La Fundació Corresponsables i la firma de consultoria beethik hem realitzat UN NOU ESTUDI PER MESURAR I MILLORAR LA CONFIANÇA que tenim en les organitzacions en les que treballem.
El més destacat:
La confiança ha millorat 1,3 punts respecte a l’estudi similar realitzat el 2011, i ha passat de 5,89 a 7,2 (escala d’1 a 10).
Investigador de l’Institut d’Innovació Social -del que va estar fundador i director- i professor associat del Departament de Direcció General i Estratègia d’ESADE. És vicepresident de la Fundació Jaume Bofill i membre del patronat de la Fundación Hazlo Posible.
Va ser el director general i actualment és el president d’Oxfam Intermón i membre del Comitè de Direcció d’Oxfam Internacional.
Anteriorment va formar part de la junta directiva internacional del Global Reporting Initiative (GRI) i va treballar a la Generalitat de Catalunya i a la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC).
1. Què et suggereix el concepte d’ètica de la responsabilitat radical?
A mi em suggereix sobretot autenticitat. Una ètica que surt des de dins de les persones, de les organitzacions, per comportar-se de manera radical en coherència amb els avenços de la responsabilitat social i mediambiental. I aquesta autenticitat connectada amb la responsabilitat vol dir que es mira des dels valors, des del que cal per contribuir al bé comú; i des de la resposta a la pregunta de què pot fer una persona i una organització per desenvolupar la seva missió, el seu propòsit. Però sempre partint d’aquesta autenticitat radical, on es connecta l’ètica personal i organitzativa amb la contribució a la societat.
2. Tens una llarga trajectòria d’investigació i docència en l’àmbit de la innovació social. Què significa per a tu aquest concepte? Quin valor aporta a les organitzacions?
Per mi la innovació social són totes aquelles solucions que donen respostes d’una manera més adequada i amb millors resultats als reptes socials i mediambientals que tenim -als que no estem responent adequadament- i també als nous reptes que es van generant amb el progrés de la humanitat.
Innovació social són solucions tecnològiques, solucions creatives, són noves maneres de fer les coses, noves maneres de crear aliances…Poden ser desenvolupades tant per organitzacions de la societat civil, com per empreses o administracions públiques. Però quan la innovació té més impacte és quan s’emmarca en processos sistemàtics que provenen de la col·laboració multisectorial.
3. La gestió de les organitzacions del tercer sector ha canviat de manera significativa les darreres dècades. Quins són els principals canvis que destacaries? Tenen alguna assignatura pendent?
Crec que en els darrers 15 anys les ONG i les entitats del tercer sector han passat de ser vistes com aquestes estrelles de les quals la gent sempre tenia una visió positiva sobre la seva contribució al bé comú, a ser percebudes de diferents maneres: una part de la societat en desconfia, una altra part se sent incòmoda davant els reptes, crítiques i desafiaments que plantegen i una última part considera que són fonamentals per transformar la societat.
La gestió de les ONG es desenvolupa, avui, en un context més difícil, més polaritzat, en què la societat desconfia de tota mena d’organitzacions i on les entitats socials més grans i més internacionals tenen una necessitat més gran de demostrar la seva vàlua i la seva integritat, perquè la gent valora el que és més petit i proper.
Per a les ONG, actualment és fonamental avançar en tots aquells factors que reforcin la seva legitimitat per actuar i la confiança i això s’aconsegueix sense perdre mai de vista el propòsit, cuidant el seu talent –l’intern i el col·laboratiu extern– i amb una clara orientació a resultats. Per abordar aquests reptes des d’una perspectiva més innovadora i emprenedora, és molt important establir aliances estratègiques amb diversos actors que aporten competències i punts de vista complementaris.
Al meu entendre, el gran repte que tenen ara se centra en la connexió amb la societat. Abans, aquesta qüestió era evident i clara, però ara és molt més complexa, sobretot quan parlem dels sectors més joves de la societat. En un estudi que hem fet recentment, veiem que qui més desconfia de les ONG són les persones més joves. Aquesta evidència ens indica que la joventut és capaç de canalitzar les iniciatives solidàries al marge de l’actuació de les ONG.
4. En una entrevista que et van fer fa un temps deies que “la legitimitat per ser líder social te l’has de guanyar cada dia”. Com definiries el lideratge que cal per impulsar la transformació de les organitzacions? És diferent segons el sector al que ens referim -empresarial, sector públic, tercer sector-?
Crec que el lideratge que veritablement funciona a les entitats socials és un lideratge autèntic, de persones apassionades per la missió, que actuen combinant la intel·ligència emocional i cognitiva, que es coneixen i que són capaços de treballar i treballar per millorar. Persones que saben aconseguir resultats i que, a més, són capaços de treballar amb altres persones que són tan competents o més que elles.
És un lideratge que també ha de ser molt compartit, dins i fora de l’organització, més generador de líders (que no de seguidors), capaç de construir organitzacions de manera col·laborativa.
També és un lideratge capaç d’unir i contagiar una visió estratègica, amb capacitat d’influència social, d’emprenedoria i de construcció dels fonaments i els factors d’èxit de l’organització. És un lideratge esperançador, que genera solucions, que no només transmet crítiques i exigències a la societat, sinó que és capaç d’aportar propostes i solucions i actuar perquè aquestes es facin realitat.
5. Si parlem de gestió ètica, quins creus que són els valors predominants avui en les organitzacions? Són els mateixos en les entitats socials i en les empreses? I quins haurien de ser els valors que haurien de formar part de les organitzacions per avançar cap a una societat més autèntica, humana i sostenible?
Aquesta pregunta la connecto amb l’anterior. El lideratge al tercer sector és una cosa diferent. Primer perquè, encara que en altres sectors el propòsit és determinant, en el cas del tercer sector és vital. Segon, perquè l’estil de lideratge és molt més compartit, amb més pes de la intel·ligència emocional. Tercer, perquè la manera que tenen les persones d’aglutinar voluntats és, principalment, a través de la missió i els valors. I quart, perquè al tercer sector hi ha molta dispersió, costa centrar-se en el que és més estratègic. Per això, la missió i la visió són determinants per saber focalitzar-se en allò que pot generar més valor afegit i impacte social.
Al tercer sector hi ha dos o tres valors que són més necessaris i determinants que en altres organitzacions:
6. Tenim la impressió que parlar d’ètica genera rebuig o almenys reticències en el món organitzatiu. Estàs d’acord amb aquesta percepció? Per què?
Bé, jo crec que cada cop genera menys rebuig. L’ètica es percep com una cosa bonica, però poc pràctica. En general, agrada més parlar de responsabilitat, de sostenibilitat, però si aquestes dues coses no es basen en l’ètica poden ser molt oportunistes, i poden ser percebudes com a molt superficials i poc transformadores.
L’ètica ens connecta amb els valors i les realitats; marca unes referències que són fonamentals, no només per establir la cultura organitzativa, el tipus de lideratge o per focalitzar on es vol i no es vol estar, sinó que també és fonamental per prendre decisions, sobretot quan hi ha conflictes entre la voluntat de responsabilitat i el compte de resultats. Aquí l’ètica serveix per marcar una direcció clara cap a on es vol anar. Jo soc optimista, les organitzacions no tendeixen a parlar d’ètica, però cada cop incorporen més els elements ètics en la seva manera de ser, de fer, de comportar-se i de prendre decisions. En les situacions en què l’ètica no es té en compte, es pot generar un efecte rebot negatiu de percepció d’inconsistència important entre les voluntats de responsabilitat i les pròpies actuacions. Això es resol incorporant els diferents elements de l’ètica en la gestió, no només de les entitats del tercer sector, sinó en la gestió de tot tipus d’organitzacions.
7. Quins són els principals missatges que intentes transmetre als teus alumnes i especialment a les noves generacions?
Jo no soc gaire de donar missatges. El que sí que intento és que tinguin un esperit crític, que realment quan s’han d’enfrontar a situacions complexes, ja siguin de casos d’estudi i aprenentatge, de relacions o de realitats empresarials, que la dimensió social i ambiental sigui tan important com la dimensió econòmica. Que tinguin en compte també una perspectiva a llarg termini on l’opinió dels diferents grups d’interès és fonamental. I, sobretot, que quan exerceixin el rol de lideratge ho facin de manera responsable, capaç de generar valor per a la vida de les persones, la seva organització i a la societat. Això implica sacrificar-se i estar obert a millorar i transformar-se per generar impacte i fer possible que moltes altres persones també actuïn de la mateixa manera.
8. Per acabar, en tres paraules, què significa per a tu incorporar l’ètica a la presa de decisions?
Per mi serien consciència, sensibilitat social i, al final, també tenir en compte les implicacions que tenen les nostres decisions en els grups d’interès, especialment en els que estan en una situació més vulnerable.
Alfonso Jiménez és una persona amb un alt reconeixement com a consultor d’empreses en matèria de persones i talent, havent estat pioner en la introducció de diverses pràctiques a la nostra comunitat de negocis, des de companyies com Andersen Consulting, Watson Wyatt -de la que va ser conseller i CEO per a Espanya- i People Matters.
Actualment, és soci de la firma internacional Exec Avenue, responsable de la pràctica de Board Services a Espanya i conseller no executiu a diferents societats mercantils, associacions i fundacions.
És doctor en psicologia per la Universitat Autònoma de Madrid, PADE per l’IESE i diplomat en bon govern corporatiu per l’IC-A. Té una forta vocació acadèmica i ha escrit diversos llibres com “Creant valor a través de les persones”, “Immigració i empresa”, “Employer Branding: la gestió de les marques per atraure i retenir el talent” i “L’art de liderar” , entre d’altres. Recentment ha publicat “La segona carrera”, amb el focus posat al talent sènior.
1. Què et suggereix el concepte d’ètica de la responsabilitat radical”, relacionat amb l’aprofitament del coneixement i l’experiència acumulada del talent sènior?
A mi em sembla que tot allò que té a veure amb la feina té moltes implicacions amb la responsabilitat. El treball és la via principal de generar riquesa, d’ascens social, i segons com es faci està carregat de decisions ètiques. No és el mateix basar-se en mèrits que en altres criteris. La feina és una cosa que denota la qualitat humana dels líders empresarials i tot allò que l’envolta està relacionat amb decisions d’impacte. I això es posa de manifest especialment en la gestió que es fa del “talent sènior” ja que es produeix un triangle entre la persona, l’empresa i la societat.
Venim d’un entorn on expulsàvem molt d’hora els professionals i directius i curiosament a les tres parts els semblava bé aquesta pràctica, per a l’empresa suposava “refrescar” les organitzacions ficant gent jove suposadament millor preparada i suposadament més compromesa, per a la persona que passava a una situació de pre-jubilació, suposadament estupenda i, finalment, per a la societat era una cosa ben vista, una cosa que “calia celebrar”.
Tot i això, aquesta pràctica és negativa per a totes les parts, per a l’empresa perquè elimina un talent que pot continuar aportant valor, això sí, cal gestionar-lo adequadament per evitar la seva obsolescència i la pèrdua de compromís. Per a la persona és negatiu, ja que se li elimina la via de continuar aportant valor, del seu propòsit vital i d’una renda important derivada del treball. Finalment, per a la societat és negatiu ja que anticipa la inactivitat i aquesta persona passa de ser un contribuent a ser un beneficiari de les prestacions socials. Tot això s’està qüestionant i, de mica en mica, s’està endarrerint el moment en què la persona surt del mercat de treball, estenent la vida laboral, cosa que és bona per a totes les parts de l’equació.
2. Quins valors reflecteix la nostra societat que, tot i comptar amb dades que mostren una tendència innegable a l’envelliment sociodemogràfic, no ofereix oportunitats ni recursos a les persones amb capacitat i voluntat de continuar aportant valor a la societat?
És una paradoxa de la nostra societat. En el fons semblaria que la feina és com una maledicció bíblica, una cosa negativa que cal fer durant algunes dècades, però que quan menys, millor. En el fons, hauríem d’entendre el treball com a una contribució social, una manera d’aportació de valor econòmic i social. En el fons subjau una concepció de la feina com una cosa negativa i que com més aviat la persona deixi d’haver de fer-ho, molt millor. Per això, les famílies, els amics celebraven la “pre-jubilació”. A mercats més madurs, la sortida anticipada no s’entén. És percebut com una cosa negativa ja que tothom sap que aquesta persona passa de ser un “contribuent” a ser un “beneficiari” del sistema de protecció social. Hauríem d’entendre la feina com la principal via de contribució social.
3. Al llibre que has publicat recentment – “La segona carrera” – defenses la idea d’aprofitar el talent sènior i mostres diferents figures que permeten allargar l’activitat professional. Quines són les figures més rellevants?
S’hauria de distingir entre activitats, el llibre està molt focalitzat en el rol dels directius. Aquelles persones que es van fer professionals i després els va tocar dirigir els projectes, en uns casos per iniciativa pròpia convertint-se en empresaris i en altres casos per compte d’altri. En el primer cas, la vida laboral sol estendre’s; de fet, en els estudis que fem per a la Fundació Mapfre cada any, hem vist que són els que més estenen la vida laboral; no obstant això, en el segon cas, els directius que lideren projectes per compte d’altri tenen un gran handicap i és que si per qualsevol circumstància, surt del projecte amb 50 anys o més, la probabilitat de trobar un altre projecte per compte d’altri és molt baixa. Pràcticament, només li queda l’opció de cercar activitats per compte propi, col·laborant en projectes mitjançant diverses figures, però totes sota la modalitat de treball per compte propi. Un exemple és la figura de l’interin management per liderar un projecte durant un període de temps determinat. Però a més hi ha altres figures diverses, com ser conseller, formar part d’un Consell Assessor, ser senior advisor. Cadascuna d’aquestes figures té les seves regles.
4. Quines són les principals motivacions que té una persona per emprendre una segona carrera? Estan totes les persones, sigui quin sigui el seu lloc de treball, el seu gènere, les seves circumstàncies socioeconòmiques… en les mateixes condicions?
Bàsicament hi hauria tres raons per estendre la vida laboral. La primera és financera, continuar tenint uns ingressos i no començar a disposar del patrimoni de manera prematura. La segona és per salut i benestar, el professional, el directiu que ha estat treballant al 100% durant molts anys, passar d’un dia a l’altre al 0% és dolent per a la salut i el benestar. Està acreditat que això té implicacions negatives en termes físics, en termes cognitius, en faltar estimulació, en termes socials ja que es restringeixen molt les relacions socials i finalment, i per a molts, el pitjor, per una pèrdua de propòsit, la raó per la que aixecar-se cada dia. No és sostenible que anticipem la sortida del mercat laboral tants anys. Per exemple, els directius centreeuropeus es retiren del mercat amb una mitjana de set anys més tard que al nostre país. No és bo per a la persona, no és bo per a la societat i és poc justificable davant d’Europa.
5. I què passa amb els col·lectius que exerceixen llocs de treball menys qualificats? o llocs de treball en què es requereixen unes condicions físiques que amb l’edat es deterioren? Estem parant atenció a les opcions d’adaptació o canvi de condicions perquè puguin completar la seva vida laboral?
Evidentment en llocs que requereixen unes altes condicions físiques, caldrà finalitzar aquests llocs abans, però això no hauria de significar que no es puguin cercar altres ocupacions que no requereixin aquestes condicions físiques. Recordo una bona pràctica publicada en un estudi de l’IE Business School d’una experiència a Naturgy amb les quadrilles de manteniment de xarxa que de vegades han de fer les tasques de camp en condicions extremes, doncs bé, van fer un programa per reciclar-los cap a altres ocupacions, per exemple, la revisió d’instal·lacions domèstiques, mitjançant la internalització d’aquesta activitat. El més trist és que quan se’ls va proposar, molts preferien sortir “pre-jubilats” i només un determinat percentatge es van apuntar a aquest programa de reciclatge amb l’objectiu d’estendre la seva vida laboral. El problema és, novament, de valors, sembla que el treball és una cosa maleïda que quan menys es faci, millor.
6. Des d’una perspectiva de “condicions de mercat”, la nostra societat actual ofereix oportunitats a les persones sènior per continuar oferint el seu talent? o, dit altrament, hi ha una adequada relació entre “l’oferta” i la “demanda”?
La taxa d’activitat es comença a reduir al tram entre els 46 i els 50 anys. Després dels 50 es redueix dràsticament, sota aquestes dades hi ha dos fets. El primer és que moltes empreses fan els ajustaments amb els treballadors sènior. Una pràctica anticonstitucional a alguns països i molt mal vista en altres. Però el segon problema és que la probabilitat de trobar una altra feina es redueix tremendament. Hi ha un fort edadisme al mercat. De fet, un dels problemes és que molts professionals i directius que surten del mercat entre els 50 i els 54 anys o entre els 55 i els 59 anys, dediquen molt de temps i esforç a buscar un altre projecte per compte d’altri. Temps preciós que perden fins que assumeixen que això no es produirà.
7. Quines mesures creus que es podrien impulsar (legislació, convenis col·lectius, normes internes de les empreses…) per conservar, retenir i/o posar en valor el talent dels i les sèniors?
