixin aquests valors explicitats i desitjats. Salvar aquest “gap” entre el desig de la Propietat o de l’Alta Direcció i la realitat del que es viu a l’Organització és el gran repte i on hi ha la clau per construir un avantatge competitiu tremendament difícil de copiar.

És cert que la Propietat (en el nostre cas la Família Propietària Pascual com a companyia familiar) tenen el paper i la responsabilitat de definir aquesta cultura desitjada, però a partir d’aquí hem de definir els mecanismes perquè això es faci realitat: la nostra política de persones, els processos associats de gestió de persones, el codi de conducta, eines per mesurar l’eficàcia del lideratge i la vivència dels valors en la companyia.

En qualsevol cas, si hagués de quedar-me amb els elements que em semblen claus per a la vivència real dels valors destacaria el paper de la direcció com a “role model” de gestió ètica. Aquí hem de ser especialment curosos amb la selecció i inducció dels nous directius en la companyia i amb els processos de mesurament i avaluació de l’eficàcia del seu lideratge d’acord a aquests principis de comportament. L’altre aspecte que em sembla fonamental és articular mecanismes de reconeixement / reforç de conductes positives i la correcció ràpida i clara de comportaments desalineats. L’organització ha d’entendre de manera clara que hem de vetllar d’alimentar i desenvolupar la nostra cultura tots els dies i que tots som responsables i partícips de la mateixa.

5. Recentment, en una entrevista que concedíreu la revista Forbes comparties que esteu fent un esforç important per desenvolupar contextos inclusius que promoguin la diversitat i l’autenticitat de les persones en un entorn d’igualtat d’oportunitats i aposta pel mèrit. Quin paper té tot això en la gestió d’una cultura ètica de les organitzacions?

A Pascual aspirem a aconseguir que les persones desitgin desenvolupar tot el seu potencial i capacitats a la nostra empresa. Això no és una cosa que puguis exigir a la gent. Pots exigir que la gent sigui puntual o treballi la jornada acordada però no que del millor de si mateix. Això només ho farà si vol fer-ho.

Per això la nostra aspiració és generar el context adequat perquè aquesta voluntat d’expressar el màxim potencial de cada persona es produeixi i per això pensem que és fonamental que la persona es pugui expressar tal com és, que l’organització no només accepti, sinó que valori la seva diversitat.

En aquest context és més necessari que mai que tinguem unes regles bàsiques de funcionament i d’actuació que ens permetin desenvolupar confiança entre nosaltres i cap als nostres grups d’interès i aquí és on veig el paper de la cultura corporativa i la gestió ètica. Si acceptem la diversitat i la visió de cada persona, però alhora acceptem que treballem junts per a un propòsit comú i amb unes mateixes regles de joc que són el que ens fa diferents i el que ens proporciona una identitat com a equip, guanyarem en capacitat d’innovació, autogestió, proactivitat i apoderament de les persones però també en confiança, cultura de compliment i desenvolupament d’estàndards alts de comportament ètic.

6. Si haguessis d’il·lustrar amb tres paraules què significa per a tu incorporar l’ètica en la presa de decisions, quins serien?

Autenticitat, responsabilitat i consciència.