Connexions beethik: entrevista a Nuria Chinchilla

Nuria Chinchilla

És professora ordinària del Departament “Direcció de Persones a les Organitzacions”, titular de la Càtedra “Carmina Roca i Rafael Pich-Aguilera” de Dona i Lideratge (Iniciativa I-Wil, IESE Women in Leadership) i Fundadora del Centre Internacional Treball i Família de l’IESE Business School. Membre de la Reial Acadèmia de Ciències Econòmiques i Financeres.


1. Què et suggereix el concepte de l’ètica de la responsabilitat radical?

L’entenc especialment aplicada a la presa de decisions. Prendre decisions ètiques és tenir en compte l’impacte que generen al decisor i a les persones que són impactades per la decisió. I és responsabilitat perquè cal respondre davant de les necessitats reals dels altres i de les pròpies.


2. Durant el segle XX s’han fet nombroses investigacions sobre el concepte de lideratge, que han originat diverses teories i definicions. Una gran majoria es basen en l’apriorisme que el lideratge significa “dirigir a altres”, cosa que ens ha portat a associar el lideratge a les persones que ocupen una posició de jerarquia (de comandament) respecte d’altres (d’obediència). Dirigir i liderar, són dos conceptes que hauríem d’aclarir i diferenciar? Creus que hauríem d’actualitzar el concepte de lideratge?

Clarament dirigir i liderar són dues coses diferents. El que dirigeix va marcant el camí i la manera de tirar endavant, però el líder dona més espai perquè les persones puguin desenvolupar les seves capacitats, posar en pràctica la seva manera de fer les coses, desenvolupar les seves competències i també treure’n la millor versió de sí mateixes.

Crec que sí que s’hauria d’actualitzar el concepte de lideratge com el d’aquelles persones que són capaces de generar confiança en les competències que tenen i també en les seves intencions.


3. Ens trobem, a nivell global, en un dels moments més incerts i de més vulnerabilitat de les darreres dècades i la confiança, que podria ser l’element de superació clau, sembla estar en fallida. Segons el darrer estudi sobre confiança d’Edelman 2022, les institucions considerades més competents i ètiques són les ONG i després les empreses. Les que no aproven en confiança són els governs i els mitjans de comunicació. Ens pots aportar una reflexió sobre les possibles causes?

La manca de confiança en els governs i en els mitjans de comunicació deriva de la presa de conciència per part de la ciutadania sobre com, tant els uns com els altres, estan actuant en funció dels seus propis interessos. Els mitjans de comunicació, responent als interessos dels seus finançadors i donant-nos informació de vegades irrellevant, de vegades esbiaixada… i no aquella que realment importa. Ens diuen mitges veritats, cosa que no dona resposta a les nostres necessitats d’informació.

Amb els governs passa una cosa semblant. Estan centrats a curt termini i actuen en funció dels vots i les eleccions. Això els impedeix centrar-se en el bé de la ciutadania; no estan prenent decisions ni fent lleis que es necessiten per continuar prosperant cap a una societat més sostenible; al contrari, sovint estan prenent decisions que impedeixen que puguem tirar endavant des de la llibertat de les persones.

Per la seva banda, les empreses i les ONGs sí que, en general, estan satisfent necessitats reals de les persones i això fa que la gent cregui i hi confiï més. Les empreses contribueixen amb productes i serveis que són útils i estan aportant entorns de treball segurs i saludables. I les ONG ajuden a solucionar problemes socials oferint serveis vinculats a la solidaritat. I això la ciutadania ho valora molt.


4. Cada cop són més les organitzacions que formulen el seu propòsit. Com encaixa això en el marc clàssic de missió, visió i valors?

Propòsit és una altra manera de parlar de la missió. El propòsit d’una companyia és el perquè està on està, quina funció compleix i quines són les necessitats que està satisfent. Per a mi, el propòsit és el mateix que la missió.

És molt bo que les empreses i les organitzacions explicitin quin és el seu propòsit, però després el més important és portar-lo a la pràctica diària i no ser inconseqüents, o poc coherents. També cal fer un propòsit que sigui atractiu, de manera que les persones que hi treballen puguin sentir-s’hi identificades i ho apliquin a la seva pràctica diària.

Però jo posaria l’èmfasi en els valors i dono la volta a l’ordre en què estava enunciat a la pregunta. Perquè només si tenim en compte quins són els nostres valors podem descobrir després quina és la missió o el propòsit únic i irrepetible de cada empresa. Si no tenim en compte els nostres valors a l’hora de definir el propòsit, aquest pot arribar a ser molt reduccionista i respondre a una visió mecanicista, a curt termini o psicologista.


5. Des de la teva dilatada experiència com a docent a una escola de negocis, has observat algun canvi en la formació sobre ètica al llarg dels anys? Es diu que està canviant la manera de fer “negocis”, això té alguna cosa a veure amb l’ètica?

La manera de fer negocis va canviant perquè la ciutadania està en transformació. Hi ha més maduresa, més informació, més moviment entre empreses, … Ara, l’empresa amb un pur enfocament financer i a curt termini ha de canviar per ser sostenible. Fins i tot les grans empreses americanes ja s’han adonat que això és així i que han de canviar i passar del seu enfocament de shareholder (centrat en els accionistes) a focalitzar-se en tots els stakeholder (grups d’interès). Estem passant d’un capitalisme financer a curt termini a veure l’empresa d’una manera més holística amb un propòsit, uns valors i un impacte que cal gestionar en positiu, tenint en compte a tots els grups d’interès.

I això té molt a veure amb l’ètica perquè passem de veure l’empresa com un negoci financer pur a entendre-la com una organització amb valors. Estem passant a valorar els empleats com a persones úniques i irrepetibles, amb les seves circumstàncies, les seves necessitats, amb la seva capacitat d’innovar, d’aportar i de tenir una vida plena.


6. Una de les iniciatives de què ets impulsora és la xarxa IESE Women in Leadership (I-WiL), una comunitat de dones líders de totes les edats i en diferents etapes de la seva trajectòria, la missió de la qual és fomentar la diversitat a les empreses i el lideratge de les dones com a motor d’un canvi social positiu a tot el món. Una de les línies de recerca se centra en les competències de les dones líders. Quines serien les més essencials?

La primera és la seva mirada femenina complementària a la masculina. Està al seu ADN i es converteix en sinèrgica quan tots dos es posen a treballar conjuntament. Elles veuen persones completes i anticipen conseqüències de les accions en les persones què els envolten. Estan més en els detalls i són més autocrítiques.

Les dones líders són també molt bones en gestió del temps perquè tenen força agendes a més de la del treball. I totes se les prenen seriosament perquè l’ambició femenina és molt àmplia; no se centra a voler ser CEO, sinó a voler viure tots els àmbits de la vida de manera plena: com a part d’una família, com a membre d’una empresa i com a integrant d’una societat.

Una altra competència d’una dona líder és treballar bé en equip: unir persones, construir ponts, ser empàtiques, posar-se al lloc de l’altre, saber escoltar.


7. Com afirmes, “és ja innegable el valor que aporta la mirada de la dona als consells d’administració”. Tot i això, a les empreses cotitzades la presència femenina encara està per sota del 30%, recomanació feta per la CNMV pel 2020. Quines són les palanques clau que hauríem d’activar per avançar?

Avui dia estem al 34% de dones als consells d’administració de l’IBEX. En un any o dos estarem al 40% que és el que demana la CNMV. Al mercat continu estem al 28%, una mica per sota, però arribant. Estem evolucionant de manera continuada i anem bé. Jo crec que no cal revolucionar amb quotes ni res semblant, això seria negatiu i se’ns tornaria com un boomerang en contra de les persones que han estat discriminades de manera positiva. Ja està arribant. No necessitem més palanques.

El que sí que necessitem és més dones als comitès directius. Per què no arriben les dones? Hi ha sostres de vidre? Cal canviar certs costums i millorar les cultures empresarials –no només en els sistemes formals, que també– i ser més flexibles en els horaris, en els tipus de jornades, aconseguir la direcció per objectius i no tant per presentisme, cal impulsar que els directius siguin veritables líders en el sentit ampli, que es pugui negociar en cada cas el que és factible… Tot això segurament té a veure amb els sostres de vidre que tenen les dones, com a conseqüència d’una visió masculina del que ha de ser un líder.

Però també hi ha els que jo anomeno sostres de ciment que les dones s’autoimposen: una autoestima potser més baixa, també perquè s’estan comparant amb homes en lloc de comparar-se amb el model de lideratge femení, la seva capacitat de negociació per a elles mateixes és menor que quan negocien per a altres, la capacitat de delegació també és menor perquè són molt perfeccionistes (sembla que ho fan millor elles sempre, a casa i fora de casa). Als sostres de ciment trobem també tots els temes de conciliació: moltes no volen arribar a comitès de direcció perquè veuen que serà impossible reconciliar el treball amb la vida personal i familiar. I l’ambició femenina ja hem comentat que és més àmplia que la masculina o, si més no, així ha estat històricament.


8. Per acabar, en tres paraules, què significa per a tu incorporar l’ètica a la presa de decisions?

Economia i societat sostenibles.

Una vegada més… un Sant Jordi [radicalment] diferent

Recordeu el nostre poble de Sant Jordi? Us el vam presentar l’any 2019. I les nostres intrèpides dragona i princesa? El 2020 ens van explicar com havia estat el viatge pel món i l’any passat van compartir les seves emocions després dels mesos més durs de pandèmia.

Avui han tornat a reunir-se per celebrar el 4t aniversari de connexions_beethik i just quan estaven en plena festa ha aparegut un ésser estrany que ha provocat el pànic entre totes les presents.

Continua llegint