Sens dubte caldria procurar finalitzar les carreres professionals al voltant del moment d’accés a la jubilació ordinària. Caldria ser molt exigents quant als criteris d’accés a la pre-jubilació. En aquest punt caldria considerar que davant d’una necessitat d’ajust, aquest es faci sense tenir en compte l’edat com a factor d’inclusió a les llistes de sortida. Hi ha una altra figura que són les jubilacions anticipades a què s’acullen un munt de professionals i directius a les seves sortides. I, finalment, caldria premiar l’extensió de la vida laboral als professionals que així ho desitgen i sempre que hi hagi un acord entre l’empresa i el professional. Igualment, caldria treballar la inclusió dels treballadors sèniors que avui són percebuts de manera negativa, fins i tot per part dels clients. I, finalment, caldria fer campanya social per explicar que el professional que decideix continuar actiu és un activista social, algú amb qui la societat estaria en deute.
8. Segons els estudis i informe de tots els organismes internacionals de referència (OMS, UE, Nacions Unides, etc.) la soledat no desitjada és un dels principals factors sociodemogràfics amb més impacte en la qualitat de vida i la salut mental i emocional de les persones grans. Com pot contribuir a disminuir aquesta solitud el fet d’oferir oportunitats de desenvolupament del talent i l’aportació de valor d’aquestes persones?
La feina és un generador de moltes coses positives per a la persona. Li desenvolupa les seves capacitats, facilita relacions i li dona propòsit. Quan es treu la feina de la vida, es redueix tot això, és molt difícil el desenvolupament de noves capacitats, es redueixen les relacions als grups d’amics més propers i es perd la raó per aixecar-se cada dia. Quan em reuneixo amb directius que porten un parell d’anys en dic sec, sense fer res, i volen “fer alguna cosa” és impressionant el procés de deteriorament patit. És un deteriorament que es percep a simple vista, a la imatge, a la cura personal, a les capacitats cognitives, a les relacions i al propòsit personal. Em diuen, el que porto pitjor és que als matins no tinc cap raó per aixecar-me. Molts cops pensem una vida sense feina com una cosa idíl·lica, com unes vacances permanents, però la realitat és que això no és així; o es cobreixen aquestes necessitats d’alguna manera amb il·lusió, per exemple, amb activitats de voluntariat o aprenent noves coses, o s’acaba en un estat d’inactivitat i desídia perillós.
9. Finalment, si haguessis d’il·lustrar, amb tres paraules què significa per a tu incorporar l’ètica a la presa de decisions per potenciar les oportunitats i la cura del talent sènior, quines serien?
Doncs diria que quan un gestor de persones està davant d’una persona entre 50 i 59 anys i li planteja que “s’hi ha d’anar”, pensi en les conseqüències per a aquesta persona, però també que pensi en les conseqüències socials de la decisió. Probablement ningú el contractarà i entrarà en un procés de deteriorament físic, cognitiu i social accelerat. Li impactarà a la seva autoestima. Li tensarà fins i tot la seva relació a les seves estructures familiars més properes. I jo em preguntaria: he fet tot el que estava a la meva mà perquè aquesta persona no s’hagi d’anar anticipadament? Per què deixem de formar-lo quan va fer els 40 anys? Per què se li ha anat la il·lusió per la feina, per què ja no li brillen els ulls davant de nous reptes, quan va perdre el seu compromís? És veritat que molts professionals i directius a aquestes edats han perdut el seu compromís, però l’empresa segurament tindrà part de responsabilitat. Crec que cal qüestionar les polítiques de gestió de persones per assegurar que aquest procés de profecia auto-complerta respecte als sèniors realment es produeixi. La solució fàcil és la sortida, una sortida que, moltes vegades és cap al no-res. I només en alguns casos cap a “segones carreres” d’èxit. Hi ha professionals i directius que ressusciten, que recuperen el compromís de les primeres ocupacions. Conec casos impressionants de gran aportació de valor a la “segona carrera”, casos de professionals i directius que estaven desmotivats, avorrits, que se sentien com un moble a l’empresa on treballaven, que quan els van plantejar la sortida, la van veure com un alliberament, i que es van resistir a no fer res, eren massa joves per no fer res. S’hi van posar i avui són consellers i conselleres d’elit o han posat en marxa projectes empresarials reeixits a partir de la saviesa vinculada a l’experiència, o han trobat una vocació oculta com a docents. En fi, caldria mirar els ulls a aquesta persona i ser conscients del que ens perdem amb la seva inactivitat. Fins i tot els podem ajudar a aquesta segona carrera per donar sentit a la seva vida professional una vegada que deixi l’empresa.
Si vols llegir la connexió a Alfonso Jiménez realitzada l’any 2021, pots fer-ho aquí